В течение многих лет менеджеры по продажам многих компаний полагались на лучших исполнителей и огромное количество торговых представителей, чтобы оставаться конкурентоспособными. Но хотя они, возможно, и продержались на плаву благодаря этой технике "крылья и молитвы", их отделы продаж не процветали так, как раньше.
Сегодня самые успешные лидеры продаж используют более научный подход. Опытные менеджеры перестраивают свою тактику в ответ на изменения рынка. Они обращаются к новым клиентам инновационными способами. И они повышают производительность, помогая уже имеющимся у них представителям максимально использовать свои навыки и ресурсы.
Лидеры, применяющие научный подход к эффективности отдела продаж, научились использовать четыре рычага для повышения производительности своих представителей предсказуемым и управляемым способом. Во-первых, они систематически нацеливают предложения своих фирм, подбирая нужные продукты для нужных клиентов. Во-вторых, они оптимизируют имеющиеся в их распоряжении средства автоматизации, инструменты и процедуры, предоставляя представителям поддержку, необходимую для повышения продаж. В-третьих, они анализируют и управляют работой своих представителей, измеряя как внутренние процессы, так и результаты, чтобы определить сильные и слабые стороны своих команд. В-четвертых, они уделяют пристальное внимание развертыванию торгового персонала - насколько хорошо ресурсы продаж, поддержки, маркетинга и доставки соответствуют потребностям клиентов.
По мнению авторов, эти четыре рычага могут помочь руководителям отделов продаж повысить производительность по всем направлениям, хотя наибольшее влияние они оказывают на сотрудников, занимающих более низкие позиции. Общий эффект от увеличения среднего объема продаж на одного сотрудника может быть экспоненциальным; это означает, что компании не придется полагаться только на нескольких талантливых сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособной. Это особенно важно, потому что найти и удержать звездных продавцов сейчас сложнее, чем когда-либо. Более того, менеджеры, которые оптимизируют уже имеющиеся у них силы продаж, могут увидеть такие доходы, о которых они даже не подозревали.
Боб Броди откинулся в кресле и нахмурился. Корпорация хотела, чтобы в этом году продажи его подразделения выросли еще на 8%, и угадайте, на чьи плечи ляжет эта цель? Ах, старые добрые времена, когда он мог просто объявить 10%-ную цель, размазать ее, как арахисовое масло, по всем своим территориям, а затем рассчитывать на то, что торговые представители каждого региона или линии продукции выполнят поставленную задачу. Конечно, некоторые из них не справятся с поставленной задачей, но настоящие "дождевики" восполнят разницу. Сегодня отделы закупок клиентов Боба использовали алгоритмы для выбора поставщиков при обычных закупках; чистая экономика часто брала верх над личными отношениями. Для более сложных продаж закупки требовали индивидуальных комплексных решений. Один человек никак не мог заключить такие сделки, сколько бы он ни играл в гольф. В большинстве случаев требовалась целая команда экспертов по продуктам и отраслям, не говоря уже о богатых стимулах и большой поддержке со стороны бэк-офиса.
Факт был таков - он знал, что рано или поздно ему придется с этим столкнуться, - Боб был перегружен. Ничто в процессе продаж не было таким простым и предсказуемым, как раньше. Восьмипроцентный рост? Он даже не знал, с чего начать.
Если эта маленькая басня звучит знакомо, то это потому, что менеджеры часто сталкиваются с подобными проблемами. За последние несколько лет мы проработали подобные проблемы с десятками руководителей высшего звена, оказавшихся в положении Броуди. Несмотря на то, что мир вокруг них менялся, они все еще передавали цели от высшего руководства и религиозно ставили больше ног на улицу, надеясь, что некоторые из этих новых представителей снова спасут положение. Даже арбитры передовой практики, такие как General Electric, могут вспомнить стиль "крылья и молитвы", который до недавнего времени характеризовал их усилия по продажам. Компания давала каждому сотруднику свою повязку и говорила: "Удачи, и идите за ними", - замечает Майкл Пилот из GE, который начал свою карьеру 22 года назад в качестве продавца в этой организации, а сейчас является президентом U.S. Equipment Financing, подразделения GE Commercial Finance.
Сегодня самые смелые лидеры продаж кардинально меняют методы управления своими группами. Они изобретают новые подходы к продажам, чтобы реагировать на новые рыночные условия. Они расширяют списки целевых клиентов за пределы того, что рассматривалось ранее. Они повышают производительность своих торговых представителей не за счет найма наиболее одаренных сотрудников, а за счет того, что помогают существующим представителям продавать больше. (См. выставку "Больше представителей или больше продуктивности?") В результате их компании растут порой поразительными темпами. Подразделение Пилота - крупная группа в зрелой отрасли - только в 2005 году добавило 300 миллионов долларов нового бизнеса (около 10% органического роста), и это улучшение он приписывает именно переосмыслению процесса продаж. Аналогичным образом, компания SAP Americas под руководством президента и генерального директора Билла Макдермотта за три года более чем удвоила свой бизнес лицензирования программного обеспечения, увеличив свою долю рынка на 17 пунктов.
Больше представителей или больше производительности?
Компании, решившие применить научный подход к эффективности отдела продаж, могут захотеть оценить два показанных здесь варианта. Цель роста для этого вымышленного мирового производителя - в данном случае увеличение доходов на 1,1 миллиарда долларов за пять лет - может быть достигнута с помощью различных комбинаций повышения производительности и найма новых сотрудников. Но самый дешевый и эффективный путь - это, как правило, максимально возможное повышение производительности за счет использования четырех рычагов - целевых предложений, оптимизации автоматизации, инструментов и процедур, управления эффективностью и развертывания торгового персонала - и только после этого выводить на улицу новых сотрудников. Управленческая задача заключается в том, чтобы убедиться, что вы внедрили в свою организацию продаж достаточно научных знаний, чтобы обеспечить предсказуемое повышение производительности.
То, что объединяет этих лидеров, можно назвать научным подходом к эффективности отдела продаж. Это метод, который ставит системы вокруг искусства продаж, полагаясь не только на чутье и талант продавца - традиционные качества "дождя", - но и на данные, анализ, процессы и инструменты для изменения границ рынков и повышения производительности отдела продаж. Цель состоит не в том, чтобы заменить "дождевых мастеров", а в том, чтобы сократить разрыв между 15% или 20% лучших и остальными сотрудниками отдела продаж. Компании, которые успешно используют эту тактику, обнаружили, что, хотя даже лучшие продавцы работают лучше, представители в нижнем квартиле демонстрируют значительные улучшения, а производительность труда возрастает на 200%. Такой рост повышает эффективность работы отдела продаж в целом и позволяет компании сократить расходы на наем новых представителей. В некоторых компаниях, использующих этот подход, средний объем продаж на одного представителя увеличился на 50% за два-три года, хотя в большинстве случаев прирост составляет около 30%.
Компании, использующие научный подход к эффективности отдела продаж, обнаружили, что представители, находящиеся в нижних квартилях, демонстрируют значительные улучшения, а их производительность возрастает на 200%.
Ни один Артур Миллер не напишет пьесу о тех, кто применяет новый метод; драма заключается в результатах, а не в деталях. Но если "будущее бизнеса заключается в том, чтобы делать вещи по замыслу, а не случайно", как сказал один руководитель отдела продаж, эта новая наука может стать тем, что требуется от мужчин и женщин, которым поручено приносить доход компании.
Ни один Артур Миллер не напишет пьесу о практиках нового метода; драма заключается в результатах, а не в деталях.
Внедрение науки в продажи
Пилот компанииGE понимает, насколько масштабным может быть переосмысление. Еще в середине 1990-х годов компания ожидала, что отделы продаж будут сами собирать и расставлять приоритеты в базе данных перспективных клиентов для своих территорий. Менеджеры по продажам компании на местах даже вручную классифицировали все имена в базе данных подразделения как высокоприоритетные или низкоприоритетные. "Мы полагались на телефонные справочники", - вспоминает Пилот. "И газеты. И таблички на проезжающих грузовиках или вывески на зданиях". К 2004 году, говорит Пилот, он понял, что GE Commercial Finance необходимо "приложить немного науки".
Первым шагом Пилота было изменение способа сегментации клиентов - использование данных, включающих записи о прошлых сделках компании. Новая база данных содержала такую информацию, как четырехзначные коды стандартной промышленной классификации, тип арендуемого оборудования и так далее. Затем Пилот попросил своих менеджеров на местах составить список характеристик потенциальных клиентов - критериев, которые, по их мнению, коррелируют с вероятностью того, что клиент будет вести бизнес с GE. Он взял 14 характеристик, которые они составили, провел уравнения регрессии по базе данных сделок и определил шесть критериев, которые имели высокую корреляцию. Если потенциальный клиент имел хорошие показатели по этим шести критериям - например, прогнозируемые капитальные затраты и количество поданных заявок на новые сделки - вероятность того, что он будет вести бизнес с GE, была высокой.
Отдел оценил список перспективных клиентов по шести признакам, а затем некоторое время работал с новым списком. Выяснилось кое-что интересное. "Мы обнаружили, что у 30 % лучших потенциальных клиентов в три раза больше шансов заключить с нами сделку, чем у 70 % низших", - говорит Пилот. Другими словами, эта верхняя группа состояла из новых наиболее приоритетных клиентов, но только около половины из них ранее классифицировались менеджерами по продажам как приоритетные. По сути, компания выявила 10 000 новых высокоприоритетных перспективных клиентов, которых в противном случае она бы не заметила.
Но не только увеличение площади продаж стало решающим фактором; новая информация также позволила Пилоту изменить структуру своего отдела продаж. Например, он смог взять на себя сложную работу по реструктуризации территорий, гарантируя, что каждая из них содержит множество возможностей. В некоторых случаях это означало сужение назначенных территорий на основе калибра лидов, переоценку территорий или создание новых территорий. "Когда вы смотрите на рынок с таким научным подходом, - говорит Пилот, - у вас никогда не будет территорий, которые могут по своей природе недополучить результат".
В области управления эффективностью данные позволили Пилоту быстрее вводить в курс дела новых и менее опытных представителей. "Большая часть процесса повышения квалификации продавцов заключается в том, чтобы просто направить их на правильные цели", - говорит он. "Если вы сможете это сделать, вы получите большой прирост производительности".
Пилот также использовал полученную информацию для поддержки своих продавцов с помощью новых инструментов и процессов для работы на местах, таких как целевые маркетинговые кампании, направленные на высокопотенциальные сегменты. Теперь каждый лид и каждый сгенерированный бизнес привязывается к конкретной кампании. "Это помогает понять, что сработало, а что нет, и где нужно удвоить и потратить доллары для получения большей отдачи от маркетинга", - говорит Пилот.
Доход подразделения в 300 миллионов долларов в 2005 году отражает как увеличение объема продаж, так и повышение на 19% коэффициента конверсии, или закрытия сделок, на рынке, который, по мнению компании, когда-то был зрелым. Эти доходы, отмечает Пилот, "поступают от клиентов, которых, как мы знаем, мы не стали бы привлекать" без нового подхода. "В конечном итоге, - говорит он, - мы строим наш бизнес вокруг клиентов и находим способы помочь им расти".
Установка целей
Установка годовых целей продаж - это первый шаг любой компании в создании плана продаж. Как и наш вымышленный Боб Броуди, лидеры продаж традиционно устанавливают цели, основываясь на стремлении высшего руководства к развитию компании. Поскольку эти стремления обычно отражают ожидания акционеров, их нельзя игнорировать. Но лидеры продаж слишком часто применяют эти цели к каждому региону и сегменту, не собирая данные о рынке и конкурентах, которые сделали бы их цели более реалистичными. Поскольку колебания между регионами и сегментами вероятны, торговые представители часто получают нереально высокие или низкие квоты, что может деморализовать и демотивировать сотрудников отдела продаж.
Чтобы увидеть, как работает новая наука постановки целей, рассмотрим, как Cisco Systems использует технологию прогнозирования продаж. Компания создала сайт, на котором менеджеры могут войти в систему и посмотреть текущие показатели продаж - по регионам, линейкам продуктов и так далее - вплоть до уровня руководителей отдельных клиентов. На сайте также содержатся данные о конвейерах представителей, включая размер каждой возможности, какие технологии требуются клиенту и кто его конкуренты. Менеджеры проводят регулярные совещания по конвейеру и каждую неделю составляют новые прогнозы на основе полученных данных. Затем они сводят эти цифры в еженедельные, ежемесячные и квартальные прогнозы. "Точность прогнозов на квартал, как правило, находится в пределах плюс-минус 1-2%", - говорит Индер Сидху, вице-президент Cisco по стратегии и планированию продаж по всему миру.
Как и другие компании, использующие передовой опыт, Cisco не сидит на месте. В прошлом году она снабдила своих представителей самыми современными КПК и создает для них специальные приложения, призванные повысить производительность. Одна из таких программ ускоряет ввод данных; другая позволяет представителям проверять недавние действия своих клиентов (например, заказывали ли они запчасти или отправляли счет-фактуру). Cisco также повысила мотивацию своих представителей, разработав онлайновый калькулятор персональной ставки вознаграждения. Люди могут зайти и сказать: "Хорошо, вот где я сейчас нахожусь в этом квартале", - говорит Сидху. "Это точно скажет им, что сделка будет значить для них [в финансовом плане]".
Два года назад Aggreko North America, подразделение британской компании по аренде оборудования Aggreko, приняла научный подход к постановке целей, который дал впечатляющие результаты: В 2005 году продажи выросли на 29%, а производительность труда продавцов - на 90%. Президент компании Джордж Уокер говорит, что процесс начинается сверху вниз. Руководители собирают региональные данные о важнейших отраслевых факторах на каждом из вертикальных рынков компании - нефтепереработка, строительство домов и т.д., а затем рассчитывают долю компании на каждом рынке, чтобы установить цели для роста. Далее следует элемент "снизу вверх": Вооружившись полученными данными, региональные менеджеры по продажам разрабатывают представление о территориях, счетах и квотах для отдельных представителей путем умножения потенциального размера рынка на целевые доли для каждого рынка. Итеративный процесс между местными представителями и высшим руководством обеспечивает соответствие ожиданий отдельных продавцов общим корпоративным целям.
Повышение продуктивности
Традиционно менеджеры по продажам считали, что если вы хотите добиться значительного роста, то нужно посмотреть на показатели прошлого года, а затем попытаться определить, сколько новых продавцов вы можете добавить, учитывая потенциальный рынок и время, которое потребуется каждому новому представителю, прежде чем он начнет приносить доход.
Компании, которые следуют научному подходу, выбирают совсем другой курс. Прежде всего, они фокусируются на повышении продуктивности отдельных продавцов. Они могут это делать, потому что вопрос о том, как повысить производительность, больше не является для них загадкой. (См. боковую панель "TOPSales: научно обоснованный подход"). Напротив, они научились использовать четыре рычага, которые делают повышение производительности предсказуемым и управляемым.
TOPSales: Научно обоснованный подход
В современных условиях продаж недостаточно полагаться на своих звездных представителей и надеяться на лучшее. Любая организация продаж, которая хочет повысить производительность, должна использовать научный подход к продажам, основанный на наборе из четырех рычагов (которые составляют аббревиатуру TOPSales).
Целевые предложения. Подберите предложения в соответствии с потребностями каждого сегмента и убедитесь, что представители продают нужные товары нужным клиентам.
Оптимизированная автоматизация, инструменты и процедуры. Дополните свои технологические инструменты дисциплинированными процессами управления продажами, такими как подробные обсуждения трубопровода, систематические обзоры планов счетов и территорий на основе стандартных рекомендаций, определенные процессы распределения лидов с отслеживанием всего цикла продаж как для представителей, так и для партнеров, а также электронные информационные панели для представителей и территорий.
Управление эффективностью. Измеряйте и управляйте входными данными, такими как показатели трубопровода и конкурентные установки, на которые вы хотите нацелиться, но вознаграждайте по результатам. Рассчитайте время, которое потребуется новым представителям, чтобы начать приносить доход, и учтите это при планировании продаж. Обеспечьте обучение и инструменты, чтобы сократить это время. Включите показатели, стимулы и развитие навыков в систему вознаграждения, чтобы поощрять высокоэффективных представителей.
Развертывание торгового персонала. Распределяйте ресурсы продаж систематически, подбирая подходы и каналы продаж в соответствии с потребностями и проблемами каждого сегмента клиентов. Создайте группы для сложных продаж и обеспечьте представителям поддержку, чтобы максимально повысить их производительность.
Целевые предложения.
Большинство организаций уже знают, как собирать данные, позволяющие им сегментировать клиентскую базу. Но компании, придерживающиеся научного подхода, повышают производительность, продвигая сегментацию на шаг вперед. Они систематически разделяют своих клиентов в соответствии с такими факторами, как потенциальная стоимость счета, доля кошелька, вертикальный рынок, тип продукта и вид продажи. Они определяют роли и согласовывают стимулы, чтобы помочь торговым представителям позиционировать и продавать предложения, наиболее подходящие для каждого сегмента клиентов. Торговые представители этих компаний должны глубоко понимать сегменты, которые они обслуживают: Ни один пакет продуктов и услуг не подходит всем. А поскольку многие продажи сегодня не могут быть закрыты одним человеком, эти компании знают, как поддержать командный подход с помощью продуманной архитектуры и умного управления.
Целевые предложения, ориентированные на частных лиц с чистым капиталом более 25 миллионов долларов, сыграли большую роль в частном банковском обслуживании Citigroup. Эта группа обслуживает владельцев бизнеса, застройщиков недвижимости, юристов, профессиональных спортсменов и другие специализированные сегменты, каждый из которых имеет свои особые проблемы и потребности. "За 15 лет отрасль сильно изменилась", - говорит Тодд Томсон, председатель и генеральный директор подразделения Citigroup по управлению глобальным благосостоянием. "Раньше это была продажа акций и облигаций, а затем взаимных фондов и других вещей. В основном это были сделки". Сегодня Citigroup уделяет меньше внимания продаже инвестиционных продуктов - товаров, которые можно купить и продать в любом месте, - и вместо этого предлагает услуги по управлению состоянием и консультации по достижению краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Продукты, хотя и остаются важными, играют второстепенную роль.
Чтобы осуществить этот переход, Citigroup сосредоточилась на двух вещах. Во-первых, вместо того чтобы просто наращивать базу консультантов и банкиров, компания инвестировала в профессиональное развитие своих сотрудников и платформ, например, предоставляя своим частным банкирам тренинги по финансам и бизнесу, которые проводили ведущие профессора бизнес-школ. Во-вторых, компания сегментировала своих клиентов по типам и создала специальные команды, ориентированные на удовлетворение потребностей каждой группы клиентов. "У нас есть набор продуктов, включая инструменты управления рисками, которые [были разработаны] и направлены на застройщиков недвижимости", - говорит Томсон. "Когда наши частные банкиры и их команды приходят на встречу с застройщиком, мы лучше понимаем, что им нужно и как это обеспечить, чем конкуренты". Частные банкиры - координаторы команд - призваны расширить сферу применения управленческого опыта Ситигруп, который включает в себя работу с акциями, фиксированным доходом, доверительное управление и даже управление денежными средствами для предпринимательского бизнеса. "За последний год мы поощряли наших сотрудников думать о том, как решить проблемы [клиентов], и мы наблюдали огромный рост активов этих клиентов", - говорит Томсон. Результат: Американские частные банкиры Citigroup в среднем получают доход в размере 5,5 миллионов долларов на одного представителя, по сравнению с примерно 4 миллионами долларов на одного представителя в остальной отрасли.
Оптимизированная автоматизация, инструменты и процедуры.
"Автоматизация отдела продаж" в последние годы стала популярным термином, и многие компании используют ИТ-инструменты для повышения производительности отдела продаж. Aggreko North America использует программное обеспечение CRM с "прогнозом прибыльности", которое позволяет представителям компании корректировать предложение, если маржа не соответствует требованиям. Компания GE Commercial Finance проводит утренние совещания по продажам в понедельник, которым способствует "цифровая кабина", позволяющая менеджерам просматривать конвейеры своих представителей. Компания Cisco, известная своими веб-инструментами продаж, знает, что технология эффективна только в том случае, если она дополняет и усиливает дисциплинированные процессы управления продажами (такие как рутинные, детальные обсуждения конвейера, основанные на хорошо понятной характеристике различных стадий конвейера, и систематическое направление лидов торговым представителям).
В частности, драматические преобразования в компании SAP Americas показывают, насколько важными могут быть систематические процессы. Когда Макдермотт возглавил компанию в 2002 году, одним из первых его шагов было установление стандартов для отдельных торговых представителей, которые отражали потенциал рынка: 500 000 долларов США в первом квартале следующего года, 750 000 долларов США во втором квартале и так далее. Одни только квартальные цели кардинально изменили мышление многих людей; традиционно представители SAP всегда рассчитывали на большой четвертый квартал, чтобы продержаться весь год. Вместо того чтобы позволить представителям в конце каждого года пытаться достичь годовых целей по продажам, Макдермотт установил стандарт для трубопроводов. Он ожидал от представителей, что их потенциальные клиенты будут в три раза превышать годовые квоты продаж на постоянной основе, квартал за кварталом. Чтобы обеспечить привлечение бизнес-партнеров (таких как IBM Global Services и Accenture, которые внедряют системы, продаваемые SAP) к продажам, Макдермотт решил, что по крайней мере половина каждого отдельного предложения должна быть закреплена за бизнес-партнером, который будет работать в команде с SAP для заключения сделок.
Однако просто установить такие цели недостаточно. Подкрепить их процессами управления, материалами для продаж и автоматизированными инструментами для измерения ведущих показателей и результатов - вот что делает результаты более предсказуемыми. Например, представители регулярно получают информацию о ключевых тенденциях в отрасли и о том, какие из комплексных предложений продуктов SAP будут наиболее актуальными и ценными в этом году для целевого сегмента. Когда представители выявляют клиентов, которые могли бы лучше использовать ключевые продукты SAP для решения отраслевых задач, "вся ваша маркетинговая мускулатура и мускулатура трубопровода действительно направлены на то, чтобы дать понять этим клиентам, что они упускают сотни миллионов долларов", - говорит Макдермотт.
Управление эффективностью.
В большинстве организаций существует ожидаемый уровень отсева продавцов, основанный на том, выполняют ли представители свои квоты в течение определенного времени. Но некоторые добавили более глубокие уровни анализа эффективности, которые делают продуктивность продаж более предсказуемой и, следовательно, более управляемой. Например, для каждого сегмента клиентов (например, глобальные клиенты, клиенты крупных компаний и т.д.) SAP анализирует, сколько времени требуется новым представителям, чтобы стать продуктивными, и как после этого растет их производительность. Они также могут определить средний уровень производительности для опытных представителей. Это помогает менеджерам более эффективно укомплектовать план территории сегмента. Кроме того, это помогает им быстрее понять, когда новый сотрудник не соответствует стандарту. "Люди обычно достигают своего плато производительности в течение 12 месяцев", - объясняет МакДермотт. "Если они еще не достигли этого плато, они не достигнут его. И это примерно 10% наших новых сотрудников".
Ключ к удержанию - настроить людей на успех. Это не должно быть вопросом удачи; это должно быть результатом планирования, основанного на данных. Каждая успешная компания, которую мы изучали, измеряет входящие данные - трубопровод представителя, время, проведенное в поиске, или конкретные совершенные звонки по продажам - так же, как и выходные данные, помогая тем самым представителям оставаться на вершине процесса. "Если вы не обращаете внимания на показатели процесса и просто смотрите на результаты, - говорит МакДермотт, - вы упускаете самый важный элемент - будущее".
Лучшие компании предлагают успешным представителям возможности для развития. Так, Томсон из Citigroup, который также курирует бизнес Smith Barney, подразделения компании, занимающегося управлением состоянием, отмечает, что успешные финансовые консультанты в его компании не только получают более высокий процент от генерируемого ими дохода, но и вознаграждаются за профессиональное развитие, которое позволяет им расширять и углублять практику управления состоянием.
Компании, ориентирующиеся на данные, также приводят стимулы в соответствие с поведением, которое имеет решающее значение для финансового успеха представителя. Это может повлечь за собой корректировку показателей и комиссионных таким образом, чтобы представители-ветераны не могли просто поживиться за счет прошлых продаж. Или же это может означать адаптацию системы вознаграждения к типу продаж. Например, одно из направлений деятельности компании Aggreko North America, называемое Aggreko Process Services, предоставляет инженерные услуги в дополнение к оборудованию для контроля температуры, которое компания сдает в аренду нефтеперерабатывающим заводам (среди прочих клиентов). Представители, которые продают эти предложения - часто с длительным и сложным циклом продаж - не работают на прямых комиссионных. Вместо этого им платят относительно высокую зарплату плюс бонус, основанный на достижении целей. В то же время представители, продающие менее сложные предложения, например, строительным компаниям, получают большую часть своего вознаграждения в виде комиссионных.
Развертывание торгового персонала.
То, как компания выходит на рынок - как она организует и развертывает не только своих представителей, но и ресурсы по продажам, поддержке, маркетингу и доставке - является важнейшей частью процесса продаж. Любая компания, которая наблюдала, как ее торговые представители, работающие на определенной территории, мигрировали вниз по рынку в сторону легких продаж, а не прибыльных, сталкивается с проблемой развертывания. Ее ресурсы просто не направляются туда, где они могут принести наибольшую прибыль.
Один из простых способов решить проблему развертывания - это создать карту спроса на рынке, используя информацию о сегментации, а затем сравнить ее с картой развертывания. Суть в том, чтобы заменить данные на чутье, чтобы определить, где находятся лучшие перспективы, и синхронизировать эту информацию с компаниями, в которые торговые представители действительно звонят.
Но аналитический подход к развертыванию выходит далеко за рамки простого подбора представителей к конкретным перспективам. Большинство компаний, например, используют целый ряд каналов продаж: корпоративные или другие прямые продажи, внутренние продажи, Интернет, дилеры или реселлеры с добавленной стоимостью и так далее. Наличие подробной информации о поведении и прибыльности клиентских сегментов и микросегментов позволяет руководителям отделов продаж решать, как лучше использовать эти различные ресурсы. Например, запросы о товарной аренде компании Aggreko North America направляются в Интернет или закрываются по телефону; запросы о крупных консультационных проектах направляются специализированным торговым представителям. Идеальный продавец для строительного бизнеса компании, говорит президент компании Уолкер, - это не обязательно специалист по строительству, но представитель, который "знает, как делать 50 звонков в неделю" и может быстро заключать сделки. "Идеальный представитель для нефтеперерабатывающего бизнеса Aggreko, - продолжает Уокер, - это человек, которому по душе длительные циклы продаж и сложные, технологически емкие решения"
Еще один вопрос, который задают себе ведущие организации по продажам: "Тратят ли полевые представители как можно больше времени на продажи? Когда мы измеряем "время, не связанное с клиентами", мы обнаруживаем, что оно часто составляет более половины от общего количества часов работы продавцов. Если руководители отдела продаж обнаруживают подобную проблему, в их распоряжении есть целый ряд инструментов. Возможно, они смогут передать часть административных функций представителей вспомогательному персоналу. Возможно, они захотят реорганизовать территории, чтобы минимизировать время, проводимое в пути. Они также могут упростить системы, с которыми должны работать представители. Несколько лет назад руководители отдела продаж компании Cisco поставили перед собой цель сократить время, которое представители не занимаются продажами, на несколько часов в неделю и поручили ИТ-отделу добиться этого. Это позволило получить несколько сотен миллионов долларов дополнительного дохода.
Все четыре рычага помогают повысить производительность отдела продаж. Однако самое интересное заключается в том, что они оказывают наибольший эффект на исполнителей низшего звена и тем самым сокращают разрыв между лучшими исполнителями и всеми остальными. Когда мы изучали результаты систематической программы повышения эффективности отдела продаж, запущенной в нескольких филиалах крупного корейского поставщика финансовых услуг, мы обнаружили, что в этих филиалах еженедельный объем продаж вырос на 44%, в то время как в других филиалах он снизился на 6%. Представители высшего квартиля обслуживания клиентов увеличили продажи продукции на 6%, второго квартиля - на 59%, третьего квартиля - на 77%, а нижнего квартиля - на поразительные 149%. Исследование аналогичной программы в корейских офисах другой глобальной компании по оказанию финансовых услуг показало схожие, хотя и не идентичные результаты. Увеличение активов под управлением варьировалось от 2% в верхнем квартиле, 33% во втором квартиле и 54% в третьем квартиле, а в самом нижнем квартиле было зарегистрировано 44%-ное увеличение.
Больше, чем передовой опыт
Найти, привлечь и удержать талантливых продавцов сейчас сложнее, чем когда-либо. И компании уже не могут позволить себе зависеть от них так, как раньше. "Нанимать звезд у конкурентов стало невероятно дорого", - признает Томсон из Citigroup. Полагаться на способность небольшой группы талантливых людей убеждать или налаживать отношения просто недостаточно для предсказуе
- Hbr.org
Поделиться
