Новаторская роль HR в Agile-преобразованиях банка "ING"

В июне 2016 года, когда Мартен ван Бек занял пост HR-директора нидерландского отделения ING, он внезапно осознал, что компания больше походила на технический стартап, чем на крупнейший национальный банк. Всего год спустя банк был официально признан agile-организацией. В нем появились кланы, отряды, scrum- и standup-собрания, а организационная структура заметно упростилась. Присоединившись к ING, ван Бек пристально наблюдал ее превращением в качественно новую цифровую сущность.

Организация начала свой путь к agile с посещения офисов таких гигантов, как Spotify, Netflix и Zappos. Сегодня ING дважды в неделю принимает у себя представителей компаний со всего мира, которые тоже хотят использовать в своей деятельности agile-методологию. Желающие даже выстраиваются в очередь!

Трансформация ING больше не является тайной. Банковское подразделение нидерландской компании по праву считается лидером в использовании agile-методов среди нетехнологических компаний. Трансформация уменьшила сроки внедрения на рынок новых сервисов и стимулировала появление менталитета, полностью ориентированного на клиента. По мнению руководства, благодаря этим изменениям компания получила звание лучшего банка мира 2018 года по версии журнала Global Finance. Многие этого не знают, но инициатива по транформации ING и переходу к agile-методологии исходила от HR-отдела компании. Тщательный анализ действий этого отдела дает возможность другим организациям и их HR принять и повторить опыт ING.

Почему agile?

Трансформация ING началась в 2011 году. Изначально agile-методология использовалась в IT-отделе. В 2014 году генеральный директор подразделения Ник Джу, который сейчас возглавляет ING в Германии, и другие топ-менеджеры в процессе создания стратегической программы Think Forward осознали, что на тот момент компания уже перешла к цифровой доставке продуктов. (См. статью BCG "Ник Джу о трансформации нидерландского отделения ING и переходе к agile-методологии", июль 2017.) По сути, они руководили технической компанией, которая обладала банковской лицензией. Они видели, как ведущие цифровые компании из всех отраслей, включая банковское дело, влияли на ожидания клиентов, и решили вывести ING в лидеры цифрового мира, организовав деятельность так, чтобы компания обеспечивала несравненный опыт взаимодействия с клиентами в оптовых и розничных продажах, а также при работе с инвесторами. Изменения были жизненно необходимы, и их нужно было провести немедленно, иначе компания не смогла бы занять лидирующую позицию.

Чтобы стать цифровым лидером, компания должны была улучшить опыт взаимодействия с клиентами, ускорить продажу товаров, минимизировать временные затраты на передачу полномочий, повысить вовлеченность персонала и привлечь лучшие таланты. В связи с этим Джу и его команда захотели изменить рабочее окружение, упразднив традиционную структуру и деление на отделы и внедрив agile-методы работы по всей организации.

От традиций к новшествам за шесть месяцев

Вдохновившись принципами знаменитого agile-манифеста, главы ING взяли за основу концепцию минимально жизнеспособного продукта. У них не было ответов на все вопросы, поэтому они были готовы действовать по обстоятельствам и проявлять гибкость.

В первую очередь преобразование затронуло отделы, ответственные за "формирование результата", а именно маркетинг, разработку продуктов и управление сбытом, анализ данных и IT, то есть все то, что касалось проектирования, внедрения и сопровождения новых продуктов и услуг. HR-отдел, ответственный за изменения в организации работы персонала, должен был выстроить новую структуру и помочь людям с распределением по группам (см. схему). Параллельно с этим HR-отдел работал с трудовым советом и обеспечивал соблюдение правовых норм в процессе трансформации.

Отряды, отделы и кланы: новые структурные элементы

Руководство ING обозначило три новые ключевые роли - ответственный за разработку продукта, глава отдела и agile-консультант. Проект по переопределению должностных обязанностей для 3000 человек, то есть 25% штата нидерландского отделения, не имел аналогов. В результате количество типов должностей уменьшилось с 85 до 15, при этом были упразднены и некоторые стандартные руководящие должности. Команды перешли на самоуправление (в терминах ING – «самоорганизацию») и стали более автономными. Это разительное изменение в структуре и распределении должностей заставило инициаторов проекта уволить некоторых руководителей, в том числе тех, кто когда-то был весьма успешен.

Процесс отбора сотрудников также сильно изменился. Многим специалистам пришлось подавать заявления о приеме на работу повторно. В процессе рассмотрения заявления они проходили собеседования с коллегами, главами отделов и ответственными за разработку продукта из разных функциональных областей. Эти мероприятия были продиктованы необходимостью обеспечить эффективную кроссфункциональную работу. Процесс отбора, начавшийся с составления новых списков обязанностей и закончившийся формированием отрядов, занял четыре месяца. Через полгода после начала реорганизации нидерландское отделение ING публично объявило о результатах изменений, затронувших 3000 сотрудников. В 2016 году agile-методы распространились на центры телефонного обслуживания и отделы продаж, то есть изменения затронули еще 7000 сотрудников. Для этих групп использовались модифицированные правила - к примеру, в центрах телефонного обслуживания были сформированы команды по обеспечению стабильности клиентской базы из 10-20 человек, а также круги из 50 человек, по аналогии со структурой из Zappos.

Банк продолжает менять рабочие модели, распространяя опыт на разные области своей деятельности. На данный момент agile-методы внедряются в отделе по обслуживанию корпоративных клиентов, а также в других отделениях ING по всему миру. Планируется, что изменения затронут весь конгломерат и закончатся в 2018 году.

Agile и HR

Когда ван Бек и его команда взялись за освоение agile-методов, представители отделов, участвовавших в эксперименте, постоянно обращались к ним за помощью. В частности, люди хотели знать, каким образом будет организовано управление качеством работы, как компания планирует развивать сотрудников и как будет выглядеть их карьерный путь.

Все эти вопросы волновали и HR, но быстрые изменения не оставляли времени на поиск ответов. HR-команда занялась своей собственной трансформацией - переосмыслением процессов и систем и обновлением ассортимента услуг, которые позволили бы ускорить работу с новыми сотрудниками. Ван Бик говорит: "Нам требовалось изменить привычные способы работы, чтобы соответствовать новым целям. Нам нужно было действовать быстрее и активнее. Мы хотели стать лучшими из лучших".

Как и в случае с глобальными изменениями, новшества в HR были продиктованы необходимостью рационализировать развитие продуктов и услуг так, чтобы лидеры могли сосредоточиться на стратегических целях. "Глядя на то, как agile-методы меняли бизнес, мы подумали - а почему бы и нам не попробовать?" - вспоминает ван Бек. - "Поэтому в течение нескольких месяцев наши HR-лидеры посещали семинары и выездные мероприятия, чтобы сформулировать цели и составить надежную рабочую модель изменений".

Переосмысление трех столпов

HR-отдел в ING, как и во многих других компаниях, строится на трех столпах. Переосмысление этих столпов с использованием agile-методов помогло HR работать эффективнее и создавать последовательные, но при этом качественные продукты и услуги, минимизировав количество занятых специалистов и проблем, требующих решения. Сегодня эти столпы помогают выстраивать тонкое взаимодействие между всеми, кто работает в ING, чтобы они могли служить высшей цели и стратегии организации.

Бизнес-партнеры HR. Бизнес-партнеры HR продвигают кадровую стратегию во всех сферах бизнеса. Десятки индивидуальных бизнес-партнеров - например, топ-менеджеры, лидеры кланов и профессиональных сообществ - обладают собственной зоной ответственности и продвигают в ней важные теоретические принципы.

Другие бизнес-партнеры работают в производственных командах и продвигают практические принципы, то есть сосредотачиваются на реальных результатах деятельности команд. Каждый принцип затрагивает один аспект деятельности - например, выполнение программы по управлению качеством работы Step-Up или внедрению новых способов выполнения привычных задач. Эти партнеры позволяют HR правильно распределять функции, вырабатывать стандартные решения, создавать и внедрять новые инструменты и процессы быстрее, чем когда-либо. Созданная модель предполагает, что компания направляет ресурсы в те области, где они могут принести максимальную пользу.

Служба по работе с сотрудниками. Эта группа обслуживает сотрудников на ежедневной основе по принципу центра приема звонков. В ней есть круги, соответствующие четырем фазам жизненного цикла сотрудника - вступление, развитие, награда и признание. В каждом круге есть несколько команд, отвечающих за конкретные процессы. Предположим, смена должности относится к фазе развития, а бонусы или творческий отпуск - к наградам (см. рис. 1). Цель службы по работе с сотрудниками - контролировать операционные аспекты работы HR так, чтобы бизнес-партнеры могли сосредоточиться на стратегических приоритетах. Помимо этого, служба обеспечивает дифференцированный подход к проблемам сотрудников, что выгодно выделяет ING на фоне конкурентов.

Профессиональные сообщества. Профессиональные сообщества порождают свежие идеи, помогают делиться опытом и создавать портфолио для каждой области деятельности - например, создания бренда работодателя, планов по использованию персонала и управлению качеством работы. Команды экспертов, которые входят в профессиональные сообщества, делятся на две группы - таланты/обучение и производительность/награды. Работая в тесном сотрудничестве с другими командами, эксперты разрабатывают процессы и продукты, которые потом внедряются на уровне отдела или всей организации. Эксперты также очерчивают зону ответственности для бизнес-партнеров HR и помогают им работать эффективнее.

Новые методы работы

Помимо внедрения agile-методов из разработки программного обеспечения (деление на небольшие команды, работа по спринтам и итерационный подход к процессу разработки и внедрения продуктов) в HR-отделе была создана особая атмосфера для планирования и функционирования. В отделе появилась так называемая обея (в переводе с японского - "большая комната" или "боевая комната", термин был заимствован из методологии бережливого производства). Это помещение используется для встреч, наблюдений и обмена информацией. На стенах этой комнаты сотрудники развешивают плакаты, таблицы и записки с описанием целей, приоритетов, крупных проектов, годовых и квартальных планов. Все это упрощает процесс обсуждения и принятия решений. В комнате предусмотрены стены для общения, действий и достижений. Четвертая стена служит для управления проектами и направлениями работы (по аналогии с досками управления проектами в системе Jira). Лидеры команд могут создавать тикеты, которые потом направляются соответствующим командам. Информация на стенах всегда актуальна и доступна всем желающим. Обея позволила HR избавиться от печатных отчетов, внутренних рассылок и прочих документов.

Agile-методы позволили HR стандартизировать и рационализировать производственный процесс

HR-лидеры собираются в "большой комнате" каждые две недели, проводят standup-собрания по стратегическим вопросам, анализируют новые данные и отзывы. Команды большего размера, включающие в себя не только HR-лидеров, но и всех заинтересованных сотрудников, собираются раз в квартал, чтобы обсудить долгосрочные цели и обозначить зоны ответственности. Собрания, организованные подобным образом, отличаются динамичностью и отсутствием формального подхода. Ван Бек считает время, проведенное в "большой комнате", очень продуктивным: "За полтора часа я узнаю обо всех практических результатах деятельности компании и возможных проблемах. Если мне нужна более детальная информация, я отправляюсь на командное standup-собрание или презентацию".

Новые методы работы позволили HR стандартизировать и рационализировать производственный процесс. Отдел отказался от индивидуальных программ по развитию талантов, управлению качеством работы и распределению бонусов для каждого отдела и теперь использует единый подход. Концепция минимально жизнеспособного продукта позволяет HR быстрее разрабатывать продукты и услуги, а затем последовательно улучшать их.

Как HR помогает ускорить производительность

Лидеры верят в то, что рамочная программа Craftsmanship дает сотрудникам чувство единения с коллегами и питает их страсть к работе.

Сегодня HR-команда сосредоточила свои усилия на внедрении новых методов в программы, влияющие на производительность работы банка. Одним из главных приоритетов является программа по управлению качеством работы Step-Up, которая позволяет сотрудникам получать регулярную обратную связь и мотивирует их работать на пределе возможностей путем "расширения личных амбиций".

Главной инновацией в HR является рамочная программа Craftsmanship, которая фактически представляет собой контракт между банком и сотрудниками новой эры. Слово craftsmanship в переводе означает "мастерство", напоминает о средневековых гильдиях и позволяет людям испытать гордость за свою профессию. "Не теряйте любознательности, постоянно узнавайте новое и управляйте своим развитием самостоятельно" - такой девиз встречает всех, кто приходит работать в ING. Программа Craftsmanship подразумевает, что для возврата инвестиций, вложенных банком в развитие каждого сотрудника, этот сотрудник должен постоянно совершенствовать свои навыки, приобретать новый опыт, проявлять гибкость, расти в личном и профессиональном плане. Только в этом случае сотрудник будет иметь рыночную ценность и представлять интерес для работодателя.

Программа Craftsmanship побуждает каждого сотрудника самостоятельно определять свои способности, которые необходимо развивать, и (в меньшей мере) недостатки, которые необходимо устранять. Участники программы исследуют свою внутреннюю мотивацию (например, одних интересует продвижение по карьерной лестнице, а других - сам процесс работы) и получают возможность испытать свои силы, а работодатель создает доверительную атмосферу, в которой никто не боится экспериментировать и совершать ошибки, а после признает достижения и вклад сотрудников в общее дело. В результате люди работают лучше, правильно понимают правовые нормы и обеспечивают исключительный опыт взаимодействия с клиентами (см. рис. 2). По мнению лидеров, программа дает сотрудникам чувство единения с коллегами и питает их страсть к работе.

В настоящее время программа Craftsmanship служит основой для регулярных проверок и составления планов личного развития. Поучаствовать в программе может любой сотрудник, отработавший в компании 100 дней.

Бесконечное путешествие

Agile-методология уже оказала огромное влияние на способность ING привлекать новые таланты, и ван Бек это признает: "Мы внедряем инновации, чтобы угодить клиентам, поэтому для многих работа в нашей компании становится источником вдохновения. Нами интересуются лучшие специалисты, и у нас нет проблем с рекрутингом". То же самое касается и HR: "Мы собираем команду правильных людей, способных нести ответственность и выполнять свои обязанности от начала и до конца".

Дух непрерывного обучения и совершенствования является отличительным признаком всех agile-организаций, поэтому 90 сотрудников HR-отдела IGN недавно организовали ретроспективу, посвященную работе с использованием agile-методов, и попытались узнать, какие усилия принесли свои плоды, а какие требуют доработки. В результате было решено, что HR, несмотря на положительную динамику, нуждается в дополнительных изменениях - например, модификации укоренившихся практик и укреплении взаимодействия с руководителями структурных подразделений. Ван Бек говорит: "При переходе к новым методам мы многое сделали правильно, но были и ошибки. Теперь нам предстоит проанализировать эти ошибки и попробовать еще раз".

Agile - это не цель, а бесконечное движение к цели

Какими уроками может поделиться с нами ван Бек на этом этапе? Во-первых, HR-отделам, которые хотят использовать в своей деятельности agile-методологию, необходимо как можно раньше включаться в организационные процессы. Это позволит им получить нужные знания и поддержку. Во-вторых, лидеры должны предоставить участникам трансформации свободу действий. "Людям нужно знать, что у них есть право на ошибку", - говорит ван Бек. И, наконец, вам стоит "честно говорить о своих планах и стремлениях, а также рассматривать разные способы движения вперед". Agile - это не цель, а бесконечное движение к цели. По мнению ван Бека, благодаря agile-методологии HR вдохновляет людей на большие свершения в жизни и в бизнесе, поэтому главная задача HR-лидеров заключается в том, обеспечить соответствие деятельности HR основной цели предприятия/

bcg.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1