(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: развитие лидерства.)
Одним из наиболее озадачивающих аспектов нашего сегодняшнего обсуждения лидерства является то, насколько мало на него повлияло столетнее углубление осознания влияния наших бессознательных процессов на наше поведение и принятие решений. Изучающий литературу по лидерству никогда не заподозрит, что в то самое время, когда Вебер кодифицировал догматы рационалистической бюрократии, Фрейд заставлял всех нас на Западе изучать силу бессознательного. И это несмотря на почти универсальность нашего организационного опыта: мы все работали на кого-то, чьи эмоциональные "сложности" заставляли нас тратить огромную энергию на обходные пути. Нашим общим слепым пятном, конечно, является тот факт, что никто из нас не задумывается о том, что мы сами являемся этим человеком для кого-то другого.
Почему работа Аргириса, Кегана и других представителей традиции "обучающейся организации" создала так мало спроса на лидеров, которые остро осознают свои собственные бессознательные процессы? Почему все, что относится к бессознательной - нет, даже к сознательной, но эмоциональной - сфере, считается уделом консультантов, но не лидеров? Как получилось, что организации продолжают расходовать огромное количество человеческой энергии в непризнанных и неосознанных зарослях бессознательных процессов? Что случилось с ответственностью руководства за то, чтобы пролить свет на эти коллективные воронки человеческого потенциала?
Я подозреваю, что в сохранении нашей коллективной слепой зоны действуют два фактора:
- Противостояние нашим собственным неосознанным процессам болезненно и трудно. Мы храним вещи в нашем бессознательном разуме не просто так, и причины эти, как правило, не очень приятные.
- Учитывая высокую цену подлинного знания о себе, преимущества не кажутся достаточно существенными, чтобы оправдать боль.
Цена противостояния нашим скрытым "я" вряд ли сильно снизится; но цена умышленного невежества на самом деле гораздо выше, чем мы признаем. Если бы мы могли четко осознать истинную цену того, как наше бессознательное "я" завладевает нашей энергией, у нас было бы больше причин противостоять своей внутренней динамике.
В отсутствие знаний о своей бессознательной внутренней динамике лидеры регулярно предают те самые организации, которыми они намереваются руководить. Эти предательства влекут за собой огромную цену за цель и преданность. Этот механизм так же стар, как и человечество. Люди присоединяются к коллективным предприятиям, потому что считают, что цели этих предприятий созвучны их собственным целям - они посвящают себя чему-то большему, чем они сами. Важнейшей задачей руководства является воплощение этой общей цели. Для сотрудников формальное руководство организации становится глубоко идентифицированным с организационной целью.
Проблема заключается в том, что лидеры имеют неосознанные цели, движимые потребностями самозащиты и самовозвеличивания. Даже те, кто прекрасно осознает риски, связанные с самовозвеличиванием, могут не осознавать, как инстинкт самозащиты влияет на их поведение.
Сотрудники внимательно следят за присутствием собственных планов лидера. Они сильно опасаются, что их собственные обязательства могут быть подменены лидерами - обращены в какую-то самозащитную или самовозвышающуюся цель, которая высмеивает их собственную преданность. Их единственная защита - отказаться от своих обязательств перед организацией, сократить их до нескольких близких коллег. Это история бесчисленных организаций, члены которых научились жить с заниженными ожиданиями и заниженными целями.
Трагедия, конечно, заключается в том, что большинство этих предательств совершенно неосознанны. Как мы видим иррациональность других, но считаем себя свободными от этой иррациональности, так и нам удается замаскировать для себя те способы, которыми наше эго уводит наше поведение в сторону от целей организации. То, что очевидно для нашей организации, невидимо для нас как лидеров. Но ущерб нанесен. Осознаете ли вы, как вы несете мантию лидерства?
Гарри Спенс - лектор по образованию, Гарвардская школа Кеннеди
(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума на эту тему в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: развитие лидерства.)
Об авторе
Гарри Спенс - лектор по вопросам образования, Гарвардская школа Кеннеди
- Hbr.org
Поделиться
