Возвращаясь в Великобританию после интенсивной трехдневной консалтинговой поездки, я был на грани панического приступа. На несколько секунд мне привиделся яркий "дневной кошмар": я в больнице, в окружении врачей, без возможности справиться с ситуацией или связно общаться. Когда видение прошло, я впервые за долгое время осознал сильную тяжесть и усталость в своем теле. Я понял - с некоторым удивлением - что перегорел.
На обратной стороне конверта я подсчитал, что за последние несколько месяцев я работал более чем в дюжине стран - иногда в трех странах за одну неделю. Поскольку мои сотрудники и клиенты работают в разных часовых поясах, дни часто были длинными. Возможно, я должен был это предвидеть.
Нельзя сказать, что не было никаких предупреждающих знаков. Некоторые из них были довольно серьезными: у меня месяцами был писательский блок, и я, казалось, не могла начать свою новую книгу. Некоторые были меньше, но не менее заметны: мне потребовалось пять недель работы в Сингапуре, чтобы понять, что из отеля открывается вид на пляж!
Почему я не замечала, что нахожусь на грани выгорания - или, точнее говоря, все дальше погружаюсь в него? Возможно, потому что я люблю свою работу и часто не воспринимаю ее как "работу". Если это "проблема", рассуждал я, то многие люди хотели бы ее решить. Я считаю, что мне очень повезло, что я занимаюсь работой, которая меня увлекает, и мне нравятся люди, с которыми я работаю.
< <
Insight Center
-
Building Resilience
Sponsored by SoFi Приносите на работу свое лучшее "я".
И все же, как я понял, такая позитивность может дать обратный эффект. Поскольку я люблю и ценю свою работу, моей психической "иммунной системе" нечего было отвергать. В ней стало слишком много хорошего; на ум приходит аксиома "переигранная сила может стать помехой".
Вот в чем сложность. Терапия, коучинг, физические упражнения или медитация могут облегчить симптомы выгорания и помочь нам справиться - или даже преуспеть - в этих условиях, но они не обязательно изменят сами условия.
Для людей, которые уже пробовали практику mindfulness, глубокого дыхания и других упражнений, но все еще борются с выгоранием, нам, возможно, также потребуется оспорить некоторые фундаментальные предположения о том, сколько мы действительно можем сделать - и развить способность и разрешение "не делать".
У нас нет возможности "делать все", так же как мы не можем "иметь все".
В мире избытка дел нам нужно развивать способность осознанно выбирать "не делать". Это далеко не просто, поскольку означает противостояние глубоко укоренившимся убеждениям, как культурным, так и личным, которые служили нам до сих пор. "Время - деньги", "Если дело не сделано идеально, то его не стоит делать", и даже тирания кажущегося позитивным "Carpe Diem", в котором мы должны использовать каждый момент.
Какой ценой? Правда в том, что мы гораздо более хрупкие, чем нам кажется. Нам нужны моменты бездействия - нам нужны моменты, которые не "считаются". Именно эти моменты подстегивают креативность и продуктивность, когда мы возвращаемся в режим "делания".
Например, когда мой писательский блок был в самом разгаре, а наша новая книга полностью застопорилась, мы с соавторами провели встречу, на которой поделились своим разочарованием по поводу отсутствия прогресса. Честно говоря, я размышлял, не отказаться ли от проекта вообще и покончить с чувством вины и стыда за то, что мы не внесли свой вклад. Мы решили, что вместо того, чтобы брать на себя новые обязательства и назначать новые контрольные даты, мы дадим себе разрешение ничего не делать, всего на несколько недель. Просто замечать и быть со своими мыслями, любопытством и заботами, принимая то, что есть. Парадоксально, но именно в этот момент я вдруг обнаруживал, что полон идей и жажду изложить их на бумаге.
В напряженной организационной жизни, когда нужно уложиться в сроки и обслужить клиентов, "разрешение не делать" гораздо более тонкое и требует переговоров с другими людьми. Когда я пытался примириться с неделанием, мне помогли три вещи:
Узнать о "близких врагах". "Близкие враги" - это буддийская концепция, описывающая две вещи, которые звучат очень похоже, но дают противоположные результаты. Например, это могут быть "выносливость" и "стойкость". Они звучат близко друг к другу, но руководитель, работающий над выносливостью, может почувствовать себя все более и более истощенным, поскольку он пытается делать все больше и больше. Если же вы сосредоточены на повышении устойчивости, вы должны чувствовать себя отдохнувшим. Обратите внимание, какие виды деятельности действительно восполняют ваши силы, а какие являются просто еще одним делом, которое нужно сделать.
Принятие пробелов как возможности отдохнуть, а не как неудобства. Когда мы оказываемся под давлением необходимости делать, мы часто гипер-осознаем все пробелы в нашем дне: ожидание в очереди или поездка на работу. Для исполнителя неэффективность этих пробелов может вызывать разочарование, поэтому мы проверяем свои мобильные телефоны во время ожидания или планируем звонки на время поездки. Но если нам удобно не делать, мы можем использовать эти промежутки как возможность не делать, а отдохнуть.
Вместо того чтобы доставать телефон, просто попробуйте вдыхать и выдыхать, делая выдох в два раза длиннее вдоха. Во время вдоха отдохните в крошечном пространстве между выдохом и вдохом, а затем начните процесс снова, когда вам понадобится сделать вдох. Возвращение к дыханию и телу приводит к тому, что доктор Бенсон из Гарвардской медицинской школы называет реакцией расслабления и успокаивает нервную систему.
Составление списка "не делать". Список "не делать" включает в себя поведение, о котором вы знаете, что оно вам не полезно. Вы можете включить в него запрет на посещение социальных сетей по вечерам или запрет на проверку телефона во время разговора с семьей или близкими. Вы также можете перечислить задачи, которые вы планируете передать на аутсорсинг или делегировать, или рабочие задачи, которые вы будете выполнять - со временем - только не сегодня. Это помогает мне чувствовать себя менее виноватой за то, что я не делаю, и помогает мне более искренне сосредоточиться на задаче, стоящей передо мной. Поделитесь своим списком "несделанного" с близкими друзьями или коллегами, которым вы доверяете, чтобы обеспечить подотчетность и поддержку.
Об авторе
Стивен Д'Суза является директором компании Deeper Learning Ltd, доцентом бизнес-школы IE, Мадрид, и ассоциированным научным сотрудником бизнес-школы Said, Оксфордский университет. Он является автором или соавтором трех книг: Made in Britain с Патриком Кларком, Brilliant Networking и Not Knowing с Дианой Реннер, которая получила премию CMI Management Book of the Year. Он включен в список "Thinkers 50 Radar" и список "Самых влиятельных" журнала HR Magazine. В настоящее время он работает над готовящейся к изданию книгой совместно с Дианой Реннер и Робертом Пойнтоном. Вы можете связаться с ним по твиттеру @stevenxdsouza.
- Hbr.org
Поделиться
