Определение ключевых программных упущений в области привлечения талантов
Одной из ключевых характеристик стратегических лидеров является то, что они не просто фокусируются на совершенствовании существующих процессов, но и смотрят вперед. Поэтому они постоянно задают себе стратегический вопрос: "Чего не хватает, что мы должны добавить?"
Легче сосредоточиться на существующих процессах, требующих доработки, таких как поиск и интервьюирование, потому что ими кто-то управляет и поддерживает, и на каждый из них выделяется бюджет. Но в постоянно меняющемся мире бизнеса и рекрутинга вы просто не можете позволить себе стоять на месте со своими существующими программами и процессами. Поэтому, хотя это и сложно, стратегические лидеры по привлечению талантов должны выделять хотя бы один день в месяц (т.е. день упущений) для выявления ключевых "упущений" в области ТА.
Я определяю упущения в области ТА как процессы или программы, которые следует добавить для удовлетворения новых потребностей или потому, что новые технологии сделали новые подходы жизнеспособными. Например, большинство руководителей ТА в значительной степени полагаются на бенчмаркинг, который, по сути, представляет собой процесс выяснения того, что делают все остальные. Чтобы обеспечить вашей компании конкурентное преимущество в рекрутинге, вам необходимо добавить мощные подходы, которые не используются всеми остальными крупными компаниями.
Если вам интересно узнать о моем полном списке основных упущений в управлении талантами, не ограничиваясь этой статьей, посетите осеннюю конференциюERE в Новом Орлеане. Я буду представлять интерактивную сессию на тему "Инновационные подходы к TA с высоким влиянием на бизнес, которые большинство должно делать, но не делает". На мероприятии будет достаточно времени, чтобы выйти за рамки горстки упущений, о которых говорится в этой статье.
Вы можете выявить многие упущения в TA, изучая другие бизнес-функции
Самым эффективным подходом для выявления любых ключевых упущений в TA является внимательное изучение наиболее успешных бизнес-функций, таких как маркетинг, продажи, финансы и цепочки поставок. В отличие от рекрутинга, эти функции редко имеют какие-либо серьезные упущения в процессах. Например, у каждой крупной бизнес-функции есть процесс измерения и устранения основных неудач (т.е. 6 сигм и анализ отказов). Можете ли вы представить, чтобы, например, финансовая функция не отслеживала крупные сбои, такие как кража или нецелевое использование средств? В этой области можно легко увидеть, что ТА имеет серьезное упущение, поскольку буквально ни одна корпоративная функция ТА, которую мне удалось найти, не имеет формального процесса измерения неудач на выходе процесса (например, неудач при приеме на работу).
Следуя примеру других бизнес-функций, ТА должна измерять коэффициент неудач при приеме на работу новых сотрудников, который определяется как процент новых сотрудников, которые должны быть уволены или преждевременно уходят в течение первых шести месяцев. Как и другим бизнес-функциям, TA также необходимо добавить процесс анализа неудач, который позволит статистически определить основные причины каждой крупной неудачи при приеме на работу. Если посмотреть на другие бизнес-функции, то можно увидеть, что TA также сильно отстает в измерении качества, в процессах CRM, в использовании предиктивных метрик, в количественной оценке влияния своей функции на бизнес в долларах, а также в использовании технологий искусственного интеллекта и виртуальной реальности.
Лидерам СТА следует внимательно изучить другие бизнес-функции, чтобы определить, какие категории формальных процессов по каким-то причинам просто отсутствуют в сфере привлечения талантов.
Примеры упущений ТА, которые вы должны рассмотреть
В заключительном разделе рассматриваются три показательных примера упущений в области приобретения талантов, которые трудно оправдать перед руководителями.
Упущение №1 - отсутствие формального процесса сбора конкурентной информации - Рекрутинг - это соревнование между компаниями. Но в отличие от большинства бизнес-функций, которые участвуют во внешней конкуренции, функция рекрутинга не имеет формального процесса сбора внешней конкурентной разведки. Конкурентная разведка - это формализованный процесс активного поиска информации о текущих и планируемых действиях конкурентов. Полученная информация конкурентной разведки может быть использована для улучшения результатов рекрутинга или бизнеса.
Поскольку корпоративный рекрутинг конкурирует с талантливыми конкурентами, кажется очевидным, что функция TA во всех компаниях должна проводить конкурентный анализ, пытаясь собрать как можно больше информации о том, когда и как рекрутируют конкуренты. Цель состоит не только в том, чтобы оставаться на одном уровне, но и в том, чтобы получить конкурентное преимущество и доминировать в рекрутинге в своей отрасли.
Например, знание того, когда конкурирующая фирма замораживает прием на работу или когда она сокращает сотрудников, создает окно возможностей, когда внешняя конкуренция в рекрутинге незначительна. Использование этой информации CI позволит компании успешно заполучить больше, чем обычная доля доступных лучших талантов. Напротив, когда у конкурента одновременно открыты многие из тех же вакансий, что и у вашей компании, конкурентная разведка может предупредить рекрутеров и менеджеров по подбору персонала о возросшей конкуренции, и, следовательно, предложить поднять свои предложения, чтобы соответствовать возросшей конкуренции. Процесс конкурентной разведки может также использовать LinkedIn для отслеживания карьерного роста финалистов вакансий, которые были отклонены, и эта информация поможет вам определить, не совершили ли вы ошибку, отказавшись от них.
Не имея формального процесса, рекрутинг также упускает ценную возможность сбора деловой информации. Эта разновидность КИ пытается систематически собирать ценную информацию о деловых операциях и новых продуктах конкурентов, которая может быть выявлена в ходе собеседований с кандидатами, недавно работавшими у ваших конкурентов. Кстати, когда TA изучает открытые вакансии на сайте конкурента, он также может узнать и затем передать информацию о новых требованиях к продвинутым навыкам. Ваши руководители могут обнаружить, что эти требования к передовым навыкам могут непреднамеренно раскрыть направление развития продукции конкурента.
Упущение №2 - отсутствие процесса, специально разработанного для найма инноваторов - Универсальной целью каждого подразделения является максимизация воздействия на бизнес путем сосредоточения ресурсов на конкретных функциональных результатах, которые оказывают наибольшее измеримое влияние на конечный результат.
При подборе персонала данные показывают, что наибольшее влияние на результат оказывает наем серийных инноваторов. Это непрерывные новаторы, которые также могут сотрудничать и оказывать влияние, что позволяет им реализовывать множество идей. Эти новаторы приносят такую большую пользу, потому что позволяют компании нарушить работу своей отрасли и WOW своих клиентов. Кроме того, новаторы служат магнитом для привлечения и удержания других лучших специалистов.
Различные крупные корпорации подсчитали, что эти новаторы приносят в 10-300 раз больше пользы, чем среднестатистический сотрудник. Но, к сожалению, новаторы настолько уникальны и востребованы, что стандартные процессы рекрутинга имеют практически нулевые шансы найти их. В отделе продаж есть специальные процессы для привлечения высокоценных клиентов, но в корпоративном рекрутинге мы необъяснимо ожидаем, что стандартный процесс рекрутинга сработает с этими новаторами. Необходимо добавить целевой процесс найма, который начинается с изучения кандидатов и позволяет компании точно знать, как инноваторы ищут работу и какие факторы их привлекают. Целевой процесс найма инноваторов должен быть ориентирован на кандидата, и в нем особое внимание должно уделяться построению доверительных отношений, а затем продаже этих инноваторов, на которых буквально претендуют многие фирмы. Руководители процесса также должны работать с финансовым директором, чтобы продемонстрировать огромное влияние на доходы в долларах, которое окажет успешный прием на работу большего числа серийных инноваторов.
Упущение № 3 - неспособность предоставлять консультационные услуги по привлечению талантов - Каждый руководитель отдела привлечения талантов, которого я знаю, стремится стать более стратегическим. Однако трудно осуществить эту стратегическую трансформацию, когда почти все, кто в настоящее время работает в корпоративном отделе по подбору талантов, являются экспертами по операциям или процессам. В течение многих лет нынешний персонал прекрасно справлялся с задачей проведения менеджеров по подбору персонала через все этапы процесса рекрутинга. И исторически этот тактический подход был хорош... по крайней мере, до недавнего появления множества новых технологий, вариантов аутсорсинга и программ поддержки поставщиков, которые теперь позволяют менеджерам по подбору персонала самостоятельно выполнять большинство тактических шагов по подбору персонала. К счастью, эти новшества дают лидерам в области приобретения талантов возможность стать более стратегическими, предоставляя консультационную помощь высокого уровня руководителям и менеджерам высшего звена. Например, такая консультационная помощь может заключаться в использовании данных для выявления предстоящих основных проблем и возможностей подбора персонала.
Консультанты ТА также могут помочь топ-менеджерам разработать конвейер талантов или пересмотреть свои рабочие места, чтобы сделать их более интересными для потенциальных рекрутеров. К сожалению, ни одна крупная корпоративная служба ТП не перешла на модель "консультанта ТП", отчасти потому, что многие из нынешних сотрудников ТП не обладают необходимыми навыками и опытом в области сложного консалтинга. Для того чтобы отдел по приобретению талантов вышел на новый стратегический уровень, необходимо быстро исправить это упущение в консалтинге.
Последние мысли
Лидеры по приобретению талантов почти повсеместно утверждают, что они настолько заняты повседневной деятельностью, что у них просто нет времени рассматривать возможность добавления любого из этих критически важных упущенных процессов. Они также часто утверждают, что у них нет бюджетных ресурсов для добавления чего-либо стратегического. Однако я утверждаю, что, не находя времени и ресурсов для продвижения в этих упущенных областях, они наносят значительный ущерб как функции рекрутинга, так и бизнес-результатам своей компании.
Сферы привлечения талантов и бизнеса в целом сейчас меняются настолько быстро, что стоять на месте уже невозможно. В этом высококонкурентном мире, в котором мы живем, у руководителей ТА, на мой взгляд, нет выбора: они должны разработать формальный процесс, который постоянно добавляет новые процессы и программы, одновременно сокращая или уменьшая ресурсы, выделяемые на программы с более низкой рентабельностью. Я называю этот процесс "заменой", потому что он подразумевает замену нестратегических и малоэффективных процессов и программ рекрутинга на стратегические процессы с большим влиянием и более высоким ROI. И если вы рассчитываете доминировать в рекрутинге в своей отрасли, ваша служба должна первой начать этот процесс замены. Надеюсь, что эта статья заставила вас задуматься, и я с нетерпением жду продолжения дискуссии на эту тему в Новом Орлеане осенью.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
