Пожалуй, самым большим увлечением, охватившим менеджмент в последнее десятилетие, было движение за сильные стороны. Его суть заключалась в том, что вы должны опираться на природные таланты, чтобы максимизировать сильные стороны, а не пытаться улучшить слабые. Оно было детищем Дональда Клифтона, покойного дедушки позитивной психологии, но в массовой культуре ассоциируется с Маркусом Бакингемом, соавтором Клифтона по книге Now, Discover Your Strengths (2001).
Как и любое успешное движение, движение за сильные стороны преследовало одну проблему и неизбежно упустило многое. Хотя некоторые важные вещи были упущены, мы хотим обратить внимание на очень реальную опасность: Сильные стороны могут стать слабостями, если их чрезмерно использовать.
Наша новая книга, Fear Your Strengths (2013), - это предостережение, основанное на 50-летнем опыте оценки тысяч лидеров и коучинга сотен руководителей. Мы видели, как практически каждая сильная сторона заходит слишком далеко: уверенность доходит до высокомерия, а смирение - до самоуничижения. Мы видели, как видение переходит в бесцельное мечтание, а фокус сужается до туннельного зрения. Покажите нам сильную сторону, и мы приведем пример, когда ее чрезмерное использование снижало эффективность работы и, возможно, даже разрушало карьеру.
Мы изучили масштабы проблемы с помощью инновационного инструмента оценки - Индекса универсальности лидерства. В этом инструменте используется метод "360" для сбора оценок от начальников, коллег и подчиненных, но вместо типичной пятибалльной шкалы оценки, которая предполагает, что "больше - значит лучше", используется уникальная шкала, которая варьируется от "слишком мало", "правильное количество" до "слишком много". Таким образом, коллеги могут указать, не переусердствовал ли руководитель в четырех измерениях поведения: силовом, стимулирующем, стратегическом и оперативном. Большинство руководителей получают оценку "слишком много" хотя бы по одному из этих параметров [PDF].
Кроме того, чем более выражен ваш природный талант и чем сильнее ваши сильные стороны, тем выше риск довести их до контрпродуктивных крайностей. В одном из исследований мы сравнили оценки коллег по индексу универсальности лидерства с сильными сторонами руководителей, выявленными с помощью Clifton StrengthsFinder - опросника, который менеджеры заполняют сами для определения своих природных талантов. Была обнаружена четкая корреляция между наличием талантов в определенных областях и чрезмерным проявлением поведения, связанного с этими талантами. Например, руководители, чьи результаты StrengthsFinder указывали на такие таланты, как "Достигатор", "Активатор" или "Командир", чаще оценивались как "слишком много" силового руководства. Аналогично, те, кто обладал талантами "Разработчик", "Гармония" или "Воплотитель", чаще оценивались как "слишком много" способствующие лидерству. В целом, руководители в пять раз чаще переусердствовали в поведении, связанном с их природными талантами, чем с теми областями, в которых они были менее одарены.
Слишком активное использование этих сильных сторон имеет свои последствия. На примере тысяч менеджеров - от руководителей среднего звена до генеральных директоров - в США, Латинской Америке, Европе и Азии мы обнаружили криволинейную зависимость между поведением лидера и вовлеченностью сотрудников, производительностью команды и эффективностью. В каждом случае эти показатели снижаются у менеджеров, получивших оценку "слишком мало" по поведению лидера, достигают пика у тех, кто получил оценку "правильно", и снова снижаются у тех, кто получил оценку "слишком много". Переусердствование столь же неэффективно, как и недоусердствование.
Одна из наиболее контринтуитивных вещей, которую мы обнаружили, заключается в том, что многие руководители не только не знают, в чем их сильные стороны, но и преуменьшают и отклоняют обратную связь о своих сильных сторонах. Для того чтобы осознать сильные стороны, требуются дополнительные усилия, но это является предпосылкой для тонкой настройки того, как вы их используете. Тонкая настройка - это искусство, которое требует изысканного сочетания самосознания и ситуационной осведомленности.
Осознайте себя. Чтобы справиться с проблемами, которые возникают на вашем пути, вы должны уметь читать и умело реагировать. Для этого необходимо знать свои стандартные тенденции - например, если вы больше ориентированы на достижения и командование, то вы можете быть склонны реагировать слишком решительно. Самосознание позволяет вам реагировать на возникающие перед вами потребности осознанно, а не по привычке. Как воскликнул один руководитель после того, как установил связь: "Мне не нужно отказываться от своего фастбола; мне просто не нужно бросать его все время!"
Осознавайте ситуацию. Мы считаем, что руководителям полезно думать о регулировке своих сильных сторон, как о регуляторе громкости [PDF]. Хитрость заключается в том, чтобы подобрать настройки в соответствии с ситуацией - от тихой музыки для спокойного, интимного обмена мнениями до более громкого и оживленного уровня для танцевальной вечеринки. Знать, сколько страсти вложить в речь, насколько серьезно подчеркнуть проблему, как долго вести дискуссию, насколько глубоко вникать в детали, как быстро продвигать инициативу перемен - все это требует ловкости, знания своих сильных сторон и знания своей аудитории.
Пренебрежительно, если не безответственно, подчеркивать сильные стороны, не предупреждая руководителей о том, что чем сильнее сила, тем больше опасность зайти слишком далеко. Уменьшение чрезмерного использования сильных сторон требует иного подхода, чем развитие навыков, необходимое для улучшения слабых сторон, где задача заключается в пополнении репертуара с помощью базовых навыков. Взять сильную сторону под контроль - значит усовершенствовать уже имеющийся навык. Для этого нужно научиться более избирательно подходить к тому, в каких ситуациях требуется эта сила, и определять, сколько ее достаточно, а сколько слишком много.
Об авторе
Роб Кайзер - президент компании Kaiser Leadership Solutions. Боб Каплан - партнер-основатель компании Kaplan DeVries Inc. Они являются авторами статьи HBR Stop Overdoing Your Strengths.
- Hbr.org
Поделиться
