Наставничество: воспитываем лидеров, а не последователей

В рамках наставничества компаниям рекомендуется инвестировать в программы для создания лидеров, а не приспешников.

Как бы ни было забавно наблюдать за метаморфозами злого гения и его приспешников в мультипликационной франшизе "Гадкий я", в конечном итоге необходимо признать, что отношения, построенные на культе личности, не позволили ни одному из желтых последователей Грю стать истинным лидером. В реальном мире, где управление динамичной, сложной и неопределенной средой является лишь частью масштабного бизнеса, миньоны не приносят никакой пользы.

Лидеры же, в свою очередь, создают непрерывный поток новых лидеров. К счастью, новое поколение, обладающее большим потенциалом и стремлением к профессиональному и личному росту, мощной струей вливается в поток рабочей силы. Стратегически планируя процессы наставничества, нынешние лидеры могут не только удовлетворить эти запросы, но и упростить достижение бизнес-целей, стоящих перед организацией. Для этого необходимо изменить привычные подходы к наставничеству, особенно если вы стремитесь к разнообразию.

"В наши дни традиционная парадигма, согласно которой все те, кто стоит на низших ступенях карьерной лестницы, поклоняются харизматичному лидеру, отходит на второй план", - поясняет исполнительный эксперт по наставничеству Вэнди Мантел из Mantel Coaching Inc. - "Представители поколения хотят более тесных и значимых отношений со своими наставниками. Они хотят проявлять свою индивидуальность, самостоятельно создавать и продвигать свои карьерные бренды".

"Для этого поколения важны такие понятия, как вовлеченность, обучение, рост, наглядное подтверждение, соответствие и возможности", - пишет Мантел. - "Именно этими потребностями должны руководствоваться все компании, желающие разработать новые или изменить существующие подходы к наставничеству".

В компании IBM наставничество считается не структурированной стратегией профессионального развития, а процессом обмена знаниями между сотрудниками. Штат компании насчитывает более 380 тысяч сотрудников, которые работают в разных точках земного шара, но всегда могут связаться посредством внутренней социальной сети Connections. При этом они вольны сами выбирать себе наставников.

"Технологии играют значимую роль в наставничестве, несмотря на то, что основой подобного взаимодействия долгое время считался личный контакт", - утверждает Вагнер Денуццо, руководитель программ по лидерству и управленческому развитию в IBM. - "Традиционные способы работы существенно изменились. Сотрудники IBM активно пользуются преимуществом в скорости, которое появилось благодаря последним технологиям. Например, при общении с клиентами часто требуется информация о той или иной отрасли, и мы можем быстро друг с другом связаться".

В Connections есть как сообщества, так и индивидуальные профили, снабженные специальными тегами для облегчения поиска. Сотрудники имеют доступ к системе поддержки и справочным материалам, помогающим лучше ориентироваться во внутреннем пространстве, управлять своей карьерой и связями.

Сотрудники общаются между собой, пользуясь опытом и навыками друг друга, при этом компания не ограничивает их в ресурсах, требуемых для связи. "Клиенты IBM сильно отличаются друг от друга, и к каждому из них нужен особый подход", - говорит Денуццо. - "Поэтому сотрудники должны всегда принимать во внимание специфику конкретного бренда, использовать различные ролевые модели и источники информации".

"Мы вовсе не рассчитываем на то, что отдельно взятый сотрудник выберет себе одного наставника и будет копировать его поведение", - продолжает он. - "Мы знаем, как именно необходимо вести себя с клиентом, но мы не навязываем людям пассивное обучение. Мы просим наставников и их подопечных обмениваться между собой знаниями, полученными из различных источников".

"Наставничество онлайн позволяет IBM оценивать настроение общественности и его эффект, положительный или отрицательный", - говорит Денуццо. Он также подчеркивает значимость обратной связи, которая является неотъемлемой частью взаимоотношений наставника и подопечного и служит эффективным инструментом развития. "Наставник может извлечь огромную выгоду из отзыва подопечного, если у того хватит смелости высказаться", - говорит Денуццо. - "Именно так все мы растем и становимся лучше".

Наставничество - это улица с двусторонним движением

Согласно статье "Пять грубейших ошибок в наставничестве", опубликованной Центром передового опыта в наставничестве (Center for Mentoring Excellence), основой успешных взаимоотношений является хороший диалог. Без этой составляющей эффективность обучения сомнительна.

Взаимоотношения должны быть обоюдными, наставник и его подопечный должны ощущать некое единство. Именно поэтому программа наставничества в General Motors включает в себя новейшую платформу, позволяющую определить уровень "профессионального понимания" и найти идеального наставника.

"В ней используется тот же самый алгоритм, что и на сайтах знакомств", - сообщает Мими Брент, руководитель программы по стратегическому карьерному развитию General Motors. - "У каждого сотрудника есть свой профиль, на основании которого программа выдает список подходящих наставников, у которых можно чему-нибудь научиться".

Эта инициатива была введена с целью изменить привычную стратегию карьерного развития и позволить сотрудникам самостоятельно выбирать свой путь. "Наставничество дает наилучшие результаты, когда люди могут сами выбирать себе наставников", - говорит Брент.

Подбор производится по результатам анализа ответов на вопросы внутреннего тестирования, призванного оценивать интересы и навыки наставников. Участники программы, желающие стать наставниками, определяют области, в которых они могли бы делиться знаниями, а также сообщают о своем профессиональном опыте. Подопечные определяют, в чем именно им требуется помощь, и насколько опытный наставник им нужен.

Несмотря на то, что многие стремятся получать советы от более опытных коллег, некоторые сотрудники охотно общаются с равными себе. Возможно, такие наставники не и обладают большим опытом, но всегда могут поделиться ценными знаниями.

После оценки опыта программа выбирает сотруднику наставников, похожих на него по характеру, и предлагает 10 возможных вариантов. Каждый наставник имеет свою степень соответствия (в процентах).

Перед началом совместной работы наставник и его подопечный проводят подготовку. Раздел на сайте компании постоянно пополняется материалами для всех участников программы (например, советами о том, как выстроить отношения и извлечь из них максимальную пользу). Кроме того, команда GM, занимающаяся карьерным развитием, резулярно проводит часовые вебинары для сотрудников, которые готовятся стать наставниками или желают улучшить свои навыки в этом деле.

Джуди Корнер, руководитель отдела наставничества и развития талантов компании Insala, которая занимается разработкой программного обеспечения, утверждает, что именно такая подготовка становится первым этапом в процессе воспитания разноплановых лидеров.

Далеко не каждый может быть наставником

При создании или усовершенствовании программы наставничества необходимо в первую очередь определить цели компании. На основании этих целей выводится образ наставника, обладающего нужными знаниями и опытом. При этом нередко всплывают ошибочные представления, которые могут привести к непродуктивному опыту для всех вовлеченных сторон, включая компанию, и которые можно откорректировать, чтобы избежать негативных последствий. Примеры ошибочных представлений:

  • Если кто-то умеет что-то делать, он наверняка будет хорошим наставником. По словам Корнер, это не так: "Умение что-либо делать и умение этому научить не всегда идут бок о бок. Многие люди просто не умеют делиться опытом и помогать другим приобретать знания".
  • Руководители высшего звена автоматически являются хорошими наставниками. Не обязательно. Зачастую люди занимают руководящие посты потому, что они отлично знают свое дело. При этом они могут не уметь эффективно общаться, слушать и выстраивать отношения, а ведь именно эти качества присущи всем хорошим наставникам. "Наставничество подразумевает наличие знаний и опыта в определенной област, а также готовность и желание делиться ими с другими людьми", - говорит Корнер. - "Готовность делиться означает высокую преданность делу, а желание - это способность передать свои знания и опыт".
  • Эффективность взаимодействия определяется тем, что может предложить наставник. Это еще одно заблуждение. Наставничество - это партнерство, в котором обе стороны учатся друг у друга. Подопечному необходимо определить, чему бы он хотел научиться, и самостоятельно решить, как должен выглядеть его успех. По словам Корнер, худший вариант развития отношений между наставником и подопечным выглядит так. Наставник спрашивает подопечного: "Чему бы вы хотели научиться?", а подопечный отвечает: "Я не знаю, а вы как думаете?" В этом случае все тратят свое время впустую.

Успех программы наставничества во многом зависит от действий руководства. Корнер предлагает устраивать опросы участников вне зависимости от способа их взаимодействия между собой (через Интернет или лично) максимум через восемь недель после начала реализации программы.

"Если участие в программе длится год, через семь месяцев активность обычно идет на спад", - добавляет она. - "Руководителю программы следует разработать стратегию, которая позволит вдохнуть новую жизнь в партнерские отношения. Вы можете делать что угодно, лишь бы наставничество не утратило своей актуальности".

Таким образом, для создания программы, воспитывающей лидеров, а не последователей, необходимо задать правильные цели, разработать методику оценки и проверки, а также снабдить каждого участника всей необходимой информацией.

Первая публикация: 2016-05-04

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • clomedia.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1