Наставничество по модели GROW. Опыт Google

Хороший руководитель из Google:

1. Является хорошим наставником

Введение

Исследование деятельности руководителей в Google доказало, что отличительным признаком самых успешных управленцев является умение наставлять своих подчиненных. Это касается не только управленцев. Например, многие спортсмены наверняка могут рассказать о том, как тренер изменил их жизнь, заставил поверить в себя и раскрыть свой потенциал. Любой руководитель может стать ценным наставником, если сосредоточится на потребностях каждого члена своей команды. При этом стиль наставничества может меняться (например, одним сотрудникам требуется технический совет, а другим необходимо просто рассказать о своей работе).

Выполняя роль наставников, руководитель должен:

• Лично встречаться с каждым членом команды на регулярной основе, чтобы быть в курсе всех его дел.
• Помнить, что способ мышления сотрудника может отличаться от способа мышления руководителя.
• Внимательно слушать собеседника и задавать открытые вопросы, чтобы полностью понять его точку зрения.
• Обеспечивать конкретную и своевременную обратную связь.
• Осознавать сильные и слабые стороны сотрудника, предоставлять как положительные (мотивационные), так и отрицательные (конструктивные) отзывы.

Модель GROW

GROW - это простая модель наставничества, разработанная в Великобритании и успешно используемая в Google для обучения руководителей. Модель делает акцент на изменении стилей в зависимости от потребностей объекта. В общем случае, модель GROW будет эффективна, если:

Члену команды (сотруднику)

• требуется помощь наставника;
• необходимо обсудить свою проблему.

Наставник (руководитель)

• принимает ответственность на себя;
• способен вести двустороннюю дискуссию;
• готов предложить пути решения проблемы;
• умеет вовремя отступить и позволить сотруднику самому сделать следующий шаг.

Модель наставничества GROW

Простая модель для наставления сотрудников

Цель (Goal) Что вам нужно?

Реальность (Reality) Что происходит на самом деле?

Варианты (Options) Что можно было бы сделать?

Намерение (Will) Что вы будете делать?

Инструмент: Эффективные личные беседы

Исследование в рамках проекта "Кислород" (Oxygen) доказало, что успешные руководители чаще проводят личные встречи с сотрудниками, чем их коллеги. Разумеется, частые личные встречи занимают много времени, однако они помогают распознать возможные проблемы на ранней стадии и позволяют вовремя дать указание или совет. Лучшие руководители из Google считают, что для проведения эффективных личных встреч необходимо:

Составить расписание

• Раз в одну-две недели выделяйте 30-60 минут на встречу с каждым сотрудником.
• Не используйте для встреч конференц-зал или свой кабинет.

Определить тему беседы

• Создайте общий документ и вносите в него темы бесед, чтобы ваши встречи имели четкую структуру. Предложения о темах должны поступать с обеих сторон.
• Вы можете обсудить:
  • Общие вопросы ("Чем я могу вам помочь?", "Что вызывает у вас наибольшие затруднения?")
  • Конкретные рабочие проблемы
  • Смену целей
  • Организационные вопросы (отпуск или сдачу отчета)
  • Сроки и методы решения проблем
  • Направления карьерного развития

Явиться на встречу

• Не опаздывайте.
• Придерживайтесь заготовленного плана, если это возможно.
• Уделяйте собеседнику максимум внимания.
• Спросите сотрудника: "Могу ли я еще что-нибудь для вас сделать?" или "Стоит ли мне прикладывать больше усилий для решения вашей проблемы?"
• Задокументируйте результаты и обсудите изменения на следующей встречи.
• Спросите себя: "А что дальше?" Зачастую самые умные мысли являются запоздалыми.

Шаблон для плана личной встречи

Используйте этот шаблон для подготовки к личной встрече и записи результатов.

Первая публикация: 2015-12-24