Как пел великий небрасканец Фред Астер (урожденный Фредерик Аустерлиц, Омаха, 1899), "впереди могут быть неприятности...". Статья в последнем номере Академии управленческого обучения и образования сообщает, что за последние 25 лет студенты колледжей в США стабильно набирали больше баллов по тестам на нарциссизм. Профессора Бергман, Вестерман и Дейли отмечают, что "средний балл студентов колледжа 2006 года по опроснику нарциссической личности (NPI) приблизился к показателям знаменитостей, таких как кинозвезды, победители реалити-шоу и известные музыканты".
Потрясающе. Если бы это не было достаточно плохой новостью, "Нарциссизм в управленческом образовании" (Academy of Management Learning and Education, 2010, Vol. 9, No. 1, 119-131) также ссылается на исследования, указывающие на то, что "нарциссические тенденции, такие как материалистические ценности и важность денег, особенно ярко проявляются у студентов, изучающих бизнес".
Большинство исследований нарциссистов в бизнесе сосредоточено на их обычно ужасном конечном эффекте на коллег. Поездка вместе с ними может быть энергичной, даже вдохновляющей поначалу, но часто заканчивается трагедией. Об этом мне напомнили на прошлой неделе, когда я попал на одно из последних представлений в Нью-Йорке пьесы Люси Преббл "Энрон", в которой взлет и падение компании практически сведены к истории о все более и более бредовом высокомерии Джеффа Скиллинга. (Ставшая хитом в Лондоне, пьеса взорвалась в Вавилоне на Гудзоне, где и без того хватает проблем с собственным высокомерием.)
В потрясающей статье, опубликованной в 2001 году в HBR, Майкл Маккоби утверждал, что "продуктивный нарцисс" может быть полезен для компании - он излагает видение и сплачивает войска для его достижения. (В качестве примера он привел Джека Уэлча и Джорджа Сороса). Но, по моим наблюдениям, нарциссизм у тех, кто разрабатывает стратегию, почти всегда является приглашением к катастрофе.
Это происходит, по крайней мере, по двум причинам. Нарциссические руководители обычно создают вокруг себя миазмы недоверия. Они присваивают себе чужие заслуги, не ценят чужие идеи так высоко, как свои собственные, и настолько заняты заботой о "первом", что могут не обращать внимания на благополучие других. Это затрудняет разработку стратегии в консультации с коллегами, которые обычно знают больше о жизненно важных деталях конкурентной ситуации, чем Великий. И еще труднее на деле реализовать стратегию, разве что под плетью нарцисса, к которой большинство талантливых людей быстро теряют вкус.
Более фундаментальная проблема может заключаться в том, что при достаточной подпитке своей грандиозности самовлюбленные люди ухудшают свою способность к тому, что психологи называют "тестированием реальности", то есть способность заметить разницу между фильмом, который они проигрывают в своей голове (угадайте, кто звезда), и тем, что на самом деле происходит в мире.
Классический пример этого синдрома: Джон Де Лореан, отец Pontiac GTO, который, когда он не общался с кинозвездами и не женился снова, собирался поджечь автомобильный мир с помощью автомобиля De Lorean Motors DMC 12. Арест предпринимателя за торговлю наркотиками - якобы для сбора денег для своей терпящей крах компании - поставил точку в этом начинании; несмотря на то, что в итоге ему удалось отбить обвинение, остаток своих дней он провел, прыгая по лестницам, и в итоге дошел до личного банкротства.
На фоне, возможно, растущей волны MBA с, как бы это сказать, нарциссизмом, и возможности того, что некоторые из них могут занять должности, связанные с разработкой стратегии, новости о новом коалиционном правительстве Великобритании выглядят еще более интригующими. Здесь есть два политика, Дэвид Кэмерон и Ник Клегг, главы соперничающих партий, которым, по общему признанию, под серьезным давлением удалось быстро сформировать партнерство, заставившее, по крайней мере, некоторых наблюдателей заподозрить, что стране, возможно, посчастливилось найти решение для управления лучше, чем могла бы позволить себе любая из партий.
Вопреки всем обычным присказкам о том, что "нельзя управлять компанией с помощью комитета" и "нужно иметь четкие границы полномочий", партнерство замечательно сработало в управлении несколькими известными компаниями, в том числе в определении их стратегии. Современная компания Walt Disney Co. была на высоте, когда Майкла Эйснера дополнял Фрэнк Уэллс. Патрицианский и замкнутый Роберто Гоизуэта из Coca-Cola не добился бы таких успехов, если бы не великолепный Дональд Киф, представлявший миру улыбающееся лицо компании. Некоторые из нас задаются вопросом, был бы Goldman Sachs в той конуре, в которой он находится сегодня, если бы он придерживался традиции двухголового руководства - Джон Вайнберг в команде с Джоном Уайтхедом, Роберт Рубин со Стивом Фридманом. Астер был не единственным жителем Небраска, который ценил хорошего партнера - каждому Уоррену Баффету соответствует свой Чарли Мангер.
Если вы отвечаете за разработку стратегии, задайте себе три вопроса, связанных с партнерством:
- Будет ли предприятию лучше, если я разделю эту работу? Больше информации вливается в процесс, включая важную информацию о диссидентах? Больше умов и рук, задействованных в успехе стратегии с самого начала?
- Если бы я нанял партнера или двух, кто бы это был и почему? Какими бы замечательными ни были вы и ваш набор навыков, представьте себе, что дополняющий набор может привнести в варево.
- Если у вас еще нет партнера, почему бы и нет?
Хммм, кто-нибудь еще чувствует легкий запах самолюбования в воздухе вокруг?
Уолтер Кичел III - бывший редакционный директор Harvard Business Publishing, бывший управляющий редактор журнала Fortune и автор книги "Повелители стратегии: Тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира. Он работает в Нью-Йорке и Бостоне.
Об авторе
Уолтер Кичел III - бывший редакционный директор Harvard Business Publishing, бывший управляющий редактор журнала Fortune, автор книги The Lords of Strategy: Тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира. Он живет в Нью-Йорке.
- Hbr.org
Поделиться
