В следующий раз, когда вы будете замещать руководящую должность, задайте себе три вопроса. Во-первых, обладает ли кандидат навыками, позволяющими ему быть высокоэффективным вкладчиком или навыками эффективного лидера? Уровень производительности отдельных участников оценивается в основном по их способностям, симпатиям и драйву. Лидерство, напротив, требует более широкого спектра черт характера, включая высокий уровень честности. Во-вторых, можете ли вы действительно доверять индивидуальным показателям эффективности этого кандидата? В большинстве компаний показателем эффективности работы номер один является единичная субъективная оценка непосредственного руководителя. Это делает показатели эффективности уязвимыми для предвзятости. И наконец, вы смотрите вперед или назад? Секрет выбора великих лидеров заключается в том, чтобы предсказывать будущее, а не вознаграждать прошлое. Вот почему вы должны продвигать высокопотенциальных людей, а не только лучших исполнителей.
С момента публикации Принципа Питера прошло 50 лет, но его правило действует и сегодня. "Со временем на каждой должности, как правило, оказывается сотрудник, некомпетентный в выполнении своих обязанностей", - отмечал Лоуренс Дж. Согласно его теории, большинство компетентных людей продвигаются по службе до тех пор, пока не достигнут должности, превышающей их уровень квалификации, после чего их рост прекращается.
Академические исследования показывают, что продвижение по службе по-прежнему в значительной степени является вознаграждением за прошлые результаты, и что организации продолжают считать, что качества, которые сделали человека успешным до сих пор, будут делать его успешным и в будущем (даже если его обязанности изменятся). Это может объяснить, почему до сих пор существует большое количество некомпетентных руководителей.
Поэтому организациям, которые хотят отбирать лучших людей на руководящие должности, необходимо изменить методы оценки кандидатов. В следующий раз, когда вы будете замещать руководящую должность, задайте себе три вопроса:
1. Обладает ли кандидат навыками высокоэффективного сотрудника или навыками эффективного лидера?
Уровень эффективности отдельных сотрудников оценивается в основном по их способностям, симпатиям и драйву. Лидерство, напротив, требует более широкого спектра черт характера, включая высокий уровень честности и низкий уровень поведения "темной стороны", порожденного такими негативными чертами, как нарциссизм или психопатия.
Разница между этими двумя наборами навыков объясняет, почему великие спортсмены часто оказываются посредственными тренерами (и наоборот), и почему высококлассные специалисты часто не добиваются успеха на руководящих должностях.
Мы все знаем, что самые успешные продавцы, разработчики программного обеспечения и биржевые маклеры обладают исключительными техническими навыками, знаниями в своей области, дисциплиной и способностью к самоменеджменту. Но можно ли использовать эти же навыки для того, чтобы заставить группу людей игнорировать свои эгоистичные планы и эффективно сотрудничать в команде? Скорее всего, нет. Лидерам действительно необходимо достичь определенного уровня технической компетентности, чтобы завоевать доверие, но слишком большой опыт в одной области может стать препятствием. Экспертам часто мешают фиксированный образ мышления и узкие взгляды, которые являются результатом их многолетнего опыта. Великие лидеры, однако, способны оставаться открытыми и адаптироваться, независимо от того, насколько они опытны. Они добиваются успеха, потому что способны постоянно учиться.
Это было доказано во многих ситуациях, особенно в сфере продаж. Недавнее научное исследование более 200 компаний показало, что эффективность работы продавца отрицательно коррелирует с эффективностью работы менеджера по продажам. Если вы продвигаете своего продавца номер один на руководящую должность, вы создаете две проблемы: Вы теряете лучшего продавца и приобретаете плохого менеджера.
2. Могу ли я действительно доверять индивидуальным показателям эффективности этого кандидата?
Самым распространенным показателем эффективности работы человека является единичная субъективная оценка непосредственного руководителя. Это делает показатели эффективности уязвимыми для предвзятости, политики и способности сотрудника управлять вверх. Хотя управление эффективностью на основе коллег и сетевых технологий развивается, оно все еще находится в зачаточном состоянии. В результате показатели эффективности могут оказаться не такими надежными, как вы думаете.
Вероятно, именно поэтому женщин по-прежнему продвигают меньше, чем мужчин, даже при одинаковой эффективности их работы. Многие организации продвигают людей на руководящие должности, потому что они "производят нужное впечатление", даже если их реальный вклад минимален.
Если вы задаете себе вышеупомянутый вопрос и отвечаете "нет", потратьте время на то, чтобы подумать, как выглядит хорошее руководство в вашей компании. Ищете ли вы лидеров, способных добиваться высоких результатов? Сплотить людей? Слушать и развивать других? Или вы ищете лидеров, которые могут налаживать связи, внедрять инновации и помогать развитию бизнеса? Каждой компании в разное время нужны разные типы лидеров, и тот, кто хорошо справляется со своей текущей ролью, может оказаться не тем человеком, который поможет вам достичь ближайших целей.
3. Я смотрю вперед или назад?
Секрет выбора великих лидеров заключается в том, чтобы предсказывать будущее, а не вознаграждать прошлое. Каждая организация сталкивается с проблемой, как определить людей, которые с наибольшей вероятностью смогут вести ваши команды в условиях растущей сложности, неопределенности и перемен. Такие люди могут сильно отличаться как от тех, кто добился успеха в прошлом, так и от тех, кто добивается успеха в настоящем.
Избегайте продвижения, полностью основываясь на соответствии культуре. Хотя вы можете руководствоваться благими намерениями, это часто приводит к отсутствию разнообразия мышления и устаревшим моделям лидерства. В современном постоянно меняющемся мире от компаний ожидается, что они будут развиваться так же быстро, как и окружающие их технологии. Их модели должны постоянно трансформироваться. То, что работало в прошлом и работает в настоящем, может совсем не работать в будущем. Поэтому компаниям необходимо научиться мыслить нестандартно. Это означает, что нужно брать "неудачников" или "людей, которые думают иначе" и назначать их на руководящие должности. Дайте им поддержку и время, чтобы проявить себя. Это всего лишь один из способов углубить свой лидерский конвейер.
Вам также следует присмотреться к людям, которые "возможно, не готовы", и проанализировать их с точки зрения их амбиций, репутации и страсти к вашему бизнесу. Часто самые молодые, самые подвижные и самые уверенные в себе люди становятся потрясающими лидерами, даже если их послужной список может быть не самым лучшим. Марк Цукерберг, один из самых успешных руководителей за последние десятилетия по многим показателям, практически не имел опыта ведения бизнеса до того, как основал Facebook. Стив Джобс до создания Apple не руководил крупной компанией, но ему хватило проницательности, связей и стремления сделать ее известной на весь мир.
Пришло время пересмотреть понятие лидерства. Если вы выйдете за рамки продвижения тех, кто обладает наибольшей компетенцией, и начнете больше думать о тех, кто может привести вас туда, куда вы хотите, ваша компания будет процветать. Другими словами, начните рассматривать тех, кто обладает высоким потенциалом, а не только лучших исполнителей.
Об авторе
Джош Берсин - основатель компании Bersin by Deloitte, а теперь и Академии Джоша Берсина, академии исследований и профессионального развития для лидеров HR и бизнеса. Он является аналитиком глобальных исследований, оратором и писателем по темам корпоративных человеческих ресурсов, управления талантами, рекрутинга, лидерства, технологий и пересечения работы и жизни.
- Hbr.org
Поделиться
