Функция рекрутинга является уникальной среди бизнес-функций, потому что почти никто из рекрутеров не может назвать даже несколько различных стратегий, доступных главному рекрутеру. Но эта статья не о полном списке стратегий рекрутинга, а о том, какая стратегия из 20 с лишним возможных является самой смелой и агрессивной.
Стратегия "Нанять, чтобы причинить боль" (или сокращенно H2H) является самой агрессивной по целому ряду причин. Во-первых, одно только название вызывает мурашки по коже у тех, кто избегает риска в рекрутинге. Название стратегии также четко указывает на ее главную цель, которая заключается в том, чтобы "выявить ключевые таланты и затем напрямую нанять их до такой степени, чтобы ваш наем H2H фактически нанес ущерб результатам бизнеса конкурента."
Это сделка "два в одном". Ваша фирма не только получает высококлассных специалистов, но и одновременно теряет ключевых сотрудников конкурентов. Как сказал один генеральный директор: "Мне очень нравится эта стратегия: наш корабль поднимается, а их корабль тонет" (Кстати, вторая по агрессивности стратегия рекрутинга - "сделать другие фирмы своей фермерской командой".)
Вступайте в команду, потому что каждая другая бизнес-функция уже пытается навредить конкурентам
Рекрутингу нужно проснуться и понюхать пороху, потому что почти каждая другая бизнес-функция уже напрямую нападает на фирмы-конкуренты. Например:
- Продажи - большая часть времени продавца B2B, как правило, тратится на поиск клиентов конкурентов в надежде, что они перейдут на продукты или услуги вашей компании. Даже продавцов розничной торговли учат постоянно убеждать клиентов других фирм перейти на покупку у вас.
- Реклама - лидеры рекламного бизнеса часто запускают "атакующую рекламу", чтобы нанести ущерб имиджу продукции своих прямых конкурентов.
- Ценообразование - это обычная практика внезапного снижения цены на свой продукт, чтобы отвлечь покупателей от продукта конкурента.
- Недвижимость - корпоративные покупатели торговой недвижимости регулярно приобретают идеально расположенные объекты недвижимости просто для того, чтобы они не достались конкурирующей фирме.
- Разработка продукта - обычной практикой при разработке продукта является быстрое добавление функций продукта, чтобы имитировать или превзойти функции новых моделей продуктов конкурентов. Услуги также добавляются для того, чтобы догнать или ущемить конкурентов.
Uber является эталонной фирмой для рекрутинга "нанять, чтобы навредить"
Для того чтобы сохранить конкурентное преимущество в рекрутинге, большинство фирм, очевидно, не объявляют публично о том, что они налетают на конкурирующие фирмы в поисках талантов. Однако эта секретность не означает, что десятки компаний не используют эту практику.
Например, автосервис Uber с гордостью сообщил, что его версия стратегии "нанять, чтобы навредить" набрала более 50 водителей всего в двух крупных городах в течение шести месяцев. Компания попросила своих рекрутеров просто составить расписание движения автомобилей Lyft, и как только они приезжали на место, рекрутер сразу же начинал свое предложение по продаже услуг "пленному" водителю Lyft. Чтобы еще больше стимулировать наем водителей конкурентов, компания также, по сути, установила "вознаграждение" за привлечение водителей конкурентов. Для этого она удваивала стандартное вознаграждение за привлечение водителя, который в настоящее время работает в Lyft, а затем снова удваивала бонус за привлечение "наставника Lyft" (опытных водителей, которые помогают обучать новых водителей).
Lyft активно жаловалась на процесс найма, что является дополнительным подтверждением того, что этот процесс фактически "вредил" конкуренту. Несмотря на жалобы, никаких юридических последствий не было, поскольку сотрудники не являются собственностью какой-либо компании и могут уволиться в любое время. И несмотря на то, что могут подумать неосведомленные люди, причинение вреда конкуренту не является незаконным, неэтичным или даже аморальным... это просто часть конкурентной игры.
Другие преимущества, связанные с рекрутинговой стратегией "нанять, чтобы навредить"
Если вы все еще не убеждены, вот список дополнительных преимуществ, которые может получить фирма, успешно реализующая рекрутинговую стратегию "нанять, чтобы навредить".
- Вы получаете свежие идеи, передовой опыт и новые перспективы (Примечание: можно нанимать сотрудников на стороне, но нельзя брать или использовать интеллектуальную собственность).
- Способность вашего конкурента к исполнению ограничена.
- Привлечение одного ключевого таланта из фирмы может превратиться в "магнит", который в конечном итоге может привести к потоку новых сотрудников из этой фирмы.
- Клиенты могут заметить отток из одной фирмы в другую и сознательно или бессознательно последовать за талантом в вашу фирму.
- Ваши конкуренты потеряют много управленческого времени и денег, потому что менеджерам ваших конкурентов придется нанимать замену, и эта замена, вероятно, будет работать, по крайней мере, вначале на значительно более низком уровне. Но поскольку переманивание происходит постоянно, менеджерам также придется тратить много времени на защиту и удержание от переманивания своих оставшихся лучших исполнителей. В совокупности эти два фактора сократят количество свободного времени, которое менеджеры могут потратить на разработку продукта или другие стоящие бизнес-задачи.
Пример с Уолл-стрит
Это можно проиллюстрировать на примере. Когда я работал в крупном инвестиционном банке на Уолл-стрит, один руководитель громко хвастался, что только что переманил ключевого инвестиционного банкира у своего прямого конкурента. Пакет услуг, который они предоставили вновь нанятому банкиру, стоил 5 миллионов долларов. HR-специалист вслух поинтересовался: “Что они могут сделать для нас такого, что будет стоить 5 миллионов долларов?” Ответ был быстрым и точным:
Я пока не знаю, что они сделают для нас... но одно могу сказать точно... они не будут зарабатывать конкуренту 50 миллионов долларов, как это было в прошлом году.
Все в комнате кивнули в знак понимания!
Отказ от переманивания у прямых конкурентов незаконен
Если вы не знали, отказ от переманивания у конкурентов явно незаконен по федеральному законодательству, поскольку снижение конкуренции за таланты, по сути, искусственно занижает зарплаты сотрудников и сдерживает торговлю. Конечно, ваши конкуренты, скорее всего, попытаются вас переманить, но имейте в виду, что такая конкуренция за таланты на самом деле делает фирмы и их менеджеров сильнее. Если вы не заставляете своих менеджеров конкурировать на рынке, это изолирует их. Изоляция от конкуренции позволяет вашим менеджерам (и HR-процессам) становиться слабыми. В краткосрочной перспективе наличие слабых менеджеров вредит производительности, а в долгосрочной перспективе это в конечном итоге приводит к еще более высокой текучести кадров в вашей компании, чем в условиях нормального конкурентного рынка труда.
Обратите внимание на эти высокоэффективные должности и отдельных сотрудников
Если вы рассчитываете максимизировать количество "травм", вы, конечно, не можете выбирать цели найма наугад. И хотя каждая фирма отличается от другой, вам следует сосредоточиться на тех, кого трудно заменить, на тех, кто является новатором, кто сейчас занимает или вскоре займет руководящие должности, а также на тех, кто обладает "будущими навыками", которые будут чрезвычайно ценны через год - 18 месяцев. Вы также должны понимать, что на кого бы вы ни нацелились, те, за сохранение которых менеджеры ваших конкурентов борются больше всего, - это те, кто вам действительно нужен. Некоторые из целей H2H, которые я рекомендую, включают:
- Менеджеры по продажам (ориентируйтесь на топ-менеджеров каждого из ваших основных конкурентов)
- Специалисты по продажам (ориентируйтесь на топ-менеджеров).Специалисты по продажам (нацельтесь на топ-менеджеров у каждого из ваших основных конкурентов)
- Разработка продуктов менеджеров./strong> (ориентируйтесь на представителей наиболее инновационных фирм)
- Любой человек с высоким влиянием на бизнес
- инноватор продукта и "идейный человек" у любого конкурента
- "CEO в ожидании" (т.е.e. преемник генерального директора)
- генеральный менеджер самого прибыльного подразделения вашего конкурента
- .Менеджеры по работе с клиентами из фирм с высоким рейтингом обслуживания клиентов
- Лучшие исполнители на всех генерирующих доход позициях./li>
- Люди, включенные в план преемственности фирмы
- бренд-менеджеры в фирмах, которые недавно создали или улучшили свой бренд
- Директора рекламы у конкурентов, которые преуспели в рекламе
.менеджеры цепочки поставок у наиболее эффективных конкурентов
- менеджеры по маркетинговым исследованиям у конкурентов, которые преуспели в маркетинговых исследованиях
- менеджеры по логистике, особенно лучшие из транспортных компаний, которые теряют деньги, когда их флот замедляется
- менеджеры по маркетингу.
- Главный технолог (или те, кто планирует стать его преемником) в компаниях-лидерах отрасли
- Лидирующий эксперт по социальным медиа в вашей отрасли
- Руководители их "критически важных функций передовой практики" (маркетинг, реклама, дизайн, цепочка поставок и т. д.).)
- Ведущий специалист по иностранным налогам, особенно в глобальных организациях
- Менеджер по работе с партнерами из фирм, преуспевших в построении и поддержании отношений с ключевыми поставщиками, продавцами и партнерами
- < strong>Рекрутер.strong>Рекрутер (ориентируйтесь на тех, кто проявляет инициативу и успешно переманивает ваших высокоэффективных сотрудников)
- Лидер по планированию успеха (ориентируйтесь на тех, у кого лучший послужной список в отрасли по успешному подбору и развитию лидеров)
- Главный аналитик по компенсациям от крупных конкурентов (потому что они могут определить всех лучших исполнителей и ключевых лидеров)
- Топ менеджеров по безопасности/обслуживанию (особенно в тяжелой промышленности/химическом производстве)
- наставник, друг, член семьи любого топ-исполнителя, который в настоящее время работает у вашего прямого конкурента и может "привести" топ-исполнителя с собой (сразу после найма)
.
Последние мысли
Существуют две основные категории рекрутинга. Девяносто пять процентов рекрутеров относятся к первой категории, которую я называю "Нанять, чтобы помочь", потому что их цель - найти и нанять людей, которые могут помочь вашей фирме, независимо от того, откуда они пришли. Оставшаяся небольшая часть рекрутеров относится ко второй категории, которая называется "Нанять, чтобы навредить". Вы снова одновременно помогаете своей фирме, но в этом случае вы также целенаправленно наносите ущерб как силе кадрового резерва, так и результатам бизнеса ваших конкурентов.
Этот второй подход H2H оказывает двойное влияние на бизнес, но у него есть и свои недостатки. Во-первых, поскольку вы напрямую налетаете на конкурента, у вас должны быть высококонкурентные и хорошо обученные рекрутеры (надеюсь, с опытом работы в сфере executive search), поскольку они борются за лучшие таланты, за сохранение которых будут яростно бороться менеджеры конкурента.
Далее, вам нужны превосходные инструменты и подходы к рекрутингу, основанные на метриках (ни один из них не может быть предназначен для рекрутинга "активных"). Это связано с тем, что ваши целевые группы на 100% состоят из полностью занятых людей, которые "не ищут" работу (т.е. пассивы), а значит, их нужно уговаривать даже подумать о новой работе. И наконец, вашим руководителям по подбору персонала придется "отрастить пару", потому что большинство из тех, с кем я сталкиваюсь, не рассматривают подбор персонала как жесткое соревнование "победитель - побежденный".
- drjohnsullivan.com
Поделиться
