В течение многих лет компания Walmart, казалось, точно понимала, чего хотят ее покупатели. Она разработала сложную аналитику потребительского спроса и использовала эти данные, а также неустанное давление на поставщиков, чтобы превратиться в мощную розничную сеть, продающую практически все по самым низким ценам.
Затем появился Интернет. Внезапно появившиеся конкуренты поняли, как отслеживать и прогнозировать, как Walmart. Быстрый успех Amazon и других пионеров электронной коммерции поставил под сомнение возможность выживания, не говоря уже о процветании, гиганта кирпично-розничной торговли, особенно с 4600 магазинами только в США.
Поскольку рост продаж Walmart начал пробуксовывать, совет директоров в 2014 году назначил Дуга Макмиллона на пост генерального директора. Задача была ясна: привести Walmart в будущее, не испортив франшизу.
50-летний Макмиллон принял вызов. Мальчишеский и мягкий на язык, он настойчиво добивается перемен, демонстрируя при этом явное уважение к традициям. Макмиллон - человек, живущий в компании, чьей первой работой была разгрузка грузовиков в соседнем магазине Walmart в Талсе, штат Оклахома. Он уверенно продвигался по карьерной лестнице, в итоге возглавив Sam's Club, розничную сеть складов компании, а затем и международные операции Walmart. Сегодня его задача - возглавить преобразование крупнейшей американской компании.
Макмиллон сел за стол для интервью в своем кабинете в штаб-квартире Walmart в Бентонвилле, на северо-западе штата Арканзас. Это тот самый кабинет, который занимал легендарный основатель Сэм Уолтон, построивший компанию Walmart, ставшую в наши дни бизнесом с оборотом почти в 500 миллиардов долларов. Макмиллон поговорил с HBR о взлетах и падениях на пути Walmart, о покупке Jet.com за 3 млрд долларов и о том, как он планирует реагировать на переменчивые политические ветры в Америке.
HBR: Когда вы стали генеральным директором Walmart, что было вашим главным приоритетом?
Макмиллон: Компании Walmart уже более 50 лет, и она была построена с определенной целью. Но мир быстро меняется. Когда я вступал в эту должность, было очевидно, что совет директоров хотел, чтобы у меня был настрой на то, что я могу пробыть на этой должности какое-то время. Они сказали: "Компании предстоит пережить немало перемен. Поэтому не просто управляйте ею. Не просто поддерживайте ее. Подготовьте ее к будущему". Именно это мы и пытаемся сделать.
Это в первую очередь означает переход на цифровые технологии?
Электронная коммерция и переход на цифровые технологии, безусловно, находятся в верхней части нашего списка. Но есть и другие императивы: Правильно ли мы позиционированы географически на 28 глобальных рынках, на которых мы присутствуем? В культурном плане, есть ли у нас модели поведения, необходимые для работы в будущем? И что должно измениться в нашей кирпично-розничной среде?
Вы уверены, что физические магазины - это часть вашего будущего?
Наша цель - иметь возможность обслуживать наших будущих клиентов. Для этого нам необходимо построить сильный и способный бизнес электронной коммерции, но также укрепить то, что мы делаем в магазинах. Покупатели хотят экономить деньги и время и иметь самый широкий ассортимент товаров, и мы считаем, что, объединив электронную коммерцию и цифровые возможности с магазинами, мы сможем сделать то, что не под силу чистому игроку электронной коммерции.
Возможно, вы адаптируете свою стратегию в соответствии с реальностью, в которой вы уже поддерживаете тысячи магазинов? Или вы уверены, что интеграция - лучший подход?
Реальность такова, что покупатели хотят получить все. Они хотят зайти в Интернет, чтобы просмотреть сотни миллионов товаров и найти все, что они ищут. Но многие из них также хотят получить восхитительный опыт в физическом магазине.
Walmart - это низкие цены. Но становится ли удобство онлайн-покупок важнее цены?
Низкие цены в Walmart - это данность. Покупатели воспринимают это почти как должное. Но они также хотят сэкономить время, и эта цель становится все более важной по сравнению с просто экономией денег. Сегодня невозможно построить бизнес, успешный исключительно на цене. Старый компромисс между сервисом и низкими ценами больше не имеет смысла.
Walmart поздно начала заниматься электронной коммерцией. Почему это заняло так много времени? Может, просто старая модель была настолько прибыльной, что не было острой необходимости ее менять?
Несомненно, мы хотели бы быть более агрессивными на ранних этапах. В некотором смысле мы испытали то, что Клэй Кристенсен называет "дилеммой инноватора". Мы нанимали таланты, вкладывали средства и просто шли вперед, вместо того чтобы настойчиво и агрессивно внедрять инновации и сделать их обязательным аспектом нашего бизнеса. Отчасти это объясняется тем, что у нас в руках была птица. Мы знали, что если мы продолжим открывать суперцентры Walmart, они будут хорошо работать. Трафик в Соединенных Штатах по-прежнему растет. Но цифровая конверсия для нас - это не только обслуживание клиентов на первом этапе. Речь идет не только об электронной коммерции. Нам необходимо внедрить цифровые технологии во все наши функции и рабочие места, чтобы мы могли работать быстрее и эффективнее. В нашем бизнесе все еще слишком много бумажной волокиты.
Клиентам нужно все. Вы не можете построить успешный бизнес только на цене.
Walmart всегда была лидером в аналитике и понимании клиентов. Сейчас, в эпоху больших данных, этот уровень понимания практически стал настольным для ритейлеров. Как вам удается сохранять конкурентное преимущество?
Самая сложная задача - понять, как заставить людей работать вместе правильными способами. Сейчас у нас большая команда в Кремниевой долине. У нас есть большая команда технических специалистов здесь, в Бентонвилле, и еще одна в Индии. У нас есть офис Jet.com в Нью-Джерси. Как мы создаем компанию, чтобы создать бесшовный опыт, который нужен клиентам? Когда мы работаем вместе? Когда мы не работаем вместе? Кто за что отвечает?
Как сделать так, чтобы люди, ведущие основной бизнес, оставались мотивированными, пока внимание и ресурсы направляются на новые, цифровые операции?
Люди, управляющие старыми частями нашего бизнеса, также должны стать цифровыми. Мы не можем допустить, чтобы одни люди жили вчерашним днем, а другие - завтрашним. А учитывая эффект инерции, нам нужно, чтобы люди ориентировались на будущее даже больше, чем это делают другие компании. Мы пытаемся побудить большое количество людей изменить свои устоявшиеся привычки.
Как вы доносите эту актуальность до всей компании?
Мы находимся в постоянном образовательном процессе. Мы ставим цели, встречаемся лицом к лицу в группах и индивидуально. Мы даем людям почитать что-нибудь, включая статьи HBR. Люди учатся по-разному. Некоторые говорят, что они действительно понимают, когда вы показываете им конкретный пример. Для других это более концептуально.
Вы обнаружили, что некоторым сотрудникам не хватает навыков и качеств, чтобы пройти этот путь?
Да, логично, что когда вы проводите подобные изменения, вы получаете разную реакцию. Некоторые люди будут "приветствовать", а другим потребуется больше времени или они не захотят меняться. Мы уже видели несколько уходов, и мы увидим еще больше. Но у нас в компании много образованных, ярких людей, и я уверен, что как группа мы сможем двигаться вперед.
Walmart сталкивается с конкуренцией снизу по цене и сверху по качеству. А тут еще и Amazon, гигант в сфере онлайн-ритейла. Что означает для вас победа в этой среде?
Мы стараемся больше фокусироваться на покупателе, чем на конкурентах. Конечно, у нас есть конкуренты в периферийном зрении, и мы стараемся учиться у них. Мы стараемся нанимать талантливых специалистов в области цифровых технологий. Мы уже сделали приобретения, и я уверен, что мы сделаем еще больше. Мы также более открыты для партнерства, чем в прошлом. Нам не нужно строить все самим.
Давайте поговорим об Amazon. Как Walmart противостоит ей?
Позвольте мне попытаться ответить на этот вопрос, показав вам несколько вещей. Когда я только пришел на эту работу, я дал всем своим сотрудникам книгу "The Everything Store" (подробный обзор Amazon, написанный Брэдом Стоуном). Я сказал им прочитать ее и понять, а потом мы вместе обсуждали ее на совещаниях.
Эта книга - копия каталога Sears, Roebuck 1908 года. Посмотрите на ассортимент: У них есть кровати, тарелки, пианино, еда. Есть камин, ружье и, что это, перья? Есть свадебные шляпки. Другими словами, широта ассортимента существовала в 1908 году. В те времена люди получали товары по только что созданной системе железных дорог. А потом эта инновационная компания под названием Sears, Roebuck пришла к идее создания торговых точек и стала комбинированным бизнесом, состоящим из магазинов и каталогов, сосредоточившись на ассортименте, стоимости и обслуживании. Магазины находились близко к покупателям, которые могли получить то, что хотели, немедленно - а мы знаем, что люди любят мгновенное удовлетворение.
И вы думаете, что версия двойной модели Walmart может превзойти модель Amazon?
Как ритейлеру, нам было интересно наблюдать за тем, что построил Amazon. Сайт действительно классный. Это инновационный рынок: покупатели экономят время и получают ассортимент. Как же нам продолжать то, что мы делали, и в то же время самим создавать такие вещи? Наша цель - копировать то, что мы должны копировать, изобретать то, что мы должны изобретать, и в итоге победить, изменив то, что мы делаем и как мы это делаем, не меняя того, кто мы есть. За последние несколько лет мы провели много самоанализа, и нам кажется, что наша цель, ценности и культура неподвластны времени. История показывает, что большинство розничных компаний не выживают после разрушительных перемен, но мы уверены, что справимся.
Как проходит цифровая трансформация на сегодняшний день? Что является самой большой проблемой?
Скорость. Если сравнить наш бизнес электронной коммерции с практически любым другим, то можно сказать, что это довольно хороший бизнес. В 2016 финансовом году наши глобальные продажи электронной коммерции выросли примерно на 12%, до 13,7 млрд долларов. Но если посмотреть на то, что делают лидеры, то нам еще далеко до того уровня, на котором мы должны быть. И это только в электронной коммерции; есть много других цифровых преобразований, которые должны произойти. Мы мыслим в правильном направлении, и мы движемся, но недостаточно быстро. Меня это расстраивает.
Какова конечная ценность покупки Jet.com? Почему вы заплатили 3 миллиарда долларов за Jet вместо того, чтобы создать такую платформу своими силами?
Мы и без Jet добивались успехов с Walmart.com, но этого было недостаточно. Прозрачный клиентский опыт, созданный [генеральным директором] Марком Лором и остальными сотрудниками Jet, был привлекательным. Опыт "умной корзины" Jet позволяет покупателям активно участвовать в определении цены, которую они платят, в зависимости от того, как они покупают товары - с помощью дебетовой карты вместо кредитной, отказываясь от привилегий возврата и так далее. Когда мы увидели Jet, мы увидели сильную технологическую платформу и команду, которая культурно соответствовала нашему мировоззрению.
Стоит ли цель объединить платформы и бренды?
Мы будем совместно использовать многие внутренние компоненты, и в конечном итоге у нас будет общая технологическая платформа и бизнес по выполнению заказов. Но мы будем управлять двумя отдельными брендами с двумя отдельными идентичностями.
Зачем держать бренды отдельно?
Jet привлекает больше городских покупателей, покупателей-миллениалов и покупателей с более высоким уровнем дохода, чем Walmart. И у нее есть отношения с некоторыми брендами, которые, возможно, не захотят продавать товары через Walmart.
Несмотря на то, что Walmart недавно повысила зарплаты, компания все еще сталкивается с репутационными проблемами. Как вы с этим справляетесь?
Мы начинаем с реальности и стараемся сосредоточиться на том, что мы можем сделать, чтобы Walmart стала еще лучшей компанией. А после этого мы поговорим о репутации. Я очень горжусь нашей работой в области экологической и социальной устойчивости - включая обязательства, которые мы берем на себя в отношении парниковых газов. Если бы мир знал, что мы сделали за последние 10 лет и что мы делаем, чтобы улучшить ситуацию в целом, я думаю, наша репутация была бы значительно лучше.
Как вы реагируете на сохраняющиеся обвинения в том, что Walmart плохо обращается со своими работниками?
Моей первой работой в Walmart была разгрузка грузовиков на складе. Затем я работала помощником менеджера в магазине, и мне посчастливилось попасть в нашу программу обучения закупщиков. Я полюбила мерчендайзинг и сделала карьеру, которая привела меня через Sam's Club и Walmart International. В этой компании у меня было больше возможностей, чем я могла мечтать. Такой опыт есть у сотен тысяч людей, подобных мне. Но мы не были идеальными. Мы пытаемся внести довольно серьезные изменения, чтобы сделать лестницу возможностей более реальной для всех и создать ту меритократию, к которой мы стремились все это время.
Как это сделать?
Нужно установить нижнюю ступеньку, то есть место, где работники начинают работать, на правильном уровне, чтобы у студента колледжа или человека, который хочет построить карьеру, была точка входа. А затем вы должны расположить ступеньки соответствующим образом, с правильной поддержкой, чтобы люди могли подняться так высоко, как они хотят. Мы инвестируем в заработную плату, в обучение и в другие сферы, чтобы создать систему, которая поможет вам продвинуться настолько далеко, насколько позволят ваши способности и трудовая этика.
В наши дни вы ищете сотрудников другого типа?
В будущем в розничной торговле будет больше технологий. У нас уже есть портативные устройства на полу, и сегодня людям доступно больше данных. Нам нужны сотрудники и менеджеры магазинов, которые могут работать с портативными устройствами, проводить анализ, задавать вопросы, получать данные и, по сути, управлять магазином внутри магазина. Представьте, что вы пытаетесь управлять отличным отделом игрушек в магазине Walmart. Ваш успех зависит от прогнозирования. Как вы думаете о погоде? Что происходит в обществе? На какие еще переменные вы обращаете внимание? Чтобы привлечь талантливых людей, нам нужно сделать некоторые инвестиции. И это приведет к появлению лучших магазинов.
Давайте поговорим о вашей роли генерального директора. На чем вам больше всего нужно сосредоточиться?
Я работаю в компании уже долгое время, поэтому для меня важно развивать взгляд со стороны. Если бы я был женат на тех вещах, которые мы всегда делали, и сознательно или подсознательно пытался бы их слишком сильно защищать, я бы отбросил компанию назад. Поэтому я стараюсь проводить много времени вне ее и учиться у других руководителей. Я по-прежнему посещаю наши магазины и клубы - не поймите меня неправильно. Но я часто езжу в Кремниевую долину и встречаюсь с людьми из стартапов и более крупных компаний, с которыми в некоторых случаях мы ведем дела. Я задаю вопросы, пытаясь понять, что значит быть цифровым. Я также путешествую по миру, чтобы понять, что значит быть глобальным. А затем я пытаюсь использовать все это для создания правильной стратегии и правильного уровня паранойи, чтобы ускорить изменения. Я пытаюсь использовать коллективную перспективу, мудрость и опыт всех, с кем я общаюсь, и руководить Walmart так, как если бы это была совершенно новая компания в первый день.
Как узнать, что вы на правильном пути?
Ну, во-первых, я делаю это не в одиночку. Но, конечно, перемены связаны с риском. Это может не сработать. Но я бы предпочел, чтобы мы рискнули и устремились в будущее, чтобы мы были здесь и через 50 лет, а не просто извлекали максимум пользы из старой системы.
Что вы посоветуете другим руководителям, чьи компании проходят через разрушительные изменения?
Ведите себя как студент и окружите себя людьми, которые "понимают это". Цифровые аборигены должны быть частью вашей управленческой команды, а также совета директоров. В совет директоров Walmart входят такие люди, как [соучредитель и генеральный директор Instagram] Кевин Систром и [генеральный директор Yahoo] Марисса Майер.
Как вы продолжаете учиться?
Я любопытный человек. Вы разговариваете с парнем, у которого одними из первых были Newton и PalmPilot. У меня на кухне стоит Google Home, и я играю с искусственным интеллектом. Мне нравится узнавать новое, как и многим руководителям Walmart, и это дает нам шанс.
Экспериментирует ли Walmart с такими вещами, как платформы распознавания речи, дополненная реальность и виртуальная реальность?
У нас есть некоторые наработки, но мы отстаем в этих областях. Виртуальная реальность должна появиться. Машинное обучение происходит прямо сейчас. Мы не можем позволить себе сильно отстать в этих областях. В некоторых из этих областей нам нужно создавать собственные возможности. А в других мы можем стать партнерами.
Бывает ли у вас ощущение, что темп изменений выходит из-под контроля?
Когда-то такие компании, как наша, могли принимать важные стратегические решения на ежегодной или ежеквартальной основе. Сегодня стратегия разрабатывается ежедневно. Я время от времени беседую с [бывшим генеральным директором Procter & Gamble] Эй Джи Лафли, и не так давно мы посмеялись над идеей о том, что стратегия теперь ежечасна. Как генеральный директор, вы должны иметь в голове определенную структуру, но стратегическое мышление гораздо более подвижно.
Это звучит сложно.
Это может расстроить вашу команду. Вы же не хотите создать среду, в которой они будут чувствовать, что каждый день пытаются попасть в движущуюся мишень. Пока вы учитесь, вы также должны вдумчиво относиться к тому, чем вы делитесь со всеми остальными, и насколько сознательно вы общаетесь с массой людей, которые работают в вашей компании. Но, нравится вам это или нет, стратегия разрабатывается гораздо быстрее.
Раньше компании принимали важные стратегические решения ежегодно. Сегодня стратегия разрабатывается ежедневно.
Можете ли вы привести пример быстрого стратегического изменения, которое вам пришлось сделать?
Один из примеров - наш продуктовый онлайн-бизнес. Если посмотреть на проникновение электронной коммерции по категориям, то свежие продукты питания, как правило, отстают. Но у нас есть цепочка поставок свежих продуктов, и у нас есть магазины вблизи подавляющего большинства американских городов. Поэтому мы хотим использовать это преимущество и объединить его с мобильной связью, что означает, что люди смогут заказывать продукты на своих телефонах и забирать свой заказ, когда захотят, на парковке магазина. Мы также проводим испытания совместно с Uber, Lyft и другими компаниями, чтобы обеспечить доставку "на последнюю милю". Это те вещи, которые мы запустили очень быстро.
Давайте перейдем к глобальным рынкам. В будущем Walmart будет расти в основном в США или за рубежом?
Раньше у нас были цели по увеличению доли международной выручки. Но в наши дни мы мало говорим об этом, потому что Соединенные Штаты по-прежнему представляют возможности для роста. Тем не менее, мы собираемся получить рост из многих мест. Китай находится в своей собственной лиге. Индия важна для понимания. Африка к югу от Сахары вызывает у нас интерес. У нас есть предприятия в Канаде и Великобритании, которые напоминают нам Соединенные Штаты, с сильными, способными командами. А еще есть Walmex, который охватывает Мексику и пять стран Центральной Америки. Это большой и важный для нас бизнес.
Как бы вы описали баланс между использованием преимуществ глобального масштаба и необходимостью дифференцировать каждый местный рынок?
Наша философия заключается в том, чтобы в первую очередь ориентироваться на местный рынок, а во вторую - искать синергию и преимущества масштаба. Скорость превосходит размер. Наши рынки, я думаю, все без исключения, продают большую часть своих товаров от местных поставщиков. Если речь идет о свежих продуктах и даже консервах, не стоит далеко везти товар. Что касается товаров общего назначения и одежды, то здесь больше глобальных аспектов. И в этих областях мы работаем вместе.
Не беспокоит ли вас, учитывая то, что происходит в мире в политическом плане, что мы можем вступить в фазу деглобализации?
Мир - это глобальный рынок. Вы можете выбрать меньшее участие, но другие страны все равно будут торговать друг с другом. И математика говорит, что со временем торговля приносит пользу Соединенным Штатам - с точки зрения общего роста ВВП, с точки зрения экономии денег людей, с точки зрения того, что люди живут так, как они хотят жить. Мы выступаем за торговлю, но понимаем, что она оказывает негативное влияние на изолированные карманы.
Какова роль частного сектора в том, чтобы помочь людям справиться с глобальными изменениями?
Мы не сделали всего, что могли, как страна - я говорю как о государственном, так и о частном секторе - чтобы подготовить людей к переходу на работу сегодня и завтра. Мир не собирается прекращать автоматизацию, поэтому мы должны модернизировать наши рабочие места и обучать людей, чтобы они могли их выполнять. Ведь если у вас есть работа, у вас есть все. У вас есть возможность иметь свой дом, быть уверенным в том, что ваши дети получат образование. Все эти вещи связаны друг с другом.
Если Соединенные Штаты ввяжутся в торговую войну с Китаем, что это будет означать для Walmart?
У этого вопроса много аспектов. Хотят ли американцы, чтобы производство в США развивалось и было успешным? Да. Хотим ли мы больше экспортировать? Да. Хотим ли мы также экономить деньги, скажем, на велосипедах? Да. Поэтому эти противоречия должны решаться как государственными лидерами, так и частным сектором. В Walmart мы участвуем в этих дискуссиях и стараемся, чтобы люди были информированы.
Как будет выглядеть опыт Walmart через 10 лет?
Он будет более бесшовным, его будут поддерживать как цифровые, так и физические возможности, и в него будут вплетены компоненты устойчивости. Наш искусственный интеллект и возможности логистики обеспечат наличие в вашей кладовой или холодильнике тех товаров, которые вам всегда нужны. Для продуктов, которые вы хотите изучить, как в цифровом, так и в физическом виде, мы создадим среду, в которой вы сможете найти то, чего раньше, возможно, не пробовали.
Каково ваше видение устойчивого развития?
Наша гипотеза заключается в том, что прозрачность будет только расти, и покупатели захотят, чтобы компании и бренды принимали правильные решения о том, как производятся продукты и откуда они берутся. Это означает, что когда вы делаете покупки у нас, вы знаете, что оказываете положительное социальное и экологическое воздействие на мир. Обучая и информируя наших сотрудников, мы стараемся обеспечить, чтобы мышление о социальной и экологической устойчивости пронизывало всю систему.
Достаточно ли это волнует покупателей? Поднимаются ли эти вопросы до уровня цены и удобства?
Везде есть свой порядок. Если вам придется выбирать между кислородом и водой, вы выберете кислород. Но нужна ли вам также вода? Еще как. Хотите ли вы также поесть? Ага. Клиенты похожи. Хотят ли они низких цен? Да. Но они также ожидают, что мы будем принимать решения, которые будут полезны для планеты и людей, производящих продукцию в нашей цепочке поставок. Им нужно все это. И компании, которые обеспечивают это лучше других, выиграют.
Похоже, что устойчивое развитие не является приоритетом для новой администрации США. Вас это беспокоит?
Устойчивое развитие - это часть нашей сущности. Это уже в нашей культуре. Мы не хотим и, вероятно, не сможем избавиться от этого. Установка светодиодного освещения оказалась более окупаемой, чем альтернатива, и следующая новая технология, вероятно, будет такой же. Возможно, срок окупаемости будет дольше, и вы должны иметь в виду правильный временной горизонт. Но мы начали наши усилия по обеспечению устойчивого развития при республиканской администрации, продолжали их в течение последних восьми лет и сейчас еще больше ускоряем их. Это хороший бизнес, и наши клиенты хотят, чтобы мы делали эти вещи, независимо от того, в какую сторону дуют политические ветры.
Переживают ли ваши акционеры за ваши усилия по реализации инициатив с долгосрочными выплатами?
У нас есть преимущество в том, что половина компании принадлежит семье. В некоторых случаях это облегчает нам применение сбалансированного подхода. Совет директоров и семья Уолтон заботятся о краткосрочных результатах, но они также заботятся о долгосрочных результатах. Больше всего на свете они хотят, чтобы Walmart была хорошо управляемым, качественным бизнесом, который приносит пользу миру. Я и моя команда менеджеров находимся в ситуации, когда мы можем балансировать между краткосрочным и долгосрочным мышлением. Я благодарен за это.
Об авторе
Ади Игнатиус - главный редактор журнала Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
