Два кандидата на должность финансового директора в известной фирме Кремниевой долины казались почти одинаковыми: их образование, опыт работы и история продвижения по службе были удивительно похожи. Когда кандидата спросили, почему он не окончил колледж с отличием, он объяснил, что когда учился в колледже, был женат, имел двоих детей и работал на полную ставку, потому что был вынужден сам оплачивать свой труд.
"И тут, - говорит Билл Рушер, член комитета, - он остановил себя на середине фразы и сказал: "Это полная чушь. Настоящий ответ заключается в том, что в то время для меня не было приоритетом закончить университет с отличием. Если бы это было приоритетом, я бы нашел способ сделать это".
По словам Рушера, генерального директора базирующейся в Сан-Франциско фирмы по поиску руководителей Rusher, Loscavio & LoPresto, его позиция "без отговорок" помогла ему получить работу. "Готовность нести ответственность за свои действия - это одна из характеристик, на которую мы обращаем особое внимание, и мы действительно сделали свой выбор, основываясь на этом"
Независимо от того, пытаетесь ли вы занять должность на уровне руководителя или ближе к передовой, такие нематериальные характеристики, как отношение к делу, могут сыграть решающую роль между кандидатом, который окажется просто компетентным, и тем, кто будет блистать. Конечно, серьезные кандидаты обычно должны соответствовать определенному уровню образования и опыта. Но помимо этого, на первый план выходят другие критерии, позволяющие оценить, насколько хорошо кандидат будет работать через год, три года, пять лет. Эксперты по найму, такие как Рушер, отмечают, что кандидат, демонстрирующий, например, исключительно сильные способности к творческому решению проблем, но не имеющий образования и опыта, которые нужны менеджеру по найму, может оказаться лучшим выбором.
Готовность идти нестандартными путями для решения проблемы, способность к посредничеству в конфликтах и независимость мышления, позволяющая подвергать сомнению статус-кво - хотя такие черты может быть сложно выявить в процессе собеседования, игра стоит свеч. Это особенно верно, говорят специалисты по персоналу и менеджеры по найму, если ваша компания работает в быстро развивающейся отрасли, имеет амбициозные цели роста или претерпевает серьезные организационные изменения. Они рекомендуют придерживаться трехэтапного процесса:
1. Определите, какие нематериальные качества вам нужны
Перед тем, как первый кандидат придет на собеседование, определите, какие нематериальные качества вы ищете и какой вес они должны иметь при принятии решения о найме. Лоуренс Хотон, консультант по управлению и автор книги It's Not What You Say...It's What You Do: How Following Through at Every Level Can Make or Break Your Company (Currency/Doubleday, 2004), предлагает задать себе следующие вопросы о требованиях к роли:
- Насколько важно творческое решение проблем? Если нанимаемый вами человек должен будет оживить почти умерший бренд, выйти за рамки стандартных процедур, чтобы найти уникальные решения для клиентов, или объединить цепочки поставок, обслуживающие в настоящее время совершенно разные линейки продукции, обратите внимание на его способность находить решения, творчески работая как в рамках существующих систем, так и за их пределами.
Необходимо ли спокойствие перед лицом огня? Будет ли этот человек работать в особенно непредсказуемой и порой неприятной рабочей среде - скажем, с сильно меняющимися циклами спроса или острой внутриведомственной конкуренцией? Если да, то вам нужен человек, способный сохранять спокойствие и справляться с кризисом.
- Насколько важна способность к обучению? Если конкурентная среда нестабильна и непредсказуемые перемены являются правилом, тот, кто занимает эту роль, должен обладать гибкостью и способностью быстро учиться и адаптироваться.
- Обязательно ли умение добиваться результата с помощью влияния и убеждения? В организациях с плоской структурой и в культурах, где особое внимание уделяется сотрудничеству и взаимодействию, умение использовать убеждение и влияние является важнейшим навыком. Работал ли кандидат в условиях, которые способствовали развитию этого навыка? Обладает ли он эмоциональным интеллектом, необходимым для эффективного сотрудничества с другими людьми и получения поддержки от людей, над которыми он не будет иметь формальной власти?
2. Составьте целевые вопросы
Размышление над каждым из перечисленных вопросов поможет определить, какие нематериальные качества следует искать в кандидате. Просматривая резюме, "ищите опыт, который при обсуждении раскроет личностные качества кандидата", - пишет Хотон. Например, чтобы оценить, насколько хорошо человек учится на работе, постарайтесь найти в его трудовой биографии момент, когда он вступил на незнакомую территорию. Спросите, когда ей казалось, что она не справляется с работой, и как она с этим справлялась. Чтобы оценить, насколько хорошо кандидат справляется с конфликтами и внезапными изменениями, не просите его описать, как бы он поступил в гипотетической ситуации; вместо этого спросите его, что он сделал в ответ на неожиданный рабочий кризис в прошлом.
3. Отличайте реальное от заученного
Кандидаты на работу, в общем и целом, - люди сообразительные; они обычно неплохо умеют читать сигналы, которые вы или ваши коллеги могут бессознательно подавать. Когда Том Локер - главный операционный директор Ramsell Holding Corporation (бывшая Ramsell Corporation), организации здравоохранения в Плезантоне, штат Калифорния, предоставляющей услуги в рамках федеральной программы помощи больным СПИДом, - проводит собеседования с соискателями, он ищет любой намек на неискренность или безразличие. Поскольку его организация обслуживает хрупкие и уязвимые группы населения, он говорит, что наем людей, искренне преданных идеалам организации, имеет решающее значение. "Культурное соответствие почти более важно, чем соответствие образованию - образование можно получить", - говорит он.
Для этого он часто откладывает резюме кандидата в сторону и просто говорит: "Расскажите мне, кто вы". Другой его любимый вопрос побуждает кандидата углубиться в свои приоритеты: "Расскажите мне о том, что заставляет вас вставать по утрам и не связано с работой?"
По словам Локера, кандидаты не могут полагаться на заученные ответы на подобные вопросы. Он высоко оценивает кандидатов, чьи ответы демонстрируют честность и страсть. "Люди, которые меня интересуют, - это те, кто вовлекается в разговор", - говорит он. "Это те, кто наклоняется вперед, вскидывает руки и становится очень оживленным. Те, кто остается неподвижным со сложенными руками, как правило, не вовлечены".
В любом интервью, говорит Хаутон, "включите свой радар на максимум, как если бы вы встречались со своим сыном или дочерью или соседями по комнате в колледже". Во время собеседования люди должны быть на высоте, поэтому любые негативные вибрации - высокомерие, нетерпение или неискренность - слишком важны, чтобы их игнорировать. Если вы сомневаетесь в своей интуиции, узнайте мнение другого человека.
Что еще вы можете сделать, чтобы проверить, действительно ли перед вами настоящий человек? Продлите интервью, чтобы дать возможность улетучиться напускному обаянию. И используйте это время, чтобы узнать, как кандидат справляется с конфликтами. Хотон рассказывает о менеджере, который постоянно не соглашается хотя бы с одним из утверждений кандидата. То, как кандидаты реагируют на такой вызов, может быть показательным, говорит он. Остается ли кандидат сговорчивым и профессиональным, отстаивая свою точку зрения, или он становится раздраженным или агрессивным? Поддается ли он давлению слишком быстро? Пробует ли он выяснить у задающего вопрос больше деталей, чтобы понять, откуда исходит проблема?
Плата
Талант к творческому решению проблем, способность сохранять изящество под давлением, упорство в борьбе с препятствиями - интервьюирование и прием на работу с учетом таких неосязаемых качеств запускает хорошие рабочие отношения. Почему? Потому что когда человек приходит на свой первый рабочий день, вы уже потратили время на то, чтобы узнать, что заставляет его работать. Говорит Хотон: "Вы начинаете с гораздо более прочной связи, у вас больше шансов, что ваши планы совпадут, и вы будете лучше понимать, как формировать их развитие".
Judith A. Росс - бизнес-писатель, живущая в Конкорде, штат Массачусетс.
Эта статья появилась в январском выпуске "Гарвардского обновления менеджмента" за 2007 год.
- Hbr.org
Поделиться
