Наем по уму

Да, приятно, когда лидер харизматичен и уверен в себе. А отличное резюме может многое рассказать о знаниях и опыте человека. Но такие активы не заменят простого делового интеллекта, и они очень мало говорят о способности лидера последовательно находить "правильный" ответ.

Как менеджеры по найму могут отметить людей с таким интеллектом? Исторически сложилось так, что единственным надежным средством измерения умственных способностей был стандартный тест IQ, который редко используется в бизнесе из-за специфических предметов, на которые он проверяет - математика, чтение и пространственное мышление - и из-за его формата с несколькими вариантами ответов.

Несмотря на свои недостатки, стандартный тест IQ все же лучше предсказывает успех руководителя, чем любой другой инструмент оценки, используемый компаниями в настоящее время, утверждает Джастин Менкес. Правда, не существует версии IQ-тестирования, применимой к корпоративному миру, но, полностью отвергая IQ-тесты, менеджеры по найму препятствуют собственным попыткам выявить настоящих звезд бизнеса.

Автор определяет конкретные предметы, составляющие "интеллект руководителя", а именно: выполнение задач, работа с людьми, и оценка себя. Он описывает, как составлять вопросы для тестирования кандидатов на работу на владение этими предметами, и приводит несколько примеров, основанных на реальных ситуациях. Вопросы на знание, такие как те, что используются в стандартных поведенческих интервью, требуют от людей пересказать то, что они узнали или пережили; вопросы на интеллект требуют от людей продемонстрировать свои способности. Поэтому вопросы теста на интеллект для руководителей не должны требовать специальных знаний или опыта в конкретной отрасли; любые знания, которые они требуют, должны быть элементарными и общими для всех руководителей. Вопросы не должны быть направлены на выяснение того, обладает ли кандидат определенным навыком; они должны быть составлены таким образом, чтобы в процессе ответа на них кандидат должен был продемонстрировать этот навык.

Так много написано о личности и стиле руководства, что менеджеры по подбору персонала рискуют пренебречь наиболее важным фактором успеха руководителей - интеллектом. Точнее, те, кто отвечает за наем и продвижение, не получили инструментов, необходимых для оценки когнитивных способностей, которые позволяют человеку постоянно находить "правильный" ответ. Как они могли распознать такие умные способности? Исторически сложилось так, что единственным надежным мерилом таких мозговых способностей был стандартный тест IQ, который по уважительным причинам редко используется в деловой среде. Но, полностью отказавшись от IQ-тестирования, менеджеры по найму отвернулись от единственной наиболее эффективной оценки когнитивных способностей просто потому, что не существует версии, применимой к корпоративному миру. Они отказались от единственного метода, который мог бы помочь им выявить звезд бизнеса.

Да, приятно, когда лидер харизматичен и уверен в себе, а отличное резюме может многое рассказать о знаниях и опыте человека. Но такие активы не заменят чистого делового интеллекта, и они очень мало говорят о способности лидера докопаться до истины. Критическое мышление - это главная обязанность любого руководителя в любой организации, и способность лидера участвовать в этом процессе во многом определяется его интеллектом. Конечно, есть много академически блестящих людей, которые по результатам теста IQ могут оказаться в диапазоне гениальности, но никогда не смогут стать генеральным директором компании из списка Fortune 500. Это неудивительно, поскольку IQ-тесты нацелены на когнитивные навыки, необходимые для успеха в школе, а не для успеха в бизнесе.

Тем не менее, из предсказательной силы IQ-тестов можно извлечь определенный урок. То есть, чтобы точно предсказать, насколько успешным будет человек в той или иной деятельности, необходимо изучить когнитивные навыки, которыми он или она обладает и которые непосредственно влияют на эту деятельность - в данном случае на рабочем месте, а не в классе. В этой статье я дам определение конкретным когнитивным способностям, составляющим то, что я называю "исполнительным интеллектом", и расскажу, на что следует обратить внимание при собеседовании с кандидатами на работу или при рассмотрении кандидатуры менеджера на повышение.

Главный ингредиент: Критическое мышление

В течение многих лет ученые и практики в области менеджмента признавали, что бизнес-лидеры должны уметь критически мыслить. Генеральный директор Lucent Technologies Патриция Руссо, возглавившая процесс преобразования компании, назвала эту способность "ясностью мышления". По ее словам, люди, обладающие этой способностью, встречаются редко, но если вы соберете команду ясно мыслящих людей, "возможности будут безграничны". Генеральный директор Avon Андреа Юнг сделала аналогичное наблюдение: "Ясное мышление в высшем руководстве - это основной признак, на который мы обращаем внимание. Я не заметила особой корреляции между теми, кто имеет формальное бизнес-образование, и теми, кто обладает ясным мышлением. У некоторых людей есть к этому способности, у некоторых - нет". Руссо и Юнг имеют в виду очень специфическую способность - критическое деловое мышление, которое является основой интеллекта руководителя.

Чтобы лучше понять эту концепцию, полезно рассмотреть деловое решение, которое могло бы выиграть от надежного критического мышления. Давайте рассмотрим появление Segway Human Transporter. Изобретатели провозгласили это транспортное средство с вертикальным расположением двигателя катализатором революции в мобильности человека. Но, несмотря на всю шумиху, Segway был принят потребителями довольно тепло и не изменил городской транспорт. Могли ли изобретатели предвидеть такой исход? Критически мыслящий человек мог бы проанализировать рыночный потенциал Segway следующим образом:

Моторизованный скутер существует уже давно, функционально похож на Segway и продается за меньшую цену. Однако мотороллеры не получили широкого распространения, а города не изменили свою инфраструктуру, чтобы приспособить этот вид транспорта. Почему же Segway может преуспеть там, где скутер потерпел неудачу? У Segway есть два преимущества перед скутером: Пользователи могут стоять и балансировать абсолютно вертикально во время движения или остановки транспортного средства, и они могут двигаться назад. Однако основной вопрос остается открытым: Не помешало ли отсутствие этих двух функций более широкому распространению скутера? Если нет, то нет причин ожидать большего спроса на Segway, чем на скутер. На самом деле, из-за значительно более высокой стоимости Segway спрос может быть меньше.

Segway - это весело. Но стоит ли он своих денег? По мнению рынка, нет. Умы, стоящие за Segway, могут быть сложными и технологически блестящими, но, похоже, они несколько наивны, когда речь идет о бизнесе. Возможно, их восторг от технологии затуманил их способность бросить вызов своим рыночным предположениям в сколько-нибудь значительной степени.

Пример с Segway примечателен тем, что он выявляет фундаментальный недостаток в бизнес-плане компании. Но недостаточно просто проанализировать, что было хорошо или плохо в конкретном бизнесе. Чтобы нанять потенциальных звезд бизнеса, нам нужно понять основные качества, которые приводят людей к принятию хороших или плохих решений. Нам нужно понять, что представляет собой исполнительный интеллект.

Узнать об интеллекте

В школе ученики сосредотачиваются на "предметах" - истории, математике, языке и так далее. Аналогичным образом, мы можем определить предметы управленческой работы и отдельный набор способностей, которые менеджер должен уметь демонстрировать в каждом из них. Вся управленческая работа относится к одному из трех предметов: выполнение задач, работа с другими и через других, и оценка себя и соответствующая адаптация своего поведения. (Описание исследований, подтверждающих эти классификации, см. в боковой колонке "Создание меры исполнительного интеллекта"). Вот как исполнительный интеллект проявляется в этих трех предметах.

Создание меры исполнительного интеллекта

Когда 100 лет назад Альфреду Бине поручили создать меру академического интеллекта, он определил школьные предметы, которые необходимо изучать, например, арифметику и язык. Затем он занялся определением того, какие когнитивные навыки определяют способности ученика к освоению каждого из этих предметов. Его работа легла в основу того, что сегодня известно как тест на IQ, который до сих пор признан самым мощным предсказателем академического потенциала ребенка. Хотя мы признаем, что существует набор когнитивных навыков, составляющих академический интеллект, до сих пор мы полагали, что не существует такого понятия, как интеллект, уникальный для руководителей, - что никакой особый набор когнитивных навыков не определяет способности к бизнесу или лидерству.

Однако, учитывая результаты исследований, определенный набор когнитивных навыков явно существует. Нужен был тест, который позволил бы выделить эти навыки. Следуя примеру Бине, я приступил к созданию меры делового интеллекта.

Первым шагом было определение "предметов" работы руководителя, которые, исходя из обзора литературы по менеджменту и психологии, включают выполнение задач, работу с другими и через других, и оценку себя и соответствующую адаптацию своего поведения. Эти три широкие категории охватывают все управленческие обязанности. Например, принятие стратегических решений, определение направленности бизнеса, обеспечение руководства и реализация новых инициатив - все это требует когнитивных навыков, необходимых для выполнения задач. Предвидение и разрешение конфликтов, руководство коллективом, работа с клиентами и инвесторами - все это требует когнитивных навыков, касающихся взаимоотношений с людьми. Интеграция чужих взглядов, осознание меняющихся обстоятельств и адаптация своего поведения - все это требует использования когнитивных навыков, связанных с самоанализом.

Далее я составил список когнитивных навыков, которые были названы наиболее авторитетными учеными в области менеджмента как необходимые для эффективного лидерства. Хотя список был длинным, было ясно, что в нем есть некоторые повторения и совпадения, поэтому мне нужно было определить основные способности. Я отсортировал навыки, и, что интересно, все они естественным образом попали в три категории. Это подтвердило, что три основных предмета работы руководителя точно отражают реальное лидерство.

Навыки включают такие способности, как отличать главные цели от менее важных, предвидеть вероятные результаты, и распознавать основные планы людей. Все когнитивные навыки определяют, насколько хорошо человек собирает, обрабатывает и применяет информацию, чтобы определить лучший способ достижения конкретной цели или управления сложной ситуацией. Другими словами, именно эти навыки позволяют человеку достичь наивысшего уровня критического мышления на рабочем месте.

Чтобы подтвердить эту теорию интеллекта руководителя, я проверил ее на реальных результатах работы руководителей, и закономерность стала очевидной: звездные руководители постоянно превосходили своих коллег по этим когнитивным навыкам. Более того, все эти способности были необходимы для эффективного принятия решений. Хотя большинство руководителей обладают сильными навыками в одной или двух из трех предметных категорий, звезды делового мира демонстрируют исключительные способности во всех трех.

Выполнение задач.

В этом предмете интеллектуальные руководители принимают решения, используя набор из шести основных когнитивных навыков. Среди них - критическое изучение базовых предположений и выявление вероятных непредвиденных последствий. (Полный список когнитивных навыков по каждому предмету см. на выставке "Навыки, составляющие интеллект руководителя"). Учитывая эти способности, рассмотрим, как два руководителя выполняли задачи в ответ на кризис в бизнесе.

Навыки, составляющие интеллект руководителя

Что касается задач,

интеллектуальные руководители:

правильно определяют проблему и отделяют основные цели от менее важных.

предвидят препятствия на пути достижения своих целей и находят разумные способы их преодоления.

критически оценивают точность исходных предположений.

формулируют сильные и слабые стороны выдвинутых предложений или аргументов.

распознавать, что известно о проблеме, что еще необходимо знать и как лучше всего получить необходимую точную информацию.

использовать различные точки зрения для определения вероятных непредвиденных последствий различных планов действий.

Что касается людей,

интеллектуальные лидеры:

осознают выводы, которые можно сделать из конкретного обмена мнениями.

распознают основные планы и мотивы отдельных людей и групп, вовлеченных в ситуацию.

предвидят вероятные реакции людей на действия или сообщения.

точно определять основные вопросы и точки зрения, которые являются центральными в конфликте.

адекватно рассматривать вероятные последствия и возможные непредвиденные последствия, которые могут возникнуть в результате принятия определенного курса действий.

осознавать и уравновешивать различные потребности всех заинтересованных сторон.

Относясь к себе,

интеллектуальные лидеры:

ищут обратную связь, которая может выявить ошибки в их суждениях, и вносят соответствующие коррективы.

признают свои личные предубеждения или ограничения в перспективе и используют это понимание для улучшения своего мышления и планов действий.

признают, когда серьезные недостатки в их идеях или действиях требуют быстрого публичного признания ошибок и кардинального изменения направления.

уместно формулируют существенные недостатки в аргументах других и подтверждают сильные стороны своей собственной позиции.

распознать, когда уместно противостоять возражениям других и сохранить приверженность здравому курсу действий.

В 1980-х годах General Motors теряла долю рынка, уступая ее более эффективным японским конкурентам, и в то же время боролась с ужасными трудовыми отношениями. Тогдашний генеральный директор Роджер Смит разработал смелый план решения обеих проблем, заменив почти весь производственный персонал GM роботами. К концу 1980-х годов GM потратил более 45 миллиардов долларов на автоматизацию заводов - сумма, которой в то время хватило бы на покупку Toyota и Nissan. Тем не менее, доля рынка и производительность завода продолжали снижаться каждый год после автоматизации. Смиту автоматизация казалась логичным шагом, и, очевидно, что такие рискованные инициативы очень трудно реализовать. Однако в своем анализе Смит продемонстрировал серьезный недостаток исполнительного интеллекта. Во-первых, он не поставил под сомнение свое исходное предположение о том, что больше роботов означает более дешевые автомобили. Анализ легкодоступных данных показал бы, что машины влекут за собой огромные капитальные затраты и требуют высококвалифицированного технического обслуживания. Во-вторых, он не смог предвидеть непредвиденные последствия своей инициативы: Автоматизация может серьезно ограничить гибкость завода и, следовательно, его способность менять ассортимент продукции. Если бы Смит более умело проанализировал ситуацию, он, возможно, все равно решил бы инвестировать в автоматизацию, но сделал бы это таким образом, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех. Как позже объяснил Роберт Лутц, один из руководителей GM, лучшим ответом на проблемы производительности GM было сочетание людей и машин с использованием сильных сторон каждого из них.

Напротив, когда Д. Кит Гроссман был принят на должность генерального директора Thoratec Corporation в 1996 году, компания по производству медицинского оборудования боролась за выживание. Гроссману было поручено помочь компании обеспечить прибыльное производство и сбыт ее основного продукта - устройства для восстановления желудочков сердца после операций на открытом сердце. Но Гроссман быстро поставил под сомнение фундаментальное предположение отрасли: что успешный продукт на рынке приведет к жизнеспособному бизнесу. Thoratec конкурировала с крупными, глобальными компаниями, которые были сосредоточены не только на одном устройстве, но и на целых заболеваниях, сочетая лекарства и устройства. Более того, у этих компаний были большие карманы для маркетинга среди врачей и потребителей.

Ориентация Thoratec на продукт привела к дорогостоящему непредвиденному последствию: необходимости создания инфраструктуры для производства и продажи одного продукта, что привело к серьезному ограничению затрат, поскольку одна и та же инфраструктура требовалась независимо от того, сколько продуктов продавала компания. Thoratec никогда не могла надеяться конкурировать с компаниями, предлагающими обширные и интегрированные линейки продуктов. Гроссман пришел к выводу, что для достижения успеха компании необходимо увеличить масштаб, либо за счет приобретения другой компании, либо за счет того, что ее приобретут. Гроссман эффективно предвидел основные препятствия на пути достижения целей компании и определил разумные способы их преодоления, еще один из когнитивных навыков, необходимых для выполнения задач.

Изложение Гроссманом своих фактов и выводов было настолько логичным, что в итоге он смог убедить совет директоров конкурирующей компании Thermo Cardiosystems - компании в три раза больше Thoratec - приобрести ее и даже принять в качестве условий сделки акции Thoratec, команду менеджеров и миноритарную позицию в совете директоров Thoratec. Сегодня Thoratec - процветающая, высокодоходная компания, обладающая практически монополией в своей медицинской нише.

Работа с другими и через других.

В любом обсуждении "навыков общения с людьми" лидера обычно акцент делается на его личности, симпатиях и манерах. В отличие от этого, при обсуждении исполнительного интеллекта лидера в отношении людей следует сосредоточиться на шести основных когнитивных навыках, которые позволяют лидеру оценивать и грамотно ориентироваться в сложных межличностных ситуациях. Среди них - распознавание скрытых планов других и обдумывание вероятных последствий своих действий.

Бывший генеральный директор Boeing Фил Кондит, которого застала врасплох серия публичных скандалов, похоже, был лишен этих способностей. Хотя никакие доказательства не связывают Кондита с управленческими ошибками и этическими промахами, которые в конечном итоге заставили его уйти со своего поста несколько лет назад, он не смог понять, как далеко могут зайти некоторые из его продавцов, чтобы выполнить свои показатели. В частности, он не понимал, что их коренные планы могут поставить под угрозу их этику. Он не распознал культуру продаж "цель оправдывает средства", которая развивалась вокруг него. Старшие члены его команды стали участвовать в весьма сомнительных сделках - практике, которую более социально осведомленный генеральный директор обнаружил бы и пресек на ранней стадии. Кроме того, Кондит никогда должным образом не рассматривал возможные последствия своих действий, поскольку он позволил своим продавцам самим управлять собой. В конечном итоге, краткосрочная финансовая выгода, полученная командой продавцов, была резко превзойдена затратами компании Boeing - как денежными, так и репутационными.

Теперь рассмотрим реакцию Вэна Джонсона, недавно ушедшего в отставку генерального директора Sutter Health, когда скудные и несвоевременные выплаты Blue Cross угрожали банкротством больницам и группам врачей Sutter в 2001 году. Сотрудники Sutter кричали, что нужно бороться, но Джонсон подверг сомнению преобладающее в Sutter мнение (которое разделяли и другие поставщики медицинских услуг) о том, что Blue Cross - это злая и жадная корпорация, стремящаяся выжать прибыль, даже если это означает принуждение местных медицинских групп к банкротству. Он попытался понять основные планы Blue Cross, изучив, чем бизнес Blue Cross (оплата и возмещение медицинских услуг) отличается от бизнеса Sutter (оказание медицинской помощи). Джонсон также рассмотрел возможные последствия борьбы со страховым гигантом. Если Sutter займет агрессивную позицию, борьба с Blue Cross может оказаться дорогостоящей и затяжной и привести к исключению Sutter из списка поставщиков услуг Blue Cross.

Джонсон понял, что, хотя вопрос возмещения расходов требует решения, самые большие проблемы между Blue Cross и Sutter связаны с тем, как процессы компаний работают вместе; с обеих сторон были упущения. Приняв роль Sutter в проблеме и подойдя к переговорам с учетом мнения другой стороны, Джонсон сделал акцент на справедливости, а не на силе. Две компании враждовали около трех месяцев, но в итоге разрешили свои разногласия и смогли создать основу для прочных долгосрочных отношений. Более того, Джонсон назвал Blue Cross одним из самых справедливых плательщиков Sutter.

Судить себя.

Эффективные руководители должны уметь критически оценивать свое мышление и поведение. Это предполагает применение пяти основных когнитивных навыков, включая признание личных предубеждений или ограничений в своей перспективе и поиск обратной связи, которая может выявить ошибку в суждениях, и внесение соответствующих корректировок. Людям свойственно защищаться, когда им бросают вызов, но эффективный лидер должен уметь оценить свои идеи, сравнить их с идеями других и при необходимости скорректировать их. Неспособность сделать это может сделать компанию очень уязвимой к изменениям на рынке.

Рассмотрим ситуацию в Rubbermaid: В 1993 году эта компания была одной из самых уважаемых компаний по версии журнала Fortune. Всего шесть лет спустя она была в таком плохом состоянии, что ее приобрела компания Newell Manufacturing Company, специализирующаяся на преобразованиях. Что произошло? В 1990-х годах рынок компании Rubbermaid резко изменился, поскольку розничные торговцы начали переключать свое внимание с продажи инновационных продуктов на продажу более дешевых товаров. Тогдашний генеральный директор Rubbermaid Вольфганг Шмитт отказался подчиниться давлению со стороны розничных торговцев, поскольку компания всегда добивалась хороших результатов за счет повышения цен. И он упорно игнорировал свою команду, которая пыталась объяснить изменения на рынке. Шмитт утверждал, что покупателей нужно просто просветить о том, почему необходимо повысить цены. Его неспособность критически взглянуть на собственные предубеждения и ограничения привела к тому, что он обесценил важную информацию, которую пытались предоставить другие.

А теперь посмотрите, как другой генеральный директор более умело справился с собственными существенными упущениями. Президент и генеральный директор Cedars-Sinai Том Приселак за 26 лет своей работы в этой медицинской организации приложил особые усилия для установления и поддержания личных отношений с менеджерами и персоналом. Он гордился этими связями. Но в конце 2002 года усилия профсоюза по организации медсестер больницы открыли Приселаку глаза на тревожную реальность: он был не в ладах со слишком многими своими сотрудниками. Вербовщики профсоюза воспользовались растущей враждебностью и отсутствием доверия между медперсоналом и администрацией.

Приселак начал агрессивную инициативу в масштабах всей организации, чтобы выяснить, как исполнительная команда, менеджеры и персонал стали настолько далеки друг от друга, и он настоял на том, чтобы эти усилия были сосредоточены на том, как его собственные действия способствовали этому разрыву, несмотря на то, что, по его мнению, он прилагал все усилия для обратного. Со временем Приселак понял, что попал в зону комфорта; он не осознавал, что перестал поддерживать значимые контакты с людьми, которых уже знал, и что не успел познакомиться со многими новыми сотрудниками. Приселак стал гораздо чаще встречаться с директорами, менеджерами и сотрудниками (один на один и в небольших группах). Его усилия окупились: Около 85% участников недавнего исследования удовлетворенности сотрудников (всего было опрошено 8000 сотрудников Cedars-Sinai) оценили высшее руководство как справедливое, честное и заслуживающее доверия. Около 92% респондентов заявили, что рекомендовали бы работать в этой организации - на 30% больше положительных отзывов по сравнению с 2002 годом. К концу 2004 года профсоюз, пытавшийся представлять интересы медсестер, отозвал свое заявление. Как Приселаку удалось добиться столь впечатляющих перемен? Он активно искал и использовал информацию, которая выявила ошибки в его суждениях. В своем ответе на действия профсоюза он явно сосредоточился на своей собственной роли в создании разрыва с сотрудниками. А Приселак критически оценил ограничения в своей собственной перспективе - а именно то, как он непреднамеренно оказался в изоляции.

Что общего между Гроссманом, Джонсоном и Приселаком? Они столкнулись с совершенно разными бизнес-проблемами, но каждый из них пришел к решению благодаря применению определенных когнитивных навыков. Это не те навыки, которые приобретаются в бизнес-школах или программах подготовки руководителей. Эти учебные заведения дают полезные методики принятия решений, но большинство руководителей имеют доступ ко всем тем же инструментам, и даже самые лучшие модели решения проблем требуют острого мышления для их эффективного применения. Принятие обоснованных деловых решений требует определенной формы интеллекта - органичного, адаптивного, постоянно развивающегося набора когнитивных навыков.

Ограничения IQ-тестов

До сих пор единственными измеряемыми когнитивными навыками были те, которые изначально были определены для прогнозирования успеваемости школьников, и традиционно такие навыки измерялись с помощью IQ-тестов. Хотя тесты IQ изначально не предназначались для использования в бизнесе, исследования показали, что эти инструменты предсказывают результаты работы не хуже, чем интервью по компетенциям (наиболее распространенный инструмент оценки, используемый сегодня для найма и продвижения по службе), и примерно в десять раз лучше, чем тесты личности. Это объясняется тем, что некоторые мыслительные навыки, которые способствуют успеху в учебе, также имеют решающее значение для работы руководителя.

Тесты IQ предсказывают результаты работы по крайней мере так же хорошо, как интервью по компетенциям, и примерно в десять раз лучше, чем личностные тесты.

Тем не менее, тестирование IQ не используется широко как способ выявления лучших талантов (хотя оно играет косвенную роль, поскольку компании могут принимать на работу людей с дипломами элитных учебных заведений). Навыки, которые оценивают тесты IQ, представляют собой лишь малую часть существующих когнитивных способностей человека. Некоторые из измеряемых навыков - например, словарный запас, арифметика и пространственное мышление - практически не имеют отношения к управленческой работе. Более того, тестируемые темы покажутся академическими и элементарными - более того, почти оскорбительными для людей с большим профессиональным опытом.

Формат также плохо подходит для бизнеса. Руководители редко, если вообще когда-либо, сталкиваются с проблемами, имеющими только один правильный ответ; у них также нет возможности выбрать один ответ из нескольких предложенных вариантов. Вопросы IQ-тестов не оценивают практические навыки мышления, необходимые в бизнесе. Более того, эти тесты неоднократно обвинялись в расовой и гендерной предвзятости.

Однако, несмотря на эти вполне реальные недостатки, тесты IQ по-прежнему являются лучшим предсказателем успеха в управлении, чем любой другой инструмент оценки. Нежелание делового мира использовать тестирование интеллекта в любом виде (кроме оценки эмоционального интеллекта, который на самом деле относится к личности и стилю) лишило компании мощного инструмента для оценки кандидатов на работу или продвижение по службе. Однако существует возможность создать сопоставимый показатель интеллекта для руководителей, который позволит проверить навыки, необходимые менеджерам, например, оценить качество данных или точно определить основные проблемы в конфликте, причем в формате, более точно имитирующем реальную бизнес-среду.

Интервью на интеллект

Самой распространенной методикой интервьюирования является "прошлое поведенческое интервью" (PBI). PBI включает вопросы об опыте выполнения человеком определенных действий, таких как управление сроками или разрешение конфликтов, но не включает личные вопросы. За последние 30 лет эта форма интервью стала общепринятой передовой практикой, и, по сути, PBI является хорошим предиктором эффективности работы. Он может объяснить около 25% различий в производительности сотрудников.

Тем не менее, PBI упускает многое из того, что определяет успех руководителей. Это потому, что они не измеряют то, на что претендуют. Возьмем два примера вопросов PBI. "Каково стратегическое направление вашей компании или подразделения, и как вы его разрабатывали?" предназначен для оценки компетентности человека в разработке стратегии. А "Опишите ситуацию, в которой вам пришлось взаимодействовать с трудным коллегой и разрешить конфликт" призван проверить способность человека справляться с конфликтами. Удивительно, но по ответу на второй вопрос можно так же точно предсказать способность руководителя разрабатывать стратегию, как и по ответу на первый. Это не просто единичный пример, характерный только для этих двух вопросов по компетенциям; то же самое справедливо для любого вопроса по компетенциям.

Исследование профессоров Хесуса Ф. Сальгадо и Сильвии Москосо из Университета Сантьяго-де-Компостела в Испании объясняет, почему. В ответах на любой вопрос поведенческого интервью доминируют одни и те же три качества: опыт, знание работы и социальные навыки. Кандидат с большим стажем работы может привести множество убедительных примеров, когда его просят рассказать о событиях, которые могут проиллюстрировать ту или иную компетенцию. Знания кандидата о работе - а именно, его осведомленность о передовой производственной и управленческой практике - могут облегчить ему задачу подкрепления своих ответов историями, которые получат высокую оценку интервьюеров. А кандидат, который умеет рассказывать свои истории в позитивной, располагающей манере, имеет явное преимущество перед тем, кто обладает низкими социальными навыками. Поскольку каждый вопрос поведенческого интервью оценивает, по сути, одни и те же качества, нет необходимости в изнурительных трех-четырехчасовых сессиях, которые сегодня предпочитают менеджеры по найму. Им достаточно задать всего несколько вопросов, чтобы получить достоверную оценку опыта работы кандидата, его знаний и социальных навыков.

Несмотря на свои преимущества, поведенческие интервью действительно устанавливают лишь минимальную квалификацию кандидата; они не выявляют звездный талант. Например, опыт кандидата, безусловно, является важным фактором при приеме на работу, но все мы знаем опытных руководителей, которые не являются звездами. Аналогично, если вы симпатичны, это еще не значит, что у вас есть интеллектуальные способности, чтобы стать звездным лидером. Короче говоря, поведенческие интервью измеряют знания, а не интеллект. Знания - это информация, полученная в результате опыта или формального обучения. Интеллект - это умение, с которым человек использует знания для решения проблемы. Вопросы о знаниях требуют от людей пересказать то, что они узнали или пережили, в то время как вопросы об интеллекте требуют от людей демонстрации их способностей.

Если вы симпатичны, это еще не значит, что у вас есть интеллектуальные способности, чтобы стать выдающимся лидером.

Так как же измерить интеллект руководителя? Лучший способ - использовать вопросы, которые требуют от кандидатов продемонстрировать свои навыки в формате интервью. Для того чтобы такой тест позволил оценить интеллект, в нем должны быть вопросы и ситуации, с которыми кандидат никогда не сталкивался. Чем новее ситуация, тем меньше заученных знаний может быть применено и тем больше когнитивных способностей требуется для ответа.

Формат интервью - это отход от тестов интеллекта, которые традиционно представлялись в виде письменных экзаменов с несколькими вариантами ответов, поскольку их разработчики считали, что человеческие судьи не могут дать об