Наем кандидатов, которые ставят деньги на первое место, может привести к ранней текучке кадров

Зарплата - причина №1, по которой сотрудники меняют работу
Вы работаете в организации, где повышение зарплаты для удержания сотрудника не является реальной возможностью? Каждый раз, когда вы принимаете на работу человека, которым движут деньги, вы тем самым подготавливаете себя к будущей неудачной текуче кадров. Сотрудники, ориентированные на деньги, скорее всего, сразу же уволятся, если им предложат даже немного больше денег в другой фирме. Согласно результатам недавнего опроса компании Glassdoor среди лиц, принимающих решения о найме, зарплата является причиной № 1, по которой сотрудники меняют работу (на нее сослались 45 процентов, а следующим фактором был карьерный рост - 32 процента).

Так что, если ваша компания теряет лучших новичков из-за неспособности предложить им повышение зарплаты, менеджеры по подбору персонала и рекрутеры могут заранее выявить всех финалистов, которые, скорее всего, уйдут, как только другой работодатель предложит им больше денег.

На самом деле, если вы заботитесь о будущей производительности и текучести кадров, определите каждый из ключевых мотиваторов всех финалистов, чтобы избежать их трудоустройства в ситуации, когда их мотиваторы вряд ли будут постоянно удовлетворяться. Менеджеры по найму должны понимать, что, хотя это и не точная наука, можно определить ключевые мотиваторы финалистов, чтобы ограничить будущую текучесть кадров, обусловленную компенсацией.

Десять лучших шагов для выявления кандидатов с заниженными компенсационными ожиданиями

Корпорации, испытывающие нехватку средств на заработную плату, государственные учреждения, некоммерческие организации и малые предприятия - все они часто теряют новых сотрудников в течение первых 18 месяцев, и часто примерно в то время, когда новые сотрудники начинают ожидать значительного повышения зарплаты. Чтобы избежать такой "ранней текучести кадров", реализуйте один или несколько из этих 10 практических шагов по выявлению тех, кто может преждевременно уйти из-за денег. Самые простые в реализации шаги по выявлению перечислены первыми.

  1. Попросите кандидатов назвать свои мотиваторы - В процессе собеседования вы можете прямо спросить кандидатов: "Что вас мотивирует?". Более эффективный подход, который, скорее всего, вызовет более честные ответы, заключается в том, чтобы добавить в процесс найма формальный этап "определения мотиваторов". Попросите кандидатов проранжировать свои мотиваторы от наиболее до наименее важных. Начните с предоставления им списка распространенных мотиваторов сотрудников, включающего как денежные, так и неденежные факторы. Затем попросите их расставить семь лучших мотиваторов. Если деньги входят в тройку лидеров, будьте настороже. И примите как хороший знак, если они включат в число своих главных мотиваторов "оказание влияния", "стать экспертом" или "саму работу".
  2. Попросите рекомендателей составить рейтинг мотиваторов - попросите рекомендателей определить мотиваторы кандидата. Конечно, вы можете попросить каждого референта прямо перечислить, что, по их мнению, является главными мотиваторами кандидата. Но, опять же, лучший подход - предоставить каждому рекомендателю список факторов мотивации и попросить их проранжировать пять-семь лучших. Это особенно важно, когда вы говорите с референтом, который был его бывшим начальником.
  3. Спросите, почему они ушли с предыдущих мест работы - Если вы еще не сделали этого, во время интервью спросите их, почему они ушли с трех последних мест работы, и будьте настороже, если какая-либо из названных причин связана с компенсацией. Не все честно рассказывают о своих причинах ухода. Поэтому в качестве альтернативы попросите их назвать факторы, которые разочаровали их на последних нескольких местах работы. Ищите факторы разочарования, связанные с нехваткой денег или повышением по службе.
  4. Используйте интервью с коллегами для оценки мотиваторов - Интервью с коллегами не только эффективный метод продажи кандидата, но и то, что в разговоре с коллегами кандидаты с большей вероятностью будут открыто говорить о своих проблемах и мотивах. Поручите своим сотрудникам выявить потенциальных новых сотрудников, которым не подходит практика компенсации вашей организации.
  5. Спросите кандидатов о текущих и будущих ожиданиях по зарплате - Спросите как об их первоначальных ожиданиях по зарплате, так и об их ожиданиях на 18 месяцев вперед. Откажитесь от них, если их ожидания не соответствуют реалиям вашей фирмы, но также ищите ответы, которые показывают, что компенсация не очень важна.
  6. Уточните опыт волонтерской работы - Обширная волонтерская деятельность может быть важным показателем того, что деньги не являются основным мотиватором кандидата. Еще лучше, если их волонтерская работа была в той же области или отрасли, что и ваша работа. Если у вас нет доказательств того, что их экономическая ситуация недавно изменилась, можно предположить, что большое количество волонтерской работы в последнее время означает, что в настоящее время они не руководствуются деньгами. Обучите своих рекрутеров определять опыт волонтерской работы.
  7. Расскажите о текущей и вероятной будущей зарплате - Расскажите кандидатам во время собеседования о том, какой будет компенсация, и ищите частично негативные ответы. Если у вас есть исторические данные о том, когда они, скорее всего, получат первую прибавку к зарплате и в каком размере, сообщите им об этом и оцените их реакцию. И будьте готовы дать кандидатам возможность отказаться от работы, а не уговаривать их снизить свои ожидания.
  8. Ищите категории работников, для которых высокая зарплата с меньшей вероятностью будет основным мотиватором - Есть категории кандидатов, которые в среднем менее озабочены одним источником компенсации, например, пожилые люди, военные пенсионеры и родители, возвращающиеся на работу. Недавние выпускники колледжей по специальностям с низким спросом и те, кто переходит с частичной занятости на полный рабочий день (которые уже получают прибавку к общей зарплате), также могут быть хорошими целями. Разумеется, будьте осторожны и не расспрашивайте о личной ситуации кандидата в процессе найма.
  9. Используйте постоянную команду по найму персонала - Поскольку большинство менеджеров нанимают сотрудников нечасто, они вряд ли преуспеют в продаже лучших кандидатов или оценке основных мотиваторов кандидата. Поэтому следует последовать примеру Google и использовать обученную и специальную команду по найму, по крайней мере, для работы, где важно долгосрочное удержание.
  10. Для кандидатов с высокими компенсационными ожиданиями увязывайте оплату с результатами работы - Если ваша компания не может легко повысить зарплату, но может предложить бонусы за результаты работы, спросите кандидатов, готовы ли они подвергнуть риску значительный процент своего возможного вознаграждения в зависимости от результатов работы. Даже если их мотивируют деньги, считайте это хорошим знаком, если они готовы связать свои денежные ожидания с результатами работы.

Продолжайте оценивать ключевые мотиваторы каждого сотрудника

В дополнение к использованию приоритета заработной платы в качестве критерия найма и продвижения по службе, знание того, какие факторы мотивируют сотрудников, может помочь отдельным менеджерам повысить их повседневную заинтересованность и продуктивность. А поскольку мотиваторы сотрудников могут меняться со временем, ежегодно проводите формальный опрос сотрудников, чтобы определить их текущие денежные и неденежные мотиваторы.

Последние мысли

К сожалению, я обнаружил, что почти все корпоративные и некорпоративные процессы найма имеют общий недостаток: крайне краткосрочный фокус. И из-за этого ограниченного фокуса процессы найма игнорируют важные долгосрочные факторы оценки карьерной траектории кандидата и его вероятности удержания в компании в долгосрочной перспективе. Хотя процессы найма регулярно оценивают "культурное соответствие", они не в состоянии оценить "соответствие компенсации". В совокупности эти недостатки в конечном итоге вредят вашей организации, поскольку рекрутинг не приносит особой пользы, когда нанимается лучший исполнитель, который вскоре разочаровывается, когда его дальнейшие ожидания по оплате труда не оправдываются. Результатом этого быстро станет снижение производительности и, в конечном итоге, высокая вероятность ранней текучести кадров.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1