За последний месяц я побывал с базы в Аргентине в США, Канаде и Великобритании, чтобы выступить с серией речей, и скоро отправлюсь в очередное турне, на этот раз в Италию. Руководители, с которыми я встречаюсь, по понятным причинам нервничают. В каждой стране, после недавних выборов и референдумов, они сталкиваются с политической, социальной и экономической неопределенностью, которую мы не могли себе представить еще год назад.
Как сегодняшние руководители могут справиться с этой новой нормой? В неспокойные времена (а я, как аргентинец, видел их немало) я часто вспоминаю Януса, римского бога начала и конца, от которого происходит название первого месяца нового года - января. Янус символизировал зарождение мира и человеческой жизни, начало новых исторических эпох и экономических предприятий. Он олицетворял перемены и переход - от прошлого к будущему, от варварства к цивилизации, от юности к зрелости - и чаще всего изображался с двумя головами, обращенными в противоположные стороны. Его способность смотреть назад - это то, что позволяло ему так ясно видеть путь вперед. Его горизонт был чрезвычайно долгосрочным.
Я считаю, что руководители и организации должны следовать этой модели, особенно когда речь идет об инвестировании в таланты.
Рассмотрим исследование Ранджая Гулати, Нитина Нохриа и Франца Вольгезогена из Гарвардской школы бизнеса, в котором они оценили деятельность 4700 компаний в течение трех рецессий. Они обнаружили, что только 9% компаний оказались в лучшем положении, и что объединяло эту небольшую группу победителей "прогрессивная" направленность: они крайне избирательно подходили к вопросу о том, когда и где сокращать инвестиции, и оставались в поиске возможностей.
<
Инсайт-центр
-
The 21st-Century CEO sponsored by Cognizant
Leadership Article
Лидерство меняется - быстро.
Анекдотические данные подтверждают это мнение. Достаточно вспомнить ранние дни компании Hewlett-Packard. Конец 1940-х годов был трудным временем для начинающего производителя электронного оборудования, который со временем стал одной из самых известных технологических компаний Америки. Вторая мировая война замедлила бизнес, а финансы были на пределе. Но, когда из закрывающихся или вскоре закрывающихся военных лабораторий США хлынули легионы отличных инженеров, легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард поняли, что не могут упустить такую потрясающую возможность для найма. Когда их спросили, как они могут позволить себе увеличить число работников во время экономического спада, их ответ был прост: "Как мы могли позволить себе не это сделать?". Спустя годы, когда их спрашивали о том, что в наибольшей степени способствовало успеху HP на протяжении многих лет, они неизменно называли свою готовность привлекать нужных людей независимо от внешних экономических условий.
У моей фирмы, Egon Zehnder, похожая история. В начале 2000-х годов, после того как лопнул пузырь доткомов, перспективы нашей отрасли - поиска руководителей - были мрачными. Война за таланты казалась законченной, счета резко упали, а наша маржа прибыли сократилась. Затем произошли теракты 11 сентября 2001 года, за которыми последовали полноценные экономические кризисы в США и Европе, атипичная пневмония в Азии и война со всеми вытекающими отсюда неопределенностями - сначала в Афганистане, затем в Ираке. Естественной реакцией было бы подчиниться краткосрочным сигналам и сократить штат, что и сделали большинство наших конкурентов, уволив до 50% своих сотрудников. Но мы почти не сокращали штат. Мы продолжали нанимать выдающихся консультантов и выбирали всех кандидатов в партнеры в этот период.
Когда рынок восстановился, мы были готовы воспользоваться возможностью. Начав спад примерно в два раза меньше, чем наш крупнейший конкурент, к его концу мы почти сравнялись с ним, увеличившись на 150% за шесть лет, удвоив количество счетов на одного консультанта и значительно увеличив прибыль. В то время как другие компании понесли значительные финансовые потери, мы не потеряли ни цента.
Перейдем к следующему мировому финансовому кризису. В 2008 году я выступал на конференции руководителей компаний из списка Fortune 500 и с интересом слушал, как BCG представляла результаты исследования, проведенного совместно с Европейской ассоциацией по управлению людьми. Они спросили 3 400 руководителей в более чем 30 странах, включая 90 руководителей высшего звена в области управления персоналом, какова будет их реакция на надвигающуюся рецессию, и частым ответом было "сокращение найма". В то же время участники опроса признали, что одной из трех наиболее эффективных реакций на предыдущий кризис и наиболее позитивно повлиявшей на приверженность сотрудников (из 22 предложенных) была селективная процедура найма высокоэффективных сотрудников у конкурентов. Таким образом, совет BCG был похож на совет профессоров HBS.
Тогда, как и сегодня, лидеры, и особенно руководители компаний и их советы директоров, должны помнить уроки Janus. Хотя нынешний кризис может казаться непреодолимым, победа достанется тем, кто сохраняет спокойствие, помнит прошлое и планирует будущее.
Об авторе
Клаудио Фернандес-Араоз - советник по вопросам талантов и семейных предприятий, частый лектор Гарвардской школы бизнеса и автор книги Не "Как" или "Что", а "Кто" (Harvard Business Review Press, 2014).
- Hbr.org
Поделиться
