Тысячи лет назад Аристотель определил pathos как важнейший элемент коммуникации и убеждения. Как следует из этой максимы, логика заставляет нас думать, а эмоции - действовать. В этой статье автор предлагает три способа использования силы эмоций для мотивации вашей команды: 1) Культивировать энергию, исходящую от энтузиазма. 2) Осознайте, что стоит за гневом, и используйте его с большей пользой. 3) Обеспечьте более глубокую вовлеченность, сосредоточившись на развитии.
Если вы хотите вдохновлять и мотивировать других на достижение высоких результатов, используйте силу эмоций. В ходе исследования нашей книги Вдохновляющий лидер мы с соавторами проанализировали данные 360-градусного опроса 25 000 руководителей. Мы обнаружили, что у наиболее вдохновляющих руководителей (10% лучших в группе) было нечто общее: их способность устанавливать сильную эмоциональную связь со своими сотрудниками.
Когда я обсуждаю эмоциональную связь с руководителями, я не имею в виду чрезмерное проявление эмоций, чрезмерный обмен личной информацией или сеансы терапии с коллегами. Скорее, речь идет о том, чтобы общаться с нашими командами, коллегами и начальством как с людьми, обладающими эмоциями, а не как с автоматами, ориентированными на выполнение задач. Именно эмоции, которые вы как лидер вызываете в других, позволяют вам пробудить в них лучшее.
Тысячи лет назад Аристотель определил пафос как важнейший элемент общения и убеждения. Пафос, в философии и риторике, - это целенаправленное обращение к эмоциям, чтобы вызвать определенные чувства у аудитории. Еще Аристотель понял, что человеческая связь имеет огромное значение для того, чтобы спровоцировать действие. Как гласит максима, логика заставляет нас думать, а эмоции - действовать.
Вот три способа, с помощью которых я обучал руководителей использовать силу эмоций для мотивации людей, с которыми они работают, и достижения лучших результатов:
1. Культивируйте энергию, которая вытекает из энтузиазма.
Большинство из нас чувствовали дополнительный ветер в парусах, когда были воодушевлены проектом или работой, которой занимались. Как лидер, вы можете направить эту энергию в нужное русло, поделившись своей страстью к результатам, которых необходимо достичь. Но для начала вам, возможно, нужно получить доступ к ней самому.
Я работал с главным специалистом по данным, который был самым осведомленным человеком в компании, когда дело касалось аналитики. Я бы не назвал его отрицательным, но ему определенно не хватало положительного заряда. На совещаниях он был похож на агента Пятницу из Dragnet: "только факты, мэм". Он понимал, что необходимо выйти из электронных таблиц и использовать данные для общения с другими людьми - как по вопросам, решение которых их глубоко волновало, так и по бизнес-результатам, которых они хотели достичь. Я предложил ему сосредоточиться на трех вопросах:
- Что в этом [совещании/идее/теме] дает мне основания для оптимизма?
- Как это связано с большим результатом, чем тот, о котором мы говорим?
- Как я могу поделиться этим с позитивной энергией?
После шести месяцев последовательных усилий по созданию более продуктивной энергии его коллеги, непосредственные подчиненные и генеральный директор заметили, что он лучше сотрудничает и имеет более широкий взгляд на бизнес. Они сочли его более стратегичным и мотивирующим.
Это не означает, что мы говорим о ложной позитивности. Исследование Сьюзен Дэвид о токсичной позитивности показало, что принуждение к счастливому лицу может нанести вред вашему здоровью. Это также не означает, что вы должны быть кроликом Энерджайзером и постоянно поддерживать уровень энтузиазма в перерыве между выступлениями. На самом деле, такой подход может утомить людей. Наиболее эффективным является последовательное установление связей между обыденными делами и вашим видением будущего: необходимый набор задач или краткосрочная рутина могут привести к важным результатам для ваших клиентов, пациентов, гостей, бизнеса или окружающей среды. Какими бы ни были результаты, установление четкой связи с жизненной силой может создать динамичное движение вперед.
2. Осознайте, что стоит за гневом, и используйте его лучше.
Гневу есть место в руководстве. Это мощная эмоция, которая побуждает к действию, дает ценную энергию при обсуждении проблем и страхов и передает срочность. К сожалению, гнев часто используется неправильно и теряет свою эффективность.
Выражение гнева криком или повышением голоса, обрыванием собеседников и агрессивными высказываниями, скорее всего, будет встречено сильной защитой или отстранением со стороны других. Для лидеров наиболее эффективным способом выражения гнева является рациональное выражение реальной проблемы, стоящей за гневом. В бизнесе гнев, как правило, является прикрытием для беспокойства или тревоги о том, что произойдет, если что-то не получится, как планировалось. Или это может быть прикрытие страха и переживаний по поводу последствий плохого результата. Зачастую именно эмоции, стоящие за гневом, могут помочь вам наладить более значимую связь и укрепить отношения.
В следующий раз, когда вы почувствуете гнев, сделайте вдох и спросите себя:
- Я злюсь или есть что-то еще?
- Если вы ответите: "Я просто злюсь!", попробуйте придумать несколько других вариантов. Боитесь? Расстроен? Беспокоюсь? По поводу чего?
- Как я могу выразить свои чувства так, чтобы это побудило меня к продуктивным действиям?
Проявление такого рода открытости в отношении своих чувств можно назвать уязвимостью, и это может стать катализатором для построения доверия, укрепления сотрудничества и активизации команд. Но для тех, кому этот термин не совсем подходит, просто сосредоточьтесь на более эффективном использовании своего гнева. Попробуйте умерить пыл и спокойно выразить разочарование ситуацией, поделиться своими опасениями и открыто предложить другим высказать свою точку зрения. Это откроет возможность для откровенного разговора с членами команды о несоответствии стандартам или ожиданиям, что в конечном итоге может подтолкнуть команду к более активным действиям, исправлению критических ошибок и решению застарелых проблем.
3. Обеспечьте более глубокую вовлеченность, сосредоточившись на развитии.
По статистике, наставничество и развитие других - одна из самых сильных компетенций лидера, способных вдохновить людей на достижение высоких результатов. Когда люди рассказывают мне о лучших руководителях, у которых они работали, эти лидеры неизменно проявляли интерес к их профессиональному росту.
Эмоциональные связи, устанавливаемые в процессе наставничества и коучинга, окупаются в долгосрочной перспективе для обеих сторон. Лидеры, уделяющие первостепенное внимание развитию людей в своей команде, сообщают, что это помогает им чувствовать себя сильными, мощными, ценными и важными. Они гордятся тем, что делятся своим опытом и видят рост и успех своих сотрудников. Те, кого наставляют, отмечают, что уверенность, которую проявляет лидер, вкладывая время и ресурсы в их развитие, помогает им чувствовать себя более вовлеченными в работу, повышает их собственную уверенность и, в конечном счете, улучшает их производительность.
Поделитесь своей приверженностью и создайте общее видение успеха, сказав тем, кого вы наставляете, следующее:
- Ваш профессиональный рост важен для меня и для нашей команды.
- Я уверен в ваших способностях и вашем потенциале.
- Я готов инвестировать время и ресурсы, необходимые для достижения ваших целей.
Сосредоточение внимания на развитии людей, которые работают на вас, - это инвестиции, обеспечивающие долгосрочные результаты бизнеса. Время, потраченное на то, чтобы помочь им работать лучше, - это то, что создает эмоциональную связь, которая приводит к лояльности сотрудников, мотивации и большему успеху команды. Как однажды сказал один начальник, который был моим наставником: "Мое наставничество и инвестиции в твое развитие не совсем бескорыстны. Я знаю, что чем лучше ты станешь, тем лучше будут наши результаты".
Легко попасть в водоворот всех дел, которые нужно сделать, и забыть, что наша главная роль как лидеров - добиваться результатов через других. Использование эмоций в качестве части вашего набора лидерских навыков не требует большого количества дополнительного времени. Но для этого требуется приверженность к иному взаимодействию. Будьте готовы поделиться своими чувствами с намерением установить контакт с другими и попытаться понять, что чувствуют другие. По моему опыту, чем больше лидеры работают над этим, тем лучше результаты тех, кем они руководят.
Об авторе
Скотт Эдингер, основатель Edinger Consulting, является соавтором книги Making Yourself Indispensable и автором The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company. Следующая книга Скотта - "Великолепный рост: How Great Leaders Drive the Top and Bottom Lines, выйдет осенью 2022 года. Следите за Скоттом в Твиттере twitter.com/ScottKEdinger или на LinkedIn.
- Hbr.org
Поделиться
