Мои сотрудники - моя гарантия обслуживания

Я владею сетью из четырех ресторанов в Сиэтле и его окрестностях, и моя компания существует только по одной причине - делать других людей счастливыми. Каждый раз, когда клиент покидает один из наших ресторанов с более оптимистичным взглядом на мир, мы выполнили свою работу. Каждый раз, когда нам не удается поднять настроение клиента хорошей едой, приятным обслуживанием и успокаивающей атмосферой, мы не выполнили свою работу.

В той мере, в какой мы удовлетворяем клиентов, мы выполняем цель нашей компании. Это замечание может показаться самоочевидным и банальным - полезный девиз, аксиома бизнеса, которую многие бизнесмены по понятным причинам упускают из виду в повседневном потоке деталей, - но я нашел в нем ключ к росту и прибыли. И после долгих проб и ошибок я разработал стратегию обеспечения удовлетворенности клиентов, которая творит чудеса в нашем бизнесе и, я убежден, может творить чудеса и в других компаниях.

Она начинается с гарантии - не со старого, изъеденного молью обещания веселого возврата денег, - а с гарантии того, что клиенты будут удовлетворены всем опытом использования продуктов и услуг компании. Далее речь идет о системе наделения сотрудников полной ответственностью и полномочиями для обеспечения соблюдения гарантии. Он заканчивается процессом выявления системных сбоев - проблем в организации, обучении и других внутренних программах, которые вызывают неудовлетворенность клиентов.

Я называю все это "главной стратегией".

Возможно, это звучит претенциозно. Но поскольку она заново определяет главную причину существования и успеха компании, а также подчеркивает важность поиска конечных причин каждого системного сбоя, я считаю это название оправданным.

Обслуживание с улыбкой и зерном сомнения

Ультимативная стратегия берет свое начало в успехе ресторанного бизнеса, соучредителем которого я стал десять лет назад (недавно я открыл другой ресторанный бизнес, но стратегия не изменилась). Первый ресторан, специализировавшийся на стейках и имевший огромный бар, был настолько хорош, что мы открыли еще один. Пять лет назад у нас было три ресторана, 7,5 миллионов долларов продаж и умеренная прибыль. Очевидно, что многие наши клиенты были довольны.

Но меня беспокоило то, что я считал неприемлемым уровнем жалоб, и наши бессистемные ответы на них. Не то чтобы мы не старались. Мы с радостью извинялись и дарили бесплатный десерт любому клиенту, который жаловался на медленное обслуживание, и с радостью брали на себя оплату счетов за уборку, когда один из наших сотрудников проливал суп. Клиенты, которые писали жалобы на путаницу в заказе или грубое обслуживание, получали сертификаты на бесплатное питание.

Просто наши процедуры реагирования казались неправильными. Выдача бесплатного десерта требовала одобрения менеджера. Чтобы сдать костюм в чистку, нужно было заполнить форму и получить подпись менеджера. Мне также не нравилось, что люди должны были писать нам свои жалобы, прежде чем мы исправляли ситуацию. И я не был убежден, что бесплатного обеда достаточно.

Более того, наш ответ на жалобы, похоже, никак не повлиял на количество и тип полученных нами жалоб, большинство из которых касались скорости обслуживания и качества еды. И это была не вина сотрудников. Они знали, что жалобы имеют высший приоритет, но не знали, как на них реагировать. Мы все были на беговой дорожке, не добиваясь ничего.

Гарантия

Пять лет назад, когда книга В поисках совершенства была в моде, я потратил немало времени на составление десяти принципов совершенства для нашей организации. Мы включили их в наши учебные пособия и развесили в ресторанах и офисах. Однажды, примерно через год, кто-то спросил меня, что такое шестой постулат, и я не смог ей ответить. Мне пришло в голову, что если я не могу вспомнить десять постулатов совершенства, то наверняка и никто другой не сможет. Это означало, что у компании нет стратегии, известной ее сотрудникам.

Поэтому я выбрал нечто более простое и убедительное - гарантию. Мы сформулировали ее в виде обещания: "Ваше удовольствие гарантировано. Всегда. Как призывный клич компании, это, похоже, работало гораздо лучше, чем "Десятилетия совершенства". Загадочные заявления о миссии, непроверенные стратегические планы, тайные мечты руководства - все это уступило место плану игры компании - "удовлетворение потребностей клиентов", который каждый мог понять, запомнить и действовать в соответствии с ним. Впервые у сотрудников и руководства появилась общая стратегия.

Ваше удовольствие гарантировано. Всегда. Это обещание стало нашей движущей силой. Мы включили его во всю нашу рекламу. Мы печатали его на каждом меню, бланке и гостевом чеке. Чтобы сделать его живым для наших сотрудников, мы провели серию внутренних рекламных акций. Мы сократили его до аббревиатуры YEGA и повесили ее везде, где только можно.

Мы провели ряд встреч, на которых выяснилось, что сотрудники восприняли и аббревиатуру, и простоту идеи. Каждый из 600 наших сотрудников подписал контракт, в котором обязался следовать принципу YEGA. Мы создали логотип YEGA и разместили его повсюду: на бланках отчетов, в учебных пособиях, на настенных табличках. Мы начали выпускать газету YEGA News и распространяли значки YEGA, футболки, бейджики, даже нижнее белье. Мы объявили, что несоблюдение YEGA будет поводом для увольнения.

В течение года или около того YEGA доминировала в сознании компании. Но со временем мне становилось все более неуютно. Жалобы поступали с прежней скоростью. Я мог видеть, как гарантия внедряется то тут, то там, время от времени, но не на регулярной, общефирменной основе. Я столкнулся с очередной кирпичной стеной.

Расширение возможностей сотрудников

Однажды вечером около двух лет назад, когда я ехал домой с работы, меня осенила причина проблемы. Гарантий самих по себе было недостаточно. Мы наделили сотрудников ответственностью, не предоставив им полномочий. В результате они пытались скрыть ошибки или свалить вину на других. Я видел это каждый раз, когда мы пытались отследить жалобу. Обслуживающий персонал обвинял кухню в несвоевременном приеме пищи. Кухня обвиняла кухню в том, что та неправильно разместила заказ.

В загруженном ресторане неизбежно возникают проблемы, и когда клиент ворчит, тенденция заключается в том, чтобы придать жалобе приятный вид. Последующие действия означают поход за менеджером или заполнение форм, или и то, и другое. Подъем по лестнице иерархических согласований просто слишком утомителен и отнимает много времени как у клиента, так и у работника.

Чтобы наша гарантия была действительно эффективной, нам нужно было дать самим работникам возможность выполнить обещание гарантии - сразу и на месте. Исключить хлопоты для клиента и для нас самих. Никаких форм для заполнения, никаких телефонных звонков, никаких 40 вопросов, на которые нужно отвечать, только немедленное решение проблемы ближайшим сотрудником.

Так я ввел идею, что сотрудники могут и должны делать все, чтобы клиент остался доволен. В случае ошибки или задержки любой сотрудник, вплоть до официанта, мог предоставить бесплатное вино или десерт, а при необходимости оплатить весь счет.

Конечно, мы предусмотрели некоторые рекомендации. Например, если гостям приходится ждать более 10 минут сверх заказанного времени, но менее 20, мы предлагаем бесплатные напитки. Если они ждут более 20 минут, вся еда может быть бесплатной. Если хлеб приносят более чем через 5 минут после того, как гости сели за стол, мы предлагаем бесплатную похлебку из моллюсков. И так далее, используя известные нам оптимальные интервалы для большинства заказов.

В то же время мы призывали сотрудников не зацикливаться на рекомендациях. Последнее, чего мы хотели, - это придирок: "Хорошо, я принес им хлеб ровно через пять минут. Мне просто извиниться, или они получат похлебку из моллюсков?" Удовлетворение не означает спорить, оно означает довольного клиента. Разные гости реагируют по-разному, поэтому мы сказали нашим сотрудникам не чувствовать себя ограниченными рекомендациями и делать все возможное, чтобы гости получили удовольствие.

Представьте, что вы купили новую пару обуви в магазине в центре города. Через неделю одна подошва начинает отклеиваться, и вы возвращаете их обратно. Вы едете в центр города в плотном потоке машин и тратите 15 минут на поиск места для парковки. Вы объясняете проблему продавцу, который говорит: "Мы отвечаем за свой товар". Он дает вам новую пару обуви.

Вопрос первый: Вы счастливы?

Ответ: Ну, нет, не счастливы. Конечно, вы получили новую пару обуви, и продавец был достаточно приятен, но вам пришлось выкроить время и приложить немало усилий, чтобы получить то, что вы должны были получить в первую очередь. Короче говоря, вся сделка была хлопотной, и ни продавец, ни магазин не сделали ничего, чтобы загладить свою вину.

Вопрос второй: что они должны были сделать?

Ответ: Заменить плюс один. Помимо новой пары обуви, продавец должен был добавить пару носков или чулок, чтобы отплатить вам за ваши хлопоты. Вместо "Мы заменяем некачественный товар, если покупатель жалуется" магазин должен сказать: "Мы очень сожалеем о причиненных вам неудобствах и хотим сделать вас счастливым".

Как и обувной магазин, мы стоим за свои товары и услуги. В отличие от обувного магазина, мы сделаем больше, чем требует клиент, чтобы исправить ситуацию. Если гостю не нравится салат, не берите с него денег. Но как насчет фактора хлопот?

Замените плюс один. Во что бы то ни стало, дайте ей салат бесплатно. Но купите ей также напиток или десерт - или все остальное, чтобы сделать ее счастливой.

Адаптировано из учебного пособия для ресторана

Поначалу сотрудники настороженно относились к своим новым полномочиям. Никогда не имея полного контроля, они, естественно, проявляли нерешительность и скептицизм. Было трудно убедить их, что их не будут наказывать за бесплатную раздачу еды и напитков.

Но когда они привыкли к этой идее, сотрудникам понравилось осознавать, что компания настолько верит в свои продукты и услуги, что искренне поддерживает свою работу - и их самих. Им нравилось работать в ресторане, известном своим неуклонным стремлением к удовлетворению потребностей клиентов. Превосходство в любой области дает людям чувство собственного достоинства, которое они никогда не смогут получить, просто зарабатывая деньги. Их власть как представителей компании усиливала их гордость за бизнес, а это, в свою очередь, повышало мотивацию.

Когда наши сотрудники преодолели свой скептицизм, они быстро проявили творческий и агрессивный подход к гарантии. В одном случае клиент захотел получить "Маргариту", приготовленную по рецепту конкурента. Тогда наш бармен позвонил бармену другого ресторана и, передавая от бармена к бармену, узнал особый рецепт. В другом случае пожилая женщина, которая уже много лет не была в нашем ресторане, заказала завтрак, который мы больше не подавали. Официант и шеф-повар послали кого-то на рынок за беконом и яйцами и подали завтрак, который она хотела.

Если гарантия действительно работает так, как должна работать, клиенты начинают меньше стесняться жаловаться. Слишком часто клиенты хранят молчание, но голосуют ногами, передавая свой бизнес конкурентам. Обещание соблюдения гарантии стимулирует их помочь нам разоблачить наши собственные неудачи.

Мы даже просили их критиковать. Раз в месяц, используя списки резервирования и данные кредитных карт, группы сотрудников обзванивали несколько сотен клиентов и просили их оценить свои впечатления. Были ли еда и обслуживание паршивыми, нормальными, хорошими, очень хорошими или отличными? Если они отвечали "хорошо", для нас это означало "паршиво", и они получали письмо с извинениями, сертификат на бесплатное питание и последующий телефонный звонок.

Помимо собранных данных, телефонные звонки были отличной рекламой. Большинство людей были удивлены и обрадованы тем, что мы взяли на себя труд позвонить им, и многие из них стали очень лояльны к нашим ресторанам.

Стоимость системного сбоя

Жалобы клиентов - это сбои в работе компании, которые требуют немедленного исправления. Пока все хорошо. Но исправления стоят денег. Бесплатные напитки и еда быстро накапливаются.

Однако, как это ни парадоксально, трата денег - это цель. Каждый доллар, выплачиваемый для компенсации недовольства клиентов, - это сигнал о том, что компания должна измениться каким-то решительным образом. Гарантия выявляет истинную картину неудач компании в твердых долларах и заставляет нас взять на себя полную ответственность за результаты своей деятельности. Стоимость выполнения обещаний компании - это не только ценник на гарантии, это стоимость сбоя системы. Деньги были потрачены, потому что продукт не работал, а когда продукт не работает, виновата система, которая его произвела.

Сонливый бизнес может быть грубо разбужен масштабами затрат на системные сбои. Мы так и сделали. Наши прежние расходы на гарантии удвоились. Проблемы всегда были там, скрытые. Только огромные затраты на новую стратегию показали, что они подрывают прибыль. Внезапно у нас появился реальный стимул исправить неработающие системы, поскольку альтернативы - постоянное снижение прибыли или ограничение полномочий по обеспечению гарантий - были неприемлемы.

Заметьте, что затраты на устранение системных сбоев - это не то же самое, что затраты на устранение сбоев в работе сотрудников. Системные издержки измеряют степень путаницы в структуре компании, в которой виновато только руководство. Приняв каждую гарантийную выплату - все расходы, связанные с системными сбоями, - как упущенное понимание, вы сможете заставить каждую проблему приносить дивиденды. Хитрость заключается в том, чтобы отказаться от решений на основе пластыря, настаивать на поиске конечной причины каждой проблемы, а затем требовать и ожидать решительных изменений. (Еще один способ подсластить пилюлю издержек, связанных с системными сбоями, - считать бесплатную еду и напитки рекламным бюджетом. Никто не забывает упомянуть о бесплатной еде другу или соседу.)

Наш поиск виновного в череде жалоб на медленное обслуживание в одном ресторане привел сначала на кухню, а затем к одному повару. В другом случае наши кухни выдавали неправильные заказы, что стоило нам тысячи долларов в месяц из-за напрасно потраченных продуктов. Повара настаивали на том, что серверы питания вносят неправильные заказы в компьютер для распечатки на кухне. В прошлые времена мы могли бы прекратить поиски прямо на этом, обвинить в неряшливости пищевые серверы и попросить всех быть более внимательными. Но теперь, придерживаясь принципа "сбой системы, а не сбой людей", мы не ограничились симптомами и нашли недостаток в нашем обучении. Мы просто никогда не учили работников пищеблока перепроверять свои заказы на экране компьютера, а система не предлагала никакого вознаграждения за это. Количество ошибок резко сократилось, как только мы начали обучать персонал должным образом и ежемесячно вручать награды за наименьшее количество ошибок при оформлении заказа, а также публиковать списки худших нарушителей (без наказаний, только имена).

Конечно, исправление системных сбоев редко бывает легкой задачей. Один из способов избежать усугубления проблем - опробовать их решения с помощью небольших и быстрых полевых испытаний. Например, мы экспериментировали с новыми процедурами обслуживания на одной станции в одном ресторане, или предлагали новые позиции в меню в качестве специальных блюд, не входящих в меню, или одалживали оборудование для пробного запуска, прежде чем арендовать или купить его. Когда у нас возникла проблема с качеством кофе, мы попробовали использовать дорогие высококачественные вакуумные графины в одном ресторане. Качество значительно улучшилось (а количество отходов сократилось вдвое), поэтому мы внедрили термосы во всех наших ресторанах.

Когда некоторые клиенты жаловались на обслуживание вином, мы поняли, что уделили этому вопросу всего три страницы в нашем руководстве для сотрудников. Поэтому мы разработали пакет обучения и мотивации, который включал в себя инструктаж о характеристиках и отличиях различных вин, а также систему наград за их эффективную продажу. Мы также обратили внимание наших сотрудников на то, что продажа большего количества вина увеличивает размер чека и, соответственно, чаевых.

Короче говоря, соблюдение гарантии привело к новым процедурам обучения, изменениям рецептов и меню, перепланировке ресторана, закупке оборудования и всему остальному, что потребовалось, чтобы исправить ситуацию и поддерживать ее. В долгосрочной перспективе гарантия работает только в том случае, если она снижает затраты на устранение системных сбоев и повышает удовлетворенность клиентов.1

Такое решение проблем нравится сотрудникам. Поскольку объектом изменений всегда является компания, сотрудников не обвиняют в неподконтрольных им проблемах.

По мере того как вы находите и устраняете конечные причины сбоев в работе системы, вы можете обоснованно ожидать повышения прибыли. Но вы можете понять, преуспеваете ли вы, еще до того, как увидите это на итоговой линии. Помните, что затраты будут расти, прежде чем снижаться, поэтому высокие затраты на устранение неисправностей системы и низкий уровень жалоб по результатам телефонных опросов, вероятно, означают, что вы на правильном пути. И наоборот, низкие затраты на устранение системных сбоев и высокий процент "жалоб" и "отказов" от клиентов почти наверняка указывают на то, что обещания не выполняются, что дорогостоящие системные сбои не устраняются, и что ваша организация еще не поняла, что удовлетворенность клиентов - единственная причина существования компании.

Два года назад наши собственные затраты на устранение системных сбоев выросли до 40 000 долларов в месяц, а затем снизились до 10 000 долларов в месяц. Тем временем продажи выросли на 25%, прибыль удвоилась, а наличность в банке увеличилась в два с половиной раза.

Making It Work

Легче дать кому-то тарелку похлебки из моллюсков, чем бесплатный томограф или маркетинговое исследование отрасли, поэтому, конечно, характер гарантии будет меняться от предприятия к предприятию. Тем не менее, суть не в бесплатной еде, а в удовлетворенности клиента. Удовлетворить клиента всегда возможно, если бизнес достаточно привержен этой цели.

Вот мои предложения по формулированию вашей собственной конечной стратегии.

1. Сделайте гарантию простой и понятной. Подумайте о главной выгоде компании для клиента и о том, как вы ее достигаете. В нашем случае главная выгода - это удовольствие. Для многих это будет надежность. Для других - стоимость или гибкость.

Для усиления воздействия постарайтесь разработать запоминающуюся гарантию, возможно, сводящуюся к аббревиатуре. Рестораны, которыми я сейчас владею, используют аббревиатуру WAGS (We Always Guarantee Satisfaction), которая мне нравится даже больше, чем YEGA. Что бы вы ни делали, сделайте это значимым, простым и безоговорочным. Вспомните эти знаменитые обещания, которые изменили целые компании.

"Мы стараемся больше" (Avis)

"Абсолютно позитивно в одночасье" (Federal Express)

Выбрав гарантию, придерживайтесь ее в течение длительного времени. Постоянные изменения сбивают с толку общественность и организацию. Планируйте придерживаться конкретного обещания не менее пяти лет.

2. Убедитесь, что сотрудники знают, как использовать свои новые полномочия. Для большинства сотрудников полная власть и ответственность за исправление ситуации будет новым опытом. В конце концов, они привыкли к старому иерархическому подходу. Поэтому именно вы должны следить за тем, чтобы они не злоупотребляли своими полномочиями. В наших программах обучения мы советуем новым сотрудникам принимать меры до того, как гость попросит исправить ситуацию. Мы не хотим заставлять клиентов решать, имеют ли они право получить что-то бесплатно - большинство людей считают это неловким. Сервер должен найти решение и представить его гостю как готовое решение: "Мне жаль, что ваш напиток был приготовлен не так, как вы любите. Разумеется, за это не придется платить. И, пожалуйста, примите эти чаудеры за счет заведения с моими извинениями.a€

Мы также настаиваем на том, что клиент всегда прав, даже когда он не прав. Допустим, гость настаивает, что во всех блюдах из моллюсков есть картофель. Он не прав, но это не повод выставлять его дураком. Когда мы говорим: "Гость никогда не ошибается", мы имеем в виду, что сервер никогда не должен ставить под сомнение суждения и восприятие гостя. Не стойте и не спорьте о том, какой стейк - средней прожарки или средней. Уберите его и принесите прожаренный так, как хочет клиент.

Настоящие проблемы заключаются в следующем: Гость приходит сюда, чтобы хорошо провести время. Гость находится на попечении сотрудника.

Наконец, мы считаем, что власти и ответственности недостаточно. Сотрудники должны также иметь вознаграждение. Хорошие мысли и позитивные действия заслуживают денег, похвалы, внимания, продвижения по службе и всех других поощрений, которые только может придумать компания.

Мы стимулируем мысли и действия сотрудников, распределяя премию в размере 10 000 долларов между сотрудниками каждого ресторана, как только затраты на устранение системных сбоев и количество жалоб на телефонные проверки снижаются до 25% от рекордно высокого уровня. Каждый месяц мы выплачиваем тысячи долларов в качестве премии сотрудникам, которые помогли найти и устранить окончательные причины системных сбоев. По сути, мы поручаем каждому изменить организацию к лучшему.

3. Сделать прогресс видимым. Откажитесь от письменных отчетов о проделанной работе - графики лучше передают информацию. Креативный штатный бухгалтер может играть с данными до тех пор, пока они не станут понятны всем. Мы вывешиваем наши новые графики WAGS по всей компании, чтобы все видели.

По нашему опыту, затраты на отказ системы проходят четыре фазы.

Начало: Сотрудники с опаской относятся к использованию своей новой власти и полномочий. Уровень жалоб на телефонные проверки высок, а стоимость системных сбоев низка.

Начало: Сотрудники начинают верить в приверженность организации гарантии. Количество жалоб на телефонные проверки по-прежнему велико, а затраты на устранение системных сбоев начинают расти.

Средняя точка: Сотрудники принимают и выполняют обещание компании. Расходы на устранение неполадок в системе остаются высокими. Количество жалоб на телефонный аудит начинает снижаться, поскольку компания начинает всерьез удовлетворять клиентов.

Успех: Компания добилась элементарных изменений и поднялась на более высокий уровень. Затраты на устранение системных сбоев и количество жалоб на телефонные проверки остаются на низком уровне.

В общем, существует эффект американских горок, который говорит о том, что конечная стратегия работает. Затраты растут. Жалобы уменьшаются. Продажи растут. Затраты снижаются. Прибыль растет.

Одно слово предостережения: вы никогда не доведете систему вашей компании до совершенства. До тех пор, пока вы предлагаете абсолютную гарантию на свои продукты и услуги, вы будете нести расходы, связанные с отказом системы. Всегда есть над чем работать, и для этого часто необходимы личная приверженность и настойчивость генерального директора. Но без мотивированных сотрудников не обойтись.

Люди часто спрашивают нас, где мы находим таких замечательных сотрудников. Хотя мы действительно тщательно отбираем кандидатов, я считаю, что наши сотрудники лучше других, потому что они имеют право и обязаны решать проблемы клиентов самостоятельно и на месте. Предоставление им полной свободы действий в отношении того, как они это делают, также придает им гордость. Многие компании перепробовали столько различных программ и уловок, что сотрудники стали циничными и безразличными. Люди, которые работают у нас, знают, что мы серьезно относимся к нашим гарантиям, и ожидают от них того же. Мы используем одну и ту же конечную стратегию, чтобы удовлетворить и клиентов, и сотрудников.

1. Подробнее о гарантиях см. в статье Christopher W.L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantees," HBR July''August 1988, p. 54.

Об авторе

Тимоти В. Фирншталь - основатель и генеральный директор компании Satisfaction Guaranteed Eateries в Сиэтле. Его последняя статья в HBR, "Мои сотрудники - гарантия моего обслуживания", появилась в июле-августе 1989 года.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться