Модель доходности рекрутинга... Как она может выявить точки отказа

Оценка коэффициентов прохождения на каждом этапе

Я рекомендую вам начать процесс выявления точек отказа с расчета среднего коэффициента прохождения на каждом этапе вашего процесса. Вы можете начать с эталонных данных других фирм. Например, следующие данные охватывают более 130 000 заявок от девяти компаний из пяти различных отраслей.

Из этого графика видно, что 56% кандидатов, прошедших телефонный отбор, успешно переходят к следующему шагу, а 83% кандидатов, получивших предложение, принимают его. Хотя вы, конечно, можете использовать эти контрольные цифры в качестве ориентира, лучший подход к определению неудачных точек рекрутинга в вашей компании - это сбор собственных данных о выходе кандидатов за определенный период времени. После сбора данных вы должны установить минимальный и максимальный процент прохождения. Установив эталонный "низкий процент прохождения" на каждом этапе, вы можете рассматривать любые данные о проценте прохождения, которые опускаются ниже этого эталонного минимального уровня, как "сигнал тревоги" о том, что на данном этапе что-то не так.

Например, если ваш средний коэффициент принятия предложений составлял 83%, а потом он опустился ниже 70%, целесообразно изучить этот этап процесса, чтобы выявить основную причину проблемы. Очевидно, что на снижение уровня принятия предложений могут повлиять действия конкурентов или снижение уровня безработицы, но это также может означать, что вашим рекрутерам и менеджерам по подбору персонала необходимо пройти переподготовку, чтобы научиться эффективно продавать и закрывать кандидатов.

И наоборот, если вы превышаете максимальный процент принятия предложений, это повод изучить этот этап процесса, чтобы определить, не открыл ли кто-то новую "лучшую практику". Конечно, также возможно, что существует проблема со сбором данных или расчетами. Эту возможность также следует изучить. Главное - использовать любое негативное изменение в показателе прохождения на каждом этапе как "предупреждение" о том, что большая проблема может вскоре негативно повлиять на общую результативность процесса рекрутинга. К сожалению, модель доходности не может указать вам причину проблемы, для этого необходимо использовать "анализ первопричины", который обычно требует сочетания опросов, интервью или фокус-групп.

Использование модели доходности для расчета необходимого объема кандидатов

Как упоминалось ранее, многие организации используют модели доходности для разработки бюджета на подбор персонала. Предполагая, что в процессе набора персонала не планируется никаких изменений, модель доходности можно использовать для прогнозирования объема кандидатов, который потребуется для получения того количества сотрудников, которое, по мнению организации, необходимо. Когда модель доходности используется таким образом, ее чаще всего называют воронкой или конвейером рекрутинга. Это представление заимствовано у специалистов по продажам, которые веками моделировали функции продаж.

Хотя модели доходности измеряют объем, они не измеряют качество. Моделирование доходности предполагает, что существуют эффективные меры контроля качества, гарантирующие, что некачественные результаты не перейдут с одного этапа на другой. Например, если в вашей организации слабый процесс рекрутинга в сочетании с неэффективным брендингом работодателя, вам может понадобиться 100 кандидатов, чтобы получить одного сотрудника, потому что большое количество первоначальных кандидатов будут неквалифицированными. Чтобы убедиться, что качество является компонентом вашего моделирования, я рекомендую на первом уровне моделирования рассматривать объемы "сырых" кандидатов и "квалифицированных кандидатов" (тех, кто соответствует как минимум 90% заявленных квалификационных требований).

Модель доходности также может помочь вам установить реалистичные ожидания

Каждый, кто когда-либо управлял процессом, может подтвердить, что достижение результата во многом зависит от установления реалистичных ожиданий всех участников процесса. Я узнал о ценности моделей доходности в рекрутинге, работая с нереалистичными менеджерами по найму. Один особенно оптимистичный менеджер по подбору персонала открывал новое подразделение в компании из списка Fortune 500 и заявил, что наймет 100 человек за месяц и начнет работу в течение 60 дней. Используя модель доходности, я указал на то, что, исходя из его прошлых результатов работы по подбору персонала, его ожидания были нереалистичными. Этот конкретный менеджер проводил собеседования с минимум 10 кандидатами на одну должность и почти всегда требовал три отдельных часовых собеседования. Если не вносить никаких изменений в процесс, то это означало, что ему потребуется 1 000 квалифицированных кандидатов, чтобы "нанять" 100 человек. Собеседование с 1 000 кандидатов по три часа с каждым потребует 3 000 часов только рабочего времени менеджера. Достижение обеих целей могло бы показаться возможным, если бы наша "модель доходности" не предупреждала нас о том, что даже если менеджер будет работать на собеседованиях полный рабочий день (50 часов в неделю), ему потребуется четыре месяца, чтобы просто покрыть 3000 часов собеседований. После того как ему представили эту модель доходности в лучшем случае, он перенес предполагаемую дату открытия с 60 дней на целый год.

Последние мысли

По моему опыту, большой процент показателей, которые используются в рекрутинге, не имеют особой ценности. К сожалению, одна из них, которая имеет большую ценность, но часто используется недостаточно, - это модель доходности. По крайней мере, она должна использоваться отделом подбора персонала для определения количества квалифицированных кандидатов, которые необходимы в начале конвейера. Она также может быть использована для определения реалистичных сроков заполнения вакансий. При наличии этих базовых практик можно использовать модели доходности для выявления точек отказа. В этом качестве она может быстро направить вас к конкретной точке или точкам в процессе рекрутинга, где возникают проблемы. Как только вы поймете широкую стратегическую ценность моделей доходности, больше не будет приемлемым обвинять весь процесс или говорить, что вы не можете найти место возникновения проблемы.

.