Представьте себе, что вы пришли на важную баскетбольную игру в колледже на домашнюю площадку именитого соперника, а потом обнаружили, что забыли обувь. А теперь подумайте, чего можно ожидать от своего тренера, проиграв игру. Королевской порки за то, что вы не были готовы к игре? Холодного плеча? Хуже?
Ни то, ни другое, по словам известного в НБА Гранта Хилла, который вспоминает этот случай. Его тренером был Майк Кржижевски из "Дьюка", которого ласково называют "тренер К" и который выиграл более 1000 игр, включая золотую олимпийскую медаль 1992 года. Вместо того, чтобы тренер К. наложил мозоль, была организована вечеринка с мороженым и еще одна тренировка, чтобы помочь команде оправиться от унижения после поражения. Тренер К. сосредоточился не на поражении, а на сплочении команды и подготовке молодых игроков к следующей игре. И они восстановились, выиграв два национальных титула в 1991 и 1992 годах.
Молодые люди в вашем офисе не так уж сильно отличаются от молодого Гранта Хилла в команде Duke. Они жаждут - и реагируют - на хорошего, позитивного тренера, который может сделать все возможное для их успеха. В ходе глобального исследования, проведенного компанией SuccessFactors в 2014 году совместно с Oxford Economics, 1 400 миллениалов сказали нам, что они хотят больше обратной связи от своих менеджеров. Как видно из приведенной ниже диаграммы, большинство представителей Миллениалов хотят получать обратную связь как минимум раз в месяц, в то время как представители не-Миллениалов предпочитают получать обратную связь реже. В целом, миллениалы хотят получать обратную связь на 50% чаще, чем другие сотрудники. Они также сказали нам, что источником развития для них является руководитель, но только 46% согласились с тем, что их руководители оправдывают их ожидания в отношении обратной связи. Согласно полученным данным, есть куда стремиться.
В ходе наших последующих бесед с сотнями представителей Миллениалов стало ясно, что больше всего они хотят от своих руководителей не больше управленческих указаний, как таковых, а больше помощи в их личном развитии. Один из наших собеседников подытожил тему, которую мы слышали снова и снова: "Я хотел бы продвинуться вперед в своей карьере. А для этого мне очень важно быть на связи со своим руководителем, постоянно получать от него советы и обратную связь, чтобы быть более эффективным и умелым".Чтобы коучинг приносил пользу, менеджеры также должны учитывать особенности психики молодых людей. В результате анализа психологических тестов 1,4 миллиона студентов колледжей с 1938 года по настоящее время было установлено, что у представителей поколения миллениалов более высокая самооценка, но в то же время они более тревожны и больше нуждаются в похвале. Великие тренеры понимают это и знают, что для создания команды победителей им необходимо удовлетворять потребности людей в коучинге. В частности, Миллениалы сказали нам, что они хотят, чтобы менеджеры:
Вдохновляли меня. Во всех аспектах своей жизни Миллениалы участвуют в делах, которые помогают людям, а не учреждениям. Команда и миссия, особенно связанная с высшей целью, являются гораздо более убедительными мотиваторами, чем призыв "Сделай это для компании" или "Работай над целями отдела".
Хилл вспоминал: "Одна из вещей, которая действительно впечатлила меня [в тренере К], - это его способность мотивировать и вдохновлять - перед играми, в раздевалке, иметь правильное послание, чтобы ты загорелся, был готов выбежать и пробить стену. А это нелегко.
< <
Further Reading
-
HBR Guide to Coaching Ebook + Tools
Managing People Ebook + Tools 59.95 Добавить в корзину
Когда в последний раз вы испытывали такой уровень мотивации и вдохновения от своего руководителя или когда в последний раз вы создавали такой опыт для кого-то другого? Хорошая новость заключается в том, что вы можете научиться вдохновлять других, считает Джозеф Фолкман, основатель двух компаний по развитию лидерства. Согласно его анализу, четыре основные черты вдохновляющих лидеров - это видение, укрепление отношений, достижение результатов и принципиальная ролевая модель. В меньшей степени важны также энтузиазм и экспертность. На самом деле, каждое поведение лидера имеет значение, и маленькие усилия складываются воедино. Просто заметив усилия сотрудника, прокомментировав их наедине или на собрании команды и рассказав о том, как он продвигается к своим целям, можно вдохновить сотрудника. У меня лично есть записка от руки от старого начальника Билла Джонсона, который в то время был генеральным директором компании H.J. Heinz, в которой говорится: "Ты изменил ситуацию". Четырнадцать лет спустя она все еще лежит на моем столе, вдохновляя меня жить в соответствии с этим убеждением.
Окружайте меня замечательными людьми. Молодые люди неоднократно говорили: "Помогите мне улучшить мою игру, работая с людьми, которые талантливы и лучше меня (сейчас)". Как сказал тренер К. "Все игроки, которые приходят в Дьюк, сразу же становятся в некотором роде смиренными из-за уровня работы, скорости, с которой им приходится играть, и того факта, что они не всегда являются лучшими игроками на площадке. Многим из них никогда раньше не приходилось так много работать, потому что они всегда были лучшими игроками". Тот же самый опыт может произойти с новым выпускником колледжа, который приходит в ваш офис и обнаруживает себя в окружении необычайно талантливых игроков. Ваша задача как менеджера - тренировать этого нового человека, пока он наиболее хрупок, а не создавать обстановку, в которой он тонет или плывет. Возьмите урок у тренера К., который использует такие приемы, как просьба более опытного игрока поднять эго нового игрока. Новички хрупки и податливы, и небольшая поддержка может значительно снизить уровень тревожности и повысить эффективность работы.
Будьте подлинными. Миллениалы ищут доступного руководителя и образец для подражания. Рассказывая истории о собственных неудачах и трудностях, а также о своих победах, вы становитесь более доступным. Вспомните, как тренер К. делился своими историями о временах, когда он чувствовал себя подавленным, когда видел нового игрока, обескураженного мастерством окружающих его людей. Хорошие тренеры не боятся проявлять эмоции или переживать эмоции своей команды, будь то восторг от победы или разочарование от поражения. Какая это честь - разделить с коллегами самые глубокие человеческие чувства. Менеджеры, которые являются настоящими тренерами и хорошими слушателями, укрепляют доверие - важнейший фундамент, на котором можно построить отличную команду.
По словам Тима Галлуэя, автора серии книг о внутренней игре, "коучинг - это раскрытие потенциала человека для максимизации его собственной производительности. Это помощь в обучении, а не преподавание". Или, в применении к миру бизнеса, коучинг - это не указание людям, что делать, а помощь им в достижении всего, на что они способны. Лучшие менеджеры - и, более того, команды, которые достигают величия, - это те, кто понимает это важное различие.
Об авторе
Карие Виллиерд - футурист по рабочим местам компании SAP SuccessFactors, соавтор книги The 2020 Workplace и бывший директор по обучению компании Sun Microsystems. Ее последняя книга, написанная совместно с Барбарой Мистик, - Stretch: How to Future-Proof Yourself for Tomorrow's Workplace. Следите за ней в Твиттере @Angler.
- Hbr.org
Поделиться
