Менеджеры могут избежать потери времени

Идея вкратце

Что вы предпочитаете: А) сортировку ежедневной электронной почты или Б) составление стратегического плана? А) тушить пожары в цехах или Б) создавать инновационную систему планирования производства?

Многие менеджеры ответили бы "А" на оба вопроса. Это потому, что реальная управленческая работа, с ее неопределенностью, двусмысленной подотчетностью и мутными причинно-следственными связями, вызывает сильную тревогу. Чтобы снять эту тревогу, мы уходим в занятость, выполняя рутинные задачи, которые мы уже умеем делать, и избегая своих основных обязанностей:

• Повышение эффективности работы под сильным давлением

• Требовать большего от непосредственных подчиненных

• Рационализация повседневной деятельности

Но когда мы избегаем этих обязанностей, нерационально потраченное время порождает дополнительное давление и беспокойство, делая занятость еще больше соблазнительной.

Большинство менеджеров тратят всего 47% своего времени на управленческую работу. Их компании расплачиваются за это: слишком много людей на работе, слишком сложные структуры, чрезмерный анализ, недостаточно действий.

Вот как начать заменять беспокойство уверенностью, необходимой для решения самых сложных задач.

Идея на практике

Применяйте эти шаги постоянно:

1. Делайте по одному шагу за раз. Разбивайте большие, аморфные проекты на управляемые части.

• Отделите несколько краткосрочных задач от неопределенных, долгосрочных громадин.

• Выбирайте проекты, ориентированные на конечный результат; например, "увеличить объем производства на 10%" против "установить новую систему инвентаризации".

• Примите на себя обязательство выполнить эти задачи за несколько недель, а не месяцев.

Пример:

Высшее руководство банка было перегружено 50 000 нерешенных сделок из-за колебаний процентных ставок.Чтобы более эффективно решить эту проблему, они определили два скромных первоначальных проекта: четырехдневное покрытие 85% овердрафтных счетов в течение 60 дней и взыскание комиссий с других банков, чьи ошибки еще больше задерживали обработку.Они добились приятных результатов.

2. Придерживайтесь узкого пути.

• Для каждой подцели напишите шаги и сроки.

• Уточните, как вы будете измерять, отчитываться и анализировать прогресс.

• Включите только достаточно деталей, чтобы не отвлекаться.

Эти шаги уменьшают притягательность занятий, на которые тратится время, дают вам чувство контроля и уменьшают беспокойство. Первые успехи вдохновят вас на более широкое применение этих дисциплин.

3. Расширьте рамки.

• "Захватите" другие аспекты вашей работы, разбив неопределенные проекты на достижимые части.

• Примените шаги 1 и 2 к этим новым частям.

Пример:

После того как два первоначальных проекта банка были реализованы, руководители подразделений определили важнейшие возможности улучшения в своих областях. Затем они выбрали один или два проекта, которые быстрее всего дадут ощутимые результаты, и подготовили письменные планы достижения новых целей.

4. Полный вперед. Дополните дисциплины, разрушающие занятость, традиционными техниками тайм-менеджмента:

• Документируйте свое фактическое использование времени - например, записывайте временные отрезки в журнал встреч.

• Задайте вопросы о трех своих больших управленческих обязанностях: "Какая ежедневная деятельность является наиболее/наименее продуктивной? Сколько времени я трачу на инновации? Что я чувствую себя наиболее/наименее уверенно, когда прошу подчиненных сделать?"

• Объедините свою точку зрения с мнением других менеджеров, чтобы определить более эффективные рабочие привычки. Одна инженерная группа, обнаружив, что тратит 50% своего времени на решение рутинных проблем, решила помогать клиентам по телефону прежде чем прибегать к более трудоемким выездам на места.

В последнее время новости пестрят сообщениями о необходимости повышения производительности труда работников, если США собираются успешно конкурировать с японцами и западными немцами. Однако редко упоминается производительность менеджеров, хотя проблема потери времени менеджерами была признана огромной задолго до того, как кто-то задумался о кружках качества. Эта проблема остается нерешенной, считают авторы статьи, потому что большинство лекарств сосредоточено на симптомах - долгих совещаниях, ненужных телефонных звонках и задачах, которые можно было бы передать подчиненным или секретарям. Под этими симптомами скрывается болезнь: беспокойство менеджеров, которое возникает при осуществлении инновационной деятельности. Авторы обнаружили, что три требования к работе руководителей - организация повседневной деятельности, повышение эффективности работы под давлением и повышение продуктивности подчиненных - вызывают настолько сильное беспокойство, что многие менеджеры уходят от выполнения более рутинных задач, которые они уже умеют делать. Авторы показывают, как организационная среда позволяет руководителям быть непродуктивными, и описывают стратегию, которая поможет им избежать этих временных ловушек.

Вам звонит президент вашей компании. Он спрашивает, не хотели бы вы получить специальное задание, для выполнения которого вы обладаете уникальной квалификацией. В этом задании вы будете подчиняться непосредственно ему и участвовать в принятии некоторых важных стратегических решений, стоящих перед компанией. Работа также будет связана с интересными поездками. Это задание позволит вам внести ценный вклад в развитие компании, а также предоставит вам широкие возможности для роста.

У этого предложения есть только одна загвоздка: поскольку задание неполный рабочий день, примерно один день в неделю, вам придется выполнять свою нынешнюю работу в оставшиеся четыре дня. Согласитесь ли вы на такое задание?

За последние несколько лет мы задали этот гипотетический вопрос сотням менеджеров, большинство из которых считали, что у них и так не хватает времени, чтобы выполнять свою работу должным образом. Девяносто девять процентов из них приняли это задание. Поступая таким образом, эти менеджеры фактически признают, что при наличии достаточно сильной мотивации они могли бы устранить или выполнять за гораздо меньшее время от восьми до десяти часов работы каждую неделю без негативных последствий.

Поскольку большинство из этих людей могли бы повысить эффективность своей текущей работы, почему бы им не освободить один день в неделю, чтобы сосредоточиться на решении насущных рабочих проблем? Потому что, если менеджеры, которых мы наблюдали, типичны, многие из них не полностью контролируют то, как они используют время. Даже если они знают, что им следует перераспределить свое время и заняться решением первоочередных проблем, наблюдаемые нами менеджеры, похоже, вынуждены продолжать заниматься менее важными делами. Таким образом, хотя многие руководители могут рационально признать, что они используют свое время не так хорошо, как следовало бы, они не могут изменить то, как они его тратят. Почему? По нашим наблюдениям, в значительной степени менеджеры тратят время на непродуктивную, бесполезную деятельность, чтобы избежать или избавиться от беспокойства, связанного с работой.

В работе каждого менеджера есть аспекты, вызывающие беспокойство, то есть психологический дискомфорт, настолько сильный, что менеджер вынужден искать способы его снять. Наиболее эффективным ответом менеджера на эту тревогу является прямая атака на ее источник. Например, испытывая беспокойство по поводу предстоящего совещания, он может уделить дополнительное время получению дополнительной информации о повестке дня или заранее обсудить ее с ключевыми участниками.

Однако почти все руководители избегают некоторого беспокойства, вызванного работой, с помощью различных непродуктивных, часто бессознательных психологических механизмов - таких как рационализация, обвинение, отрицание и так далее. Одним из наиболее распространенных и дорогостоящих механизмов бегства является то, что мы называем занятостью: уход в деятельность, отнимающую время, которую менеджеры считают менее опасной (но гораздо менее продуктивной), чем трудные аспекты их работы.1

Давайте рассмотрим требования к работе, которые вызывают большую часть тревоги, и обсудим их последствия. Затем мы рассмотрим способы, с помощью которых менеджеры могут выявить и избавиться от своих моделей траты времени.

Источники беспокойства

Наблюдая за менеджерами практически во всех отраслях, мы выявили три требования к работе, общие для руководителей почти всех уровней, которые часто вызывают беспокойство. Эти вызывающие тревогу задачи являются одними из наиболее распространенных источников занятости, которые мы наблюдали:

1. Управление и изменение своих ежедневных рабочих схем и распорядка.

2. Реагирование на жесткое давление сверху с целью повышения эффективности работы.

3. Добиваться лучших результатов от подчиненных.

Планирование и организация повседневной деятельности

Большинство рабочих мест менеджеров представляют собой смесь привычной рутины и инновационной деятельности. В целом, люди испытывают больше беспокойства, когда приступают к новой деятельности, чем когда занимаются теми частями работы, которые они уже освоили. Мы можем сослаться на закон Грешема об управлении временем, чтобы описать, как менеджеры планируют свою повседневную деятельность: при прочих равных условиях желание избежать тревоги заставит руководителя повторять привычные схемы и избегать инновационных видов деятельности.

Поскольку действие этого закона укоренилось за многие годы, менеджерам сложнее, чем посторонним людям, увидеть эти схемы избегания тревоги. Вот несколько примеров, которые могут показаться знакомыми:

• Руководитель отдела, который читает и обрабатывает всю свою собственную почту, но не успевает написать рабочий документ о стратегическом направлении отдела.

• Руководитель производства, который половину каждого дня тратит на борьбу с пожарами в цеху, но не имеет времени на работу со своими сотрудниками над системами планирования и составления графиков производства.

• Директор по контролю качества, который продирается сквозь подробные результаты каждого испытания качества, но не может найти время для организации столь необходимых проектов по улучшению качества.

Согласно недавнему опросу более 1300 руководителей (включая более 500 президентов и вице-президентов), такая плохая расстановка приоритетов - обычное дело.2 В исследовании сообщается, что, несмотря на долгий рабочий день большинства руководителей, "только 47% их рабочего времени занято управленческой деятельностью". Большую часть оставшегося времени они посвящают практической работе, которую авторы исследования называют "деланием в противовес управлению". Поскольку многие из этих менеджеров прошли свой путь через ряды "исполнителей", их внимание к неуправленческим задачам может представлять собой систематический отход к более знакомым и менее опасным видам деятельности. Выполнение этих задач становится мерилом ежедневного успеха, в то время как более трудные и сложные задачи вытесняются и остаются невыполненными.

Повышение эффективности работы под давлением

Еще одним распространенным генератором тревоги является требование добиться лучших результатов без дополнительных ресурсов. Столкнувшись с такими императивами, как "сокращение запасов", "увеличение маржи", "снижение затрат", "улучшение трудовых отношений", "ускорение производства" или "повышение качества", многие менеджеры не знают, что делать. На самом деле, большинство из них уверены, что они уже делают все возможное с тем, что у них есть, и что для дальнейших успехов потребуется больше (или лучше) людей, больший бюджет, новое оборудование или большая поддержка со стороны других функций.

Таким образом, когда многие руководители слышат, что они должны добиться лучших результатов без дополнительных ресурсов, они, как правило, инициируют программы без четкой стратегии. Например:

• Под давлением материнской компании, требовавшей сокращения запасов, руководители высокотехнологичной производственной компании поручили своим специалистам разработать новую систему управления запасами. Спустя несколько месяцев они обнаружили, что, несмотря на хорошую разработку, новая система никак не повлияла на уровень запасов (более того, он даже вырос).

• Крупная производственная компания столкнулась с медленным ростом и снижением прибыли. Чтобы добиться перелома, высшее руководство приступило к масштабной реорганизации, на которую ушло два года колоссальной энергии. По истечении двух лет новая организация была создана, но итоговые результаты остались практически неизменными.

Как показывают эти примеры, "Действовать немедленно!" часто становится непреднамеренным путем к еще большей занятости.

Выдвижение требований к подчиненным

Третье давление, ведущее к занятости, - это необходимость договариваться с подчиненными о повышении эффективности работы. Например, слишком часто начальники позволяют своим подчиненным делегировать решение проблем наверх. По мере накопления этих делегированных проблем начальник становится все более занятым.3

По нашим наблюдениям, это явление часто возникает, когда менеджеры пытаются добиться от подчиненных лучших результатов или новых достижений. Некоторые менеджеры боятся, что подчиненные будут спорить, дуться, увольняться или тонко отказываться от достижения нужных результатов. Чтобы избежать неловкой ситуации, руководитель бессознательно поручает работу таким образом, чтобы дать подчиненному возможность сбежать: "Это важная работа, я бы хотел, чтобы ты занялся ею, как только у тебя появится возможность"

По прошествии нескольких недель, в течение которых у подчиненного еще не было "возможности" выполнить работу, руководитель, скорее всего, либо сделает ее сам, либо объяснит начальнику, почему ее нельзя сделать. Аналогичным образом, в случаях, когда подчиненный пытается выполнить работу, но руководитель сомневается в его способностях, менеджеры, как правило, полностью вовлекаются в процесс. В итоге два человека выполняют работу одного.

Учитывая подобные опасения - которые могут возникать из-за реальной или воображаемой неловкости при предъявлении требований - неудивительно, что многие руководители избегают формулировать четкие, конкретные и жесткие ожидания от работы своих подчиненных. Также понятно, что они посылают подчиненным сигналы о том, что хорошая отговорка будет почти так же приемлема, как и достижение результата. Но, устанавливая ожидания, которые слишком много дают или не имеют ни последующих действий, ни графика, ни ожиданий действительно независимой работы, менеджеры созревают для проблем со временем. Они создают условия для того, чтобы подчиненные возвращали проблемы начальнику и удерживали их там.

Цикл злобной занятости

Три только что описанных требования к работе по отдельности или в совокупности являются источниками значительного беспокойства и тревоги для многих руководителей. Чтобы свести к минимуму это беспокойство, руководители часто уходят в бесполезную трату времени, подобную той, которую мы описали. К сожалению, поддаваясь непродуктивной деятельности, менеджеры пренебрегают своими основными целями и задачами. Нерационально потраченное время в конечном итоге приводит к еще большему разочарованию, давлению и беспокойству, что порождает еще большее искушение уйти в занятость.

Культура рабочей группы или команды руководителей часто усиливает этот цикл занятости. Занятость может быть заразной. Требуется несколько человек, работающих вместе в бессознательном сговоре, чтобы увековечить слишком много встреч, на которые тратится время, слишком много бумаги и бесполезной информации, слишком много людей на работе, слишком сложную организационную структуру, слишком много исследований и слишком мало действий. По этим причинам менеджеры, которые пытаются прекратить непродуктивное использование времени, часто после героической борьбы обнаруживают, что система победила их и что они не могут в одиночку изменить свои шаблоны.

Вырваться

Поскольку факты свидетельствуют о том, что связанное с работой беспокойство порождает большинство так называемых проблем тайм-менеджмента и что культура организации часто усиливает эти проблемы, неудивительно, что рациональные, традиционные подходы к управлению временем (такие как составление временных диаграмм, бюджетирование времени и методы телефонной дисциплины) редко оказывают длительное воздействие. Краткосрочные курсы и предписывающая литература по управлению временем дают временное облегчение симптомов, но мало помогают вылечить болезнь. Независимо от того, насколько ревностно занятые менеджеры привержены новым моделям поведения, неопределенность и беспокойство, связанные с работой, все равно заставляют их неосознанно погружаться в деятельность, связанную с потерей времени. Чтобы добиться снижения уровня занятости, руководители должны бороться не только с симптомами, но и с источником проблемы: с тем, как менеджеры планируют, организуют и выполняют основные требования своей работы, вызывающие беспокойство.

Допустим, человек, страдающий от болезни занятости на работе, в выходные прогуливается у океана и видит, как кто-то тонет. Скорее всего, этот менеджер - без учебных групп, совещаний, программ обучения, меморандумов и реорганизаций - бросит утопающему спасательный круг. И нетрудно понять, почему.

1. Необходимость очевидна, срочна и убедительна.

2. Ответственность очевидна, особенно если человек один на месте происшествия.

3. Результат предполагаемого действия предсказуем.

4. Обратная связь о результатах действий незамедлительна.

Эти же четыре критических ингредиента делают работу не только осмысленной, но и увлекательной, а также позволяют руководителям сосредоточиться на результатах и эффективно использовать время. К сожалению, работа менеджера часто имеет абсолютный минимум этих интересных характеристик. Цели и задачи часто расплывчаты или запутаны. Подотчетность неоднозначна. Связь между действиями менеджера сегодня и измеримыми результатами в будущем трудно уловить. А из-за громоздких организационных процедур менеджеры редко получают немедленное подкрепление своих достижений.

Поскольку по определению работа руководителей связана со сложными вопросами и длительными, а также короткими временными рамками, менеджеры, конечно, не могут стать спасателями утопающих в воде жертв организации. Также руководители не всегда могут получить немедленную обратную связь или увидеть результаты своих действий, как это может сделать токарь. Но менеджеры могут сделать многое, чтобы привнести изюминку в то, как они реагируют на вызывающие беспокойство требования к работе, одновременно внедряя дисциплины планирования и контроля работы, которые минимизируют шансы их ухода в занятость.

Стратегия, которую мы рекомендуем, состоит из четырех элементов.

1. Разбейте несколько долгосрочных, аморфных или сложных управленческих задач на последовательные краткосрочные, четко определенные проекты.

2. Заблокируйте пути отхода от занятости, постепенно внедряя в эти проекты дисциплины планирования работы, такие как четкое определение целей, четкая подотчетность, письменные планы работы, графики, четкие измерения.

3. После достижения нескольких скромных, постепенных подцелей с помощью дисциплинированных атак, расширьте и ускорьте процесс. Атакуйте больше целей одновременно и захватите большую долю общей работы с помощью измеряемых рабочих планов.

4. Затем вместе с другими менеджерами организуйте структурированную работу по анализу использования времени и замене работы, приносящей результаты, на деятельность, связанную с занятостью. Хотя эти более традиционные шаги по анализу времени не могут решить проблему управления временем, они могут дополнить другие мероприятия по реструктуризации работы.

Теперь давайте посмотрим, как менеджеры могут применить эту стратегию, состоящую из четырех частей.

Один шаг за раз

Менеджеры наносят первый удар по свободе, когда вычленяют одну-две краткосрочные задачи из неопределенного массива долгосрочных, вызывающих беспокойство "дел, которые необходимо выполнить", и приступают к достижению своих подцелей в течение нескольких недель, а не месяцев. Менеджер должен выбрать проект, ориентированный на ощутимые результаты (например, сокращение брака на X%, увеличение выпуска продукции на Y% или сокращение времени выполнения заказа на Q часов), а не на "процессные" цели (например, Например, быстрые колебания процентных ставок привели к резкому увеличению количества операций, которые приходилось выполнять операционному отделу крупного банка, и производительность резко упала. Менее чем за год отдел был вынужден списать несколько миллионов долларов в виде процентных расходов по овердрафту. Кроме того, несмотря на значительные инвестиции в новые информационные системы, а также тысячи часов сверхурочной работы, накопилось 50 000 нерешенных транзакций. Чтобы удержать ситуацию на высоте, старшие менеджеры подразделения работали бесконечно долго, но проблемы накапливались быстрее, чем время на их решение. В конце концов, руководители решили реализовать два скромных проекта на первом этапе. Первая цель заключалась в достижении в течение 60 дней четырехдневного покрытия не менее 85% овердрафтных счетов. Второй задачей было собрать определенную сумму "компенсационных" денег от других банков, чьи ошибки приводили к задержкам в обработке счетов подразделения. Не оставляя других усилий, руководство сосредоточило основное внимание на этих двух определенных проектах и добилось впечатляющих результатов. Перейдя от аморфного, всеобъемлющего взгляда на цели к более узкому фокусу, менеджеры смогли предпринять единую, эффективную атаку на свои проблемы.

Аналогичным образом, производитель электроники, борющийся на многих фронтах за контроль дорогостоящей проблемы с запасами, решил сосредоточиться на одной категории ("отгружено, но не принято") и добиться определенного улучшения за 60 дней. А в крупной учебной больнице старшие врачи и медсестры сформировали небольшую группу врачей и медсестер, которые работали вместе, чтобы в течение двух недель разработать более точные методы прогнозирования нагрузки на отделение интенсивной терапии.

Ни в одном из этих случаев менеджеры не отказывались от общей цели и не препятствовали ее достижению. Скорее, в качестве первого шага они отрезали определенную часть, в которой было больше тех пикантных ингредиентов, которые мы представили в примере с "утопающим". Конкретность, целенаправленность и краткосрочность проектов позволили менеджерам не распылять энергию, а направить ее на достижение конкретных результатов.

Придерживаясь узкого пути

Близкий характер пилотных проектов позволяет руководителям, направляющим их, внедрить больше дисциплин планирования и контроля работы. Руководители должны четко определить и назначить каждую цель пилотного проекта, попросить ответственных за проекты составить письменные планы работы (даже схематичные), четкие меры и запланированные отчеты и обзоры хода работы.

К сожалению, многие руководители считают, что эти дисциплины имеют смысл для работы людей на более низких уровнях, но не могут быть применены к сложным управленческим задачам. И пока руководители определяют свои цели в масштабных, долгосрочных терминах, в их словах есть доля истины. Однако чаще всего, прибегая к такой рационализации, они избегают столкновения с самой сутью своей работы - а именно, разбиения сложных и абстрактных вопросов на отдельные части. Как ни странно, когда руководители творчески и строго применяют эти дисциплины к проблемам своей работы, они не только блокируют непродуктивные пути отступления, но и уменьшают беспокойство, которое является источником этой рационализации.

Каждый из описанных нами пилотных проектов был запущен с письменного меморандума для людей, ответственных за действия. В меморандуме каждому менеджеру предлагалось разработать письменный план работы, в котором были расписаны шаги и сроки. Также были разработаны методы измерения, отчетности и анализа прогресса. В отделе банковских операций старший менеджер даже организовал однодневную рабочую сессию, на которой руководители отделов смогли прийти к консенсусу относительно того, какие методы постановки целей, планирования работы и анализа они будут использовать.

Эти дисциплины не обязательно должны быть тщательно проработанными, достаточно подробного описания, чтобы помочь менеджерам не сбиться с пути. Без них менеджеры очень легко могут неосознанно соскользнуть в старые схемы траты времени, когда беспокойство заставляет их испытывать дискомфорт от поставленной задачи. Но когда они письменно фиксируют конкретные шаги по достижению измеримой цели, вероятность дрейфа уменьшается. Когда менеджеры обретают чувство контроля над своей работой и их беспокойство ослабевает, они могут применять эти дисциплины в более широких сферах деятельности. Их первые успехи становятся трамплинами для других достижений.

Расширение сферы деятельности

После того как руководители успешно осуществили несколько целенаправленных проектов, они могут "захватить" другие аспекты управленческой работы, еще больше разбив большие, сложные, плохо определенные цели и проекты на достижимые, краткосрочные части - и организовав их с помощью некоторых дисциплинированных подходов.

Так, когда одна категория запасов взята под контроль, менеджеры могут аналогичным образом взяться за другие категории. Когда одна производственная линия добилась определенного прогресса в сокращении брака, другие могут использовать те же процессы; когда один филиал увеличил количество посещений в день продавцов, другие филиалы могут применять те же подходы.

В подразделении банковских операций, как только два первоначальных проекта стали четко продвигаться по графику, руководитель подразделения попросил своих сотрудников определить важнейшие возможности для улучшения в их собственных областях. Каждый руководитель представил обширный список. Затем руководитель попросил их сосредоточиться на одной или двух областях, которые дадут ощутимые результаты в кратчайшие сроки, и представить письменные планы работы по достижению поставленных целей.

Полный вперед

Последним элементом нашей стратегии является анализ и эксперименты с использованием времени напрямую. Менеджеры, которые дополняют только что описанные рабочие дисциплины более традиционными видами анализа и экспериментов, могут ускорить процесс.

Мы обнаружили, что два вида анализа особенно полезны. Первый - это объективный анализ того, как менеджеры на самом деле используют свое время. Для такого анализа менеджеры могут эффективно использовать большинство традиционных инструментов тайм-менеджмента (например, перечисленные в Примере I).

Пример I: Традиционные методы анализа времени

Каждый менеджер может попросить секретаря в течение недели или двух вести учет его или ее времени по ограниченному числу категорий.

Менеджеры могут делать более тщательные записи в своих журналах назначений, используя их не только как напоминания, но и как журналы.

Руководители могут оценивать встречи по эффективности использования времени.

В конце каждого дня руководитель может потратить пять или десять минут (возможно, с секретарем или помощником) на реконструкцию дня и отметить ключевые виды деятельности, затраченное время и другие важные количественные факторы.

Полезен анализ "сознательно запланированного" времени по сравнению со спонтанным или прерванным.

Менеджеры могут заполнить краткие анкеты о времени, потраченном в среднем за неделю или месяц.

Вторая область для анализа - более личная. Здесь руководители задают себе вопросы, подобные тем, что приведены в Приложении II, чтобы начать самоанализ и получить представление о влиянии определенных требований к работе. От того, в какой степени руководитель может обсуждать эти вопросы с коллегами и начальством, зависит, какую помощь он сможет получить. Руководителям, скорее всего, будет неловко делиться этими данными, и может пройти некоторое время, прежде чем они примут тот факт, что каждый человек испытывает те или иные симптомы тревоги, и, таким образом, почувствуют себя свободными, чтобы обсуждать эти вопросы более открыто.

Выставка II: Вопросы для анализа временных привычек и паттернов

Мой распорядок дня

Какие действия в течение дня являются наиболее продуктивными?

Какие наименее?

Сколько времени тратится на каждое из них?

Какая часть каждого дня просто "теряется" - из-за бесполезно потраченных часов, прерываний и т. д.?

Есть ли у меня какие-либо распорядки дня, которые в последнее время не были проверены на эффективность?

Реагирование на вызовы

Сколько времени я трачу на совершенствование или инновации?

Сколько на обслуживание и тушение пожаров?

Какими должны быть пропорции?

У меня есть четко определенные и измеримые цели по совершенствованию, или они расплывчаты?

Когда возникает необходимость добиться лучших результатов, нажимаю ли я на кнопку "действие" или "программа", прежде чем проанализировать, что действительно необходимо?

Попросить подчиненных соответствовать моим ожиданиям

Что я чувствую себя наиболее или наименее уверенно, когда прошу подчиненных сделать это?

Как хорошо я доношу до своих подчиненных, что они должны добиваться лучших результатов? Или у них есть способы снизить мои ожидания?

Получаю ли я отчеты о проделанной работе через короткие промежутки времени, чтобы убедиться, что все движется в правильном направлении?

Проведя такой анализ, руководители могут переключить свое внимание на действия. Они могут ответить на следующие вопросы:

От каких видов деятельности, занимающих более 30 минут в неделю, вы можете безопасно отказаться? Выберите одно из них для устранения на следующей неделе.

Какие задачи, занимающие один час или более в неделю, вы могли бы выполнять в два раза быстрее или меньше? Выберите одну, чтобы сократить ее на следующей неделе.

Какие действия, занимающие 30 минут или более в неделю, вы могли бы полностью делегировать подчиненному? Выберите одно, которое вы делегируете на следующей неделе.

После проведения подобного анализа времени инженеры одной группы, работающей над созданием индивидуального энергетического продукта, обнаружили, что они тратят 50% своего времени на реагирование на рутинные проблемы, связанные с обслуживанием, - гораздо больше времени, чем следовало бы. Этот вывод заставил их изменить свои рабочие схемы, например, попробовать использовать стандартные способы оказания помощи клиентам по телефону, прежде чем совершать трудоемкие (но психологически комфортные) выезды на места.

Индивидуальные и групповые усилия по анализу и сокращению потерь времени приводят к своего рода повышению уровня сознания, что способствует выделению дополнительных единиц проекта и фиксации времени с помощью соответствующих управленческих дисциплин. Разумеется, руководители могут дополнить эти дисциплины административными процедурами, такими как упрощение форм, концентрация и сокращение совещаний, оптимизация коммуникаций и сокращение организационных уровней.

При усердии руководители могут создать непрерывный процесс, который станет частью работы менеджера и будет совершенствоваться по мере его старения. Но до тех пор, пока люди управляют организациями, на рабочих местах будут существовать требования, которые вызывают беспокойство и, следовательно, приводят к пустой трате времени. Поэтому стратегия, которую мы здесь описали, должна применяться постоянно. Тогда старый знакомый цикл занятости может повернуть вспять: успех может породить уверенность в себе, которая, в свою очередь, может привести к значительным результатам в производительности менеджмента.

1. Более полное описание механизм