Как думают чемпионы Yahoo по телеработе "работа@дома", которых они разыгрывают? Марисса Майер не дура. Она заняла пост генерального директора Yahoo не потому, что дела компании шли хорошо; она пришла на борт, потому что спотыкающееся интернет-предприятие было отстающим недоучкой, сбившимся с пути.
Поэтому, когда Майер через семь месяцев после начала работы заявляет, что она хочет, чтобы люди физически появлялись на работе, а не работали на дому - или иначе - я уверен, что это отражает решение, основанное на данных, а не бесцеремонное распоряжение. По всей вероятности, Майер внимательно изучила 250 лучших исполнителей и 20 лучших проектов Yahoo и пришла к собственным выводам о том, кто и как создает реальную ценность в ее компании. Она знает, кто ее лучшие сотрудники.
Давайте будем серьезными: если значительная часть лучших сотрудников Yahoo - это "остающиеся дома" кодеры, тестировщики и менеджеры проектов, работающие на дому, неужели люди думают, что Майер будет произвольно издавать указы, которые гарантированно оттолкнут их? Это возможно. Но это означает, что Майер не так уж много узнала о лучших людях, лучших исполнителях и культуре своей компании с момента своего прихода в июле прошлого года. Большинство успешных технических руководителей, которых я знаю, избегают вставать на пути продуктивности своих лучших сотрудников. Но что делать руководителям, когда даже очень хорошие сотрудники не работают так продуктивно, как вам хотелось бы или нужно? Призыв к тому, чтобы они лучше сотрудничали на объекте, вряд ли кажется несправедливым или нерациональным.
Логичный вывод, который можно сделать из действий Майер, заключается в том, что она твердо убеждена в том, что нынешние сотрудники Yahoo, работающие на дому, будут гораздо более ценными для компании - организационно, операционно и культурно, - если будут приходить на работу. Более жестокий вывод заключается в том, что реальные и альтернативные издержки, связанные с "работой на дому" в Yahoo, значительно превышают их технический и экономический вклад. Я готов поспорить, что Майер считает, что "работа@дома" не работает на Yahoo - в обоих значениях этой фразы.
Опять же, почему это должно удивлять? Неэффективные компании не должны вкладывать больше средств в то, что не работает. Куда более интересным контрфактом была бы утечка служебной записки, в которой говорилось бы, что удаленные сотрудники и виртуальные команды - безусловно, самые гибкие, инновационные и продуктивные работники в Yahoo. Поэтому компания должна избавиться от своей штаб-квартиры и перестроить себя как виртуальное сетевое предприятие. Если бы это было правдой, Майер была бы революционером в области телерабочих мест совсем другого рода.
С другой стороны, опыт Майер в Google (и ее влияние) позволяет предположить, что она была предрасположена считать физическое (совместное) присутствие столь же важным для успеха цифровых инноваций, как и вычислительный/дизайнерский блеск. В конце концов, одной из основных причин, по которой Google инвестировала значительные средства в организацию питания и обедов мирового класса в Googleplex для своих сотрудников, была не благожелательность к здоровому питанию, а желание, чтобы люди в кампусе работали вместе. Google явно поощряет и проектирует совместную работу на месте. Зачем Майер преуменьшать то, что она пережила как критический фактор успеха?
Справедливости ради, критики, такие как Ричард Брэнсон из Virgin, не ошибаются, когда утверждают, что культурные проблемы здесь, вероятно, в большей степени вопрос доверия, чем содействия сотрудничеству. Но доверие может быть обоюдным. Если генеральный директор приходит к достоверному выводу, что слишком многие "работающие дома" не выполнили свою часть продуктивных отношений, то призыв вернуться на рабочее место может быть истолкован как приглашение к восстановлению доверия. (Это приятнее, чем просто уволить их.)
Культура имеет значение. В конечном счете, руководителям компаний, осуществляющих поворот к лучшему, приходится делать очень публичный выбор не только в отношении того, как лучше наделить людей полномочиями, но и в отношении того, как лучше обеспечить их подотчетность. Я верю Майер на слово, что она хочет продвигать ценности "совместного оппортунизма" и "оппортунистического сотрудничества" в "новой" Yahoo. Это должно быть прерогативой лидера. Я также не сомневаюсь, что Майер прекрасно знает, что нет недостатка в технологиях, позволяющих обеспечить высокую пропускную способность, высокую функциональность, высокую результативность совместной работы через часовые пояса и почтовые индексы. Я готов поспорить, что рано или поздно действительно продуктивные и высокоэффективные сотрудники с особыми потребностями получат такую гибкость местоположения, которой не будет у их меньших коллег.
Но на данный момент этот генеральный директор сделал то, что, как мне всегда казалось, должны делать хорошие руководители: выявил непродуктивную практику "бизнеса как обычно", объявил ее неприемлемой и несовместимой с ее культурными устремлениями для компании - и затем начал действовать. Я полностью понимаю, почему так много сотрудников недовольны. Я с пониманием отношусь к изменениям, которые им предлагают сделать. Но в данном вопросе для этой компании мои более глубокие симпатии принадлежат генеральному директору.
Об авторе
Майкл Шраге, научный сотрудник Центра цифрового бизнеса Школы Слоуна Массачусетского технологического института, является автором книг Serious Play (HBR Press), Who Do You Want Your Customers to Become? (HBR Press) и The Innovator's Hypothesis (MIT Press).
- Hbr.org
Поделиться
