Мне кажется интересным и одновременно тревожным тот факт, что многие корпоративные рекрутеры терпят столько дерьма от менеджеров. Возможно, они делают это в надежде однажды установить с ними доверительные отношения, а может быть, они просто слишком пассивны, принимая отсутствие реакции и грубое обращение, которое часто демонстрируют менеджеры.
Если вы устали от такого отсутствия ответственности, вы должны принять более решительный подход и при необходимости поставить менеджера на место. В этой статье описано несколько подходов, которые менеджеры по подбору персонала успешно применяют для того, чтобы переложить бремя ответственности на других сотрудников.
С другими административными специалистами обращаются лучше
Существует множество специалистов бэк-офиса, которые гораздо меньше страдают от линейных менеджеров, чем рекрутеры. Например, когда линейный менеджер говорит кому-то из финансового отдела, что он хочет сделать что-то, выходящее за рамки обычной финансовой практики, финансовый менеджер говорит ему "нет". Когда линейный менеджер говорит кому-то из ИТ-отдела, что он хочет изменить компьютерную систему сверх допустимых пределов, ему говорят "нет". Такое же поведение можно часто встретить в отделах закупок, путешествий и даже корпоративной безопасности. Когда эти специалисты говорят линейным менеджерам, что они должны действовать в рамках стандартов отдела, это практически не обсуждается.
Менеджеры придерживаются этих стандартов, потому что считают их необходимыми. Кроме того, они считают, что человек, обеспечивающий соблюдение правил, является экспертом, который знает лучший способ добиться результата.
Корпоративный рекрутинг мог бы извлечь несколько ценных уроков из этих других функций. Если корпоративные рекрутеры хотят повысить уровень своего уважения и добиться такого же отношения к себе, они должны действовать иначе, чем сегодня. Корпоративные рекрутеры должны:
- Учиться количественно оценивать вклад, который они вносят
- Учиться выступать в качестве настоящих экспертов в области рекрутинга
- .Установить надежные стандарты и ожидания, которые нельзя нарушать
Ниже описаны три шага, которые вы и другие рекрутеры вашего отдела можете предпринять, чтобы выровнять отношения с менеджерами по подбору персонала.
1. Признайте свою ценность.
Первый шаг, который необходимо сделать, чтобы положить конец плохому обращению со стороны линейных менеджеров, - это понять, что хотя менеджеры, безусловно, важны и даже влиятельны, это не делает их непогрешимыми или всегда правыми. Вы должны уважать их и их власть, но также понимать, что у этого уважения есть пределы.
Да, менеджеры производят продукцию и приносят доход напрямую. Но как рекрутер, вы также должны понимать, что они не могут приносить большой доход, если у них не хватает персонала или если на них работают не те люди. Рекрутерам пора понять, что когда вы создаете системы и процессы, повышающие вероятность того, что ваша компания наймет лучших специалистов, вы создаете огромную экономическую ценность для корпорации. Если бы речь шла о спорте, то любой рекрутер, привлекший Тайгера Вудса, Майкла Джордана или Шакила О'Нила, стал бы героем, потому что все понимают, что привлечение высококлассных игроков имеет огромное значение.
Без вашей профессиональной помощи и руководства у менеджеров мало шансов успешно нанимать высококлассных специалистов. Наем отличных людей - это ценность, которую рекрутеры добавляют корпорации. Если количественно оценить долларовый эффект от найма, то он часто превышает окупаемость любых других инвестиций в портфеле финансового директора.
2. Ведите себя как эксперт и требуйте уважения.
Второй шаг, который необходимо сделать, - это понять, что для того, чтобы добиться уважения со стороны линейных руководителей, которые сами обладают большим техническим опытом, вы должны быть экспертом в своей области. К сожалению, некоторые корпоративные рекрутеры не справляются с этой задачей и в результате упускают возможность добиться уважения.
Корпоративные рекрутеры должны научиться разбираться во всех областях бизнеса, а также в рекрутинге. Вот некоторые шаги, которые рекрутеры могут предпринять, чтобы продемонстрировать линейным менеджерам, что они являются экспертами:
- Оцените, что делают конкуренты в области рекрутинга. Продемонстрируйте, что вы знаете лучшие практики в области рекрутинга и то, что делают крупные компании в отрасли, чтобы, когда менеджер сопротивляется вашему совету или просит что-то необоснованное, вы могли показать, что то, что вы рекомендуете, соответствует лучшим практикам в отрасли.
- Демонстрируйте, что вы знаете "критические факторы успеха" отличного рекрутинга. Покажите менеджерам, что вы опираетесь на данные и точно знаете, что работает, а что нет.
- Демонстрируйте, что вы знаете 1) лучшие источники, из которых приходят лучшие исполнители, 2) основные причины, по которым кандидаты принимают или отклоняют предложения, 3) наиболее точный способ оценки кандидата'навыки, и 4) должности, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес, когда на них приходят отличные кандидаты (критически важные должности)
- Познакомьте руководителей с вашим успешным послужным списком, показав им результаты работы на рабочем месте кандидатов, которых вы определили и успешно рекомендовали к найму в прошлом. Также покажите, что когда вы рекомендовали не нанимать некоторых кандидатов, а руководитель все равно шел на это, результатом была высокая текучесть кадров и низкая эффективность работы новых сотрудников.
- Демонстрируйте, что вы широко известны в сфере рекрутинга путем написания статей в журналах, которые читают руководители, выступлений на отраслевых конференциях, которые посещают руководители, и цитирования практики рекрутинга в деловых и отраслевых изданиях, на которые подписываются руководители.
3. Установите надежные стандарты и ожидания, которые нельзя нарушать.
Третьим, но, возможно, самым важным элементом того, как заставить менеджеров уважать и слушать рекрутеров, является разработка набора процессов, которые ограничивают и сдерживают поведение менеджеров. К сожалению, многие корпоративные рекрутеры относятся к менеджерам как к богам и в итоге делают все, что хотят менеджеры, даже если это бессмысленно. Рекрутеры обычно уступают самым глупым просьбам менеджеров просто потому, что менеджер попросил. Например, многие компании продолжают размещать крупные объявления в газетах по просьбе линейных менеджеров, несмотря на то, что, как показывает практика, такие объявления обычно не дают ни одного сотрудника.
Руководителям следует разрешать высказывать просьбы и даже мнения, но эти мнения должны быть подкреплены вашей экспертизой. Вместо того чтобы постоянно соглашаться, рекрутеры должны определить роль руководителя в процессе подбора персонала таким образом, чтобы он мог вносить свой вклад, но не имел права выходить за рамки общепринятой практики подбора персонала.
Профессиональные рекрутеры знают, что руководители вредят способности компании привлекать отличных сотрудников, когда они медленно читают резюме, не могут найти время для составления описаний вакансий, медленно проводят собеседования или проявляют нерешительность в процессе предложения. Ущерб от такого бездействия наносит не рекрутер или рекрутинговая служба, а менеджеры.
Как специалист по подбору персонала, вы должны противостоять менеджерам, устанавливать ожидания и реагировать соответствующим образом, когда менеджер нарушает одно из этих ожиданий или ограничений. Вместо того чтобы позволять менеджерам самостоятельно решать, когда у них будет достаточно времени для выполнения своих обязанностей по подбору персонала, вы должны до начала процесса подбора персонала установить стандарты в этих важнейших областях:
- Количество дней, которые менеджер должен потратить на разработку описания вакансии
- Количество дней, которые менеджер должен потратить на чтение резюме и отбор кандидатов на собеседование
- Количество дней, затрачиваемых менеджером на планирование и проведение интервью
- Количество дней, затрачиваемых менеджером после финального интервью на принятие решения по финалисту — вы должны требовать принятия решения в течение одного дня!
Да, поначалу менеджеры будут сопротивляться этим ограничениям. Но они научились жить со стандартами в области финансов и закупок, и если вы будете поддерживать свои результаты и бескомпромиссно требовать соблюдения собственных стандартов, они тоже научатся жить с вашими. Менеджеры не торопятся с набором персонала, потому что если невыполнение бизнес-целей влечет за собой серьезные экономические последствия, то невыполнение целей по набору персонала не влечет за собой немедленных последствий.
Здесь важно не быть тонким. Точно так же, как финансы "наказывают" или штрафуют менеджеров, когда те нарушают финансовые правила, рекрутинг должен научиться наказывать менеджеров, когда они не соблюдают стандарты подбора персонала.
Существует несколько способов "поощрения"- менеджеров за соблюдение стандартов отдела подбора персонала. К ним относятся:
- Соглашения об уровне обслуживания. SLA - это совместное соглашение между менеджерами и рекрутерами, в котором заранее определены роли и обязанности каждой стороны в рекрутинге. Устанавливаются уровни реагирования, показатели эффективности, минимальные стандарты и ожидания, а также минимальные и максимальные сроки выполнения определенных действий. SLA может включать или не включать какие-либо штрафные санкции, но сам факт того, что условия согласованы заранее, помогает обеспечить их соблюдение.
- Разработайте процесс обработки приоритетов. Многие сервисные службы определяют приоритеты своих клиентов в зависимости от их важности и соблюдения стандартов. Если рекрутинг хочет заставить менеджеров придерживаться своих правил, то он должен дать понять, что соблюдение менеджерами ожиданий в рекрутинге напрямую влияет на то, получат ли их будущие вакансии высокий, средний или низкий приоритет. Скажите менеджерам, что для того, чтобы получить приоритет, они должны достичь или превзойти заранее поставленные цели и сроки. Несоблюдение установленных стандартов приведет к снижению приоритета их заявок. Некоторые отделы по подбору персонала идут на следующий шаг и полностью прекращают обслуживание менеджеров, которые не выполняют минимальные требования. Обязанность отдела по подбору персонала перед корпорацией заключается в том, чтобы не тратить время и ресурсы там, где они не принесут положительного эффекта. Четко объясните линейным менеджерам (и их руководителям), почему вы должны прекратить предоставление услуг и что они должны сделать, чтобы их восстановили.
- Введите штраф. Другой подход заключается в том, чтобы взимать с менеджеров, не выполняющих требования, повышенную плату за услуги внутреннего рекрутинга. Если в настоящее время вы не взимаете такую плату, введите штраф в размере 2 000 долларов за подбор персонала на каждую не освобожденную должность и 5 000 долларов за каждую освобожденную должность в случае нарушения стандартов. Менеджеры, не соблюдающие стандарты, быстро научатся набирать персонал самостоятельно или следовать правилам.
- Отчет по метрикам "Стена позора". Менеджеров, не соблюдающих стандарты, нужно разбудить. Подумайте о введении "стены позора". Предпосылка заключается в том, что менеджеры, которые не могут эффективно нанимать или удерживать работников, будут вывешивать свою фотографию на стене позора. Хотя стена является лишь пустой угрозой, мысль о позоре, безусловно, внушает страх. Реальным способом заставить менеджеров подчиниться требованиям является подготовка ежемесячных отчетов, в которых каждый менеджер ранжируется от лучшего к худшему по эффективности работы в различных областях привлечения и удержания персонала. Отчет становится еще более мощным, когда он рассылается каждому менеджеру в организации в первых числах каждого месяца. Оказывается, мало что побуждает менеджера к действию быстрее, чем появление в нижней части любого списка с рейтингом эффективности, который видят все остальные!
Вывод
Рекрутинг - неблагодарная работа отчасти потому, что рекрутеры позволили ей стать такой. Но менеджерам по подбору персонала пора понять, что линейные менеджеры - не боги, а простые смертные, которые будут относиться к вам с уважением, если вы будете требовать этого должным образом. Я не призываю рекрутеров быть грубыми или непрофессиональными с менеджерами. Но я заявляю, что пришло время уравнять баланс сил и уважения между рекрутерами и менеджерами.
Скептикам, которые неизменно будут говорить, что "это не сработает", я отвечу, что каждый подход в этой статье уже опробован и доказан. На самом деле, есть несколько избранных рекрутинговых организаций, которые уже выделились из общей массы в этой важной области повышения эффективности работы менеджеров. Вместо того чтобы ждать, пока менеджеры не проявят уважения и не начнут следовать ожиданиям, эти отделы взяли инициативу в свои руки и сделали невыполнение требований больше не возможным.
Время прекратить оправдания. Менеджеры по подбору персонала должны воткнуть палку в песок и сказать четким, твердым голосом (и подкрепить это негативными последствиями): "В этой корпорации подбор персонала осуществляется именно таким образом. Невыполнение требований не является вариантом."
quot;.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
