Когда я занял пост генерального директора компании Intralinks, предоставляющей безопасные электронные залы для заключения сделок через Интернет, компания теряла столько денег, что ее выживание было под угрозой. Сервис падал три раза в неделю; мы нарушали контракт с нашим крупнейшим клиентом; наш главный администратор только что был понижен в должности, и так далее.
Что же я сделал в свой первый день? Я провел более четырех часов, слушая звонки клиентов в колл-центре. Я пользовался гарнитурами вместе со многими сотрудниками, переходя от стола к столу, чтобы поговорить с представителями. Сказать, что они были удивлены, значит преуменьшить: Многие руководители никогда не посещают колл-центр, и практически никто из них не делает этого в первый день работы.
Я сделал это своим приоритетом отчасти потому, что хотел узнать, что говорят клиенты, но также и для того, чтобы сделать внутреннее заявление. Я знал, что необходимо радикально изменить поведение, ожидания и отношение. Времени на тонкости не было. Мне нужно было показать, что я другой, что все будет по-другому, и я должен был как можно быстрее установить доверие.
Возглавляя различные компании на протяжении многих лет, я усвоил один из самых ценных уроков: установление доверия является главным приоритетом. Независимо от того, берете ли вы на себя руководство небольшим отделом, целым подразделением, компанией или даже бойскаутским отрядом, первое, что вы должны получить, - это доверие членов этой структуры. Большинство руководителей, если их спросить, согласятся с этим утверждением, но лишь немногие предпринимают какие-либо действия в этом направлении.
Без доверия вы вряд ли узнаете правду о том, что на самом деле происходит в организации и на рынке. Без доверия сотрудники не станут с вами откровенничать - в лучшем случае вы узнаете либо неправду, либо часть правды. Я вижу это слишком часто. Иногда сотрудники из кожи вон лезут, чтобы скрыть и исказить правду.
Лучший способ начать строить доверие - найти время и встретиться с как можно большим числом отдельных участников проекта как только сможете. Помимо встреч с клиентами, встречи с рядовыми сотрудниками должны быть вашим главным приоритетом.
Это не совсем обычный подход. Многие руководители видят свою роль в том, чтобы направлять и давать информацию, а не собирать ее. На них давит необходимость быстро "придумать ответ", иначе они рискуют показаться слабыми. Слишком многие новые лидеры считают, что от них ожидают, что они будут знать ответ без подсказки или руководства. Ничто не может быть дальше от истины.
Для того чтобы сделать это правильно, требуется время - но меньше, чем вы могли бы подумать. Встречи могут проходить как один на один, так и в небольших группах. Сессии нельзя торопить. В первые несколько недель я бы посоветовал вам проводить на этих встречах до половины своего времени. Возьмите блокнот и делайте заметки. Слушайте внимательно. Простой, но эффективный открытый вопрос: "Если бы завтра вас поставили на мою роль, какие первые три вещи вы бы сделали и почему?". Или: "Каковы три самых больших препятствия на пути к нашему успеху, и какие три самые большие возможности у нас есть?". На таких встречах могут появиться действительно замечательные идеи, а также несколько посредственных, но ваша задача - отфильтровать их и расставить приоритеты. Сначала соберите информацию.
В первый же день работы в Intralinks я начал организовывать встречи с отдельными сотрудниками. Именно здесь началось мое обучение. В течение следующих нескольких недель я встретился с более чем 60 индивидуальными участниками. Я не только многому научился, но и убедил их, что мне не все равно, что они думают, и мне можно доверить правду.
В середине моей первой недели в качестве генерального директора позвонил один из первоначальных венчурных инвесторов компании. "Итак, каков ваш план?" - спросил он. Я ответил, что мне нужно потратить несколько недель на обучение. Он был удивлен, что у меня нет готового плана. За эти недели я узнал, насколько недовольны клиенты нашими сложными счетами, почему так часто происходят сбои в работе, почему наши цены вызывают у клиентов головную боль, что 80% обращений клиентов можно устранить простым исправлением наших услуг и что клиенты хотят предсказуемости наших расходов.
Через шесть недель у меня было достаточно информации, чтобы вернуться к руководству компании с конкретными рекомендациями о том, что, по моему мнению, нам следует делать. Вместо того чтобы просто изложить это на собрании всех сотрудников, я начал излагать план на встречах один на один, во время которых я рассказывал о том, как отзывы каждого сотрудника помогли направить мои мысли в нужное русло. Это вызвало огромную поддержку среди всех членов команды.
К середине марта, спустя всего 10 недель работы, мы внедрили новый план. К концу года мы подписали 150 новых долгосрочных контрактов (по сравнению с нулем), выручка выросла почти на 600%, коэффициент окупаемости сократился на 75%, и мы позиционировали себя для привлечения раунда финансирования в размере 50 миллионов долларов несколько месяцев спустя, в самый разгар зимы доткомов.
Ничего из этого не могло бы произойти без укрепления доверия команды. Новые лидеры должны помнить, что многие из лучших идей о том, как исправить компанию, находятся у сотрудников, занимающих более низкие позиции в организационной структуре. Создание доверительного, честного диалога с этими ключевыми сотрудниками должно быть главным приоритетом каждого нового руководителя.
Об авторе
Джим Догерти, ветеран программного обеспечения, генеральный директор и предприниматель, является старшим преподавателем в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института.
- Hbr.org
Поделиться
