Многие компании говорят об управлении талантами, но мало кто систематически работает с основным фактом: среднегодовая текучесть кадров в сфере продаж составляет 25-30%. Это означает, что каждые четыре года или около того необходимо нанимать и обучать эквивалент всей организации продаж, а это дорого.
Рассмотрим эти данные. Прямые затраты на замену сотрудника отдела телепродаж могут составлять от $75 000 до $90 000, в то время как другие должности в сфере продаж могут стоить компании до $300 000. Более того, эти цифры не отражают потерю продаж на время поиска и обучения замены. В таких отраслях, как медицинское оборудование, крупное капитальное оборудование и многие профессиональные услуги, учет этих альтернативных издержек может довести стоимость текучести кадров до 1 млн долларов и более за одно событие.
<
Подробнее для подписчиков
-
Salespeople Require Different Competencies Than Two Decades Ago
Sales Visual
Проблема усугубляется тем, что не существует легко определяемого пула ресурсов для позиций в сфере продаж. По словам Говарда Стивенса в книге Достичь совершенства в продажах, более 50% выпускников американских колледжей, независимо от их специализации, скорее всего, будут работать в сфере продаж. Но из более чем 4 000 колледжей в этой стране менее 100 имеют программы по продажам или даже курсы по продажам. И даже если компаниям повезло найти квалифицированных выпускников, увеличение объема данных и аналитических задач, стоящих перед многими отделами продаж, означает, что время наращивания производительности увеличилось. Каждый нанятый сотрудник - это большие невозвратные затраты на более длительный срок.
Итог: компании обычно тратят на наем сотрудников в отделе продаж больше, чем в других подразделениях компании. Как же повысить отдачу от этих инвестиций? Вот четыре момента, с которых следует начать:
Нанимайте под задачу. В бизнесе можно услышать множество мнений о том, что делает продавца хорошим. Но большинство из них представляют собой банальное резюме Справочника бойскаута с такими чертами, как экстраверсия, напористость, эмпатия, скромность и "ориентация на достижения". Эти банальности часто отражаются в списках компетенций фирм и являются настолько широкими, что в лучшем случае они просто напоминают нам о том, что люди склонны вести дела с теми, кто им нравится (но не всегда и не так часто, как полагают многие тренеры по продажам). В худшем случае эти абстракции не имеют никакого отношения к реализации бизнес-стратегии и превращают наем персонала в сфере продаж и других функций в классический пример предвзятости клонирования: менеджеры используют эти лозунги для найма персонала по своему образу и подобию.
Рабочие места в сфере продаж сильно различаются в зависимости от продаваемого продукта или услуги, клиентов, за которых отвечает продавец, относительной важности технических знаний и людей, с которыми он общается во время продаж. Обзор сотен исследований, посвященных продуктивности продаж, показывает, что "результаты этих исследований просто не позволили выявить поведенческие предрасположенности или склонности, которые объясняют значительную разницу в производительности продавцов". Кроме того, результаты этих исследований весьма непоследовательны, а в некоторых случаях даже противоречивы". Распространенные стереотипы о "хорошем" продавце (например, приятный характер, общительность и так далее) затушевывают реальность, с которой вы сталкиваетесь.
Эффективность продаж - это не обобщенная черта. Это функция задачи продаж, которые зависят от рынка, вашей стратегии, стадии бизнеса (т.е. стартап или более поздний этап), клиентов, на которых нацелена ваша стратегия, и процессов покупки у этих клиентов. Это справедливо даже для фирм, работающих в одной отрасли. Подумайте о разнице между задачами продаж в Nordstrom, где персонализированное обслуживание и консультации являются неотъемлемой частью реализации стратегии, и Costco, где низкие цены и доступность продукции делают задачи продаж менее сложными и вариативными.
Первый шаг к разумному найму и повышению производительности - это понимание релевантных задач продаж на вашем рынке и стратегии, а затем отражение этих задач в критериях найма и дисциплинированном процессе найма.
Сфокусируйтесь на поведении. Исследования, основанные на тысячах выходных интервью, показывают, что основной причиной низкой производительности и текучести кадров является плохое соответствие должности. Люди, особенно продавцы с переменной оплатой, расстраиваются, когда их нанимают для выполнения задач, которые не соответствуют их навыкам и предпочтениям. И наоборот, как говорится, "Вы нанимаете свои проблемы". Генеральный директор Zappos Тони Хсейх считает, что неудачный прием на работу стоил его компании 100 миллионов долларов. Известно, что Zappos оплачивает увольнение людей по собственному желанию после нескольких месяцев работы.
Главное - сосредоточиться на поведении, подразумеваемом задачами продаж. Во многих компаниях это означает совершенствование навыков оценки. Менеджеры чрезмерно уверены в своей способности оценивать кандидатов с помощью собеседований. В действительности, исследования показывают низкую корреляцию (как правило, менее 25%) между прогнозами собеседования и успехом в работе, а некоторые указывают на то, что процесс собеседования фактически вредит при принятии решений о найме: фирма добилась бы большего с помощью процедур слепого отбора! Наилучшие результаты, безусловно, достигаются, когда те, кто принимает решения о найме, могут наблюдать за поведением потенциальных работников на работе и использовать процесс найма, основанный на сочетании факторов, как показано на следующем графике:
Существует множество способов сделать это, включая симуляцию, технику проведения интервью или (как в Zappos) предоставление стимула для самоотбора после того, как недавно принятые на работу сотрудники продемонстрируют требуемое поведение. Особенно в ситуациях найма дорогостоящих продавцов многие организации могли бы перенять практику, используемую инвестиционными банками и консалтинговыми фирмами при найме MBA: летняя работа - это, по сути, длительное наблюдение нескольких сотрудников фирмы за способностями кандидата перед тем, как ему будет сделано предложение о полной занятости.
Затем погрузите представителей в задачи, с которыми они столкнутся при работе с клиентами. В компании HubSpot, предоставляющей компаниям услуги по входящему маркетингу на базе Интернета, Марк Робердж заставляет нанятых продавцов в течение месяца проходить обучение в классе, но при этом делать то, что делают их клиенты: создавать сайт с нуля и наполнять его соответствующим контентом. Роберж отмечает: "Они испытывают реальные боли и успехи наших основных клиентов: профессиональных маркетологов, которым необходимо генерировать лиды в Интернете. В результате наши продавцы могут установить гораздо более глубокий контакт с нашими потенциальными клиентами и лидами".
Уточните, что вы подразумеваете под релевантным "опытом". Предыдущий опыт является наиболее распространенным критерием, используемым менеджерами по продажам при оценке талантов. В одном из опросов более 50% респондентов назвали "опыт продаж в отрасли" в качестве ключевого критерия отбора, а еще 33% - "опыт продаж в [другой] отрасли". В основе этого мнения лежит воспринимаемый компромисс между наймом с учетом опыта и тратой денег на обучение. Но поскольку эффективность продаж зависит от задач компании в области продаж, "опыт" по своей сути является многомерным атрибутом. Он может относиться к опыту работы с любым (или любой комбинацией) из следующего:
- Клиентская группа: напр, например, банкир или другой специалист по финансовым услугам, нанятый фирмой по разработке программного обеспечения для обзвона финансовых фирм; или в сфере здравоохранения: фирмы продают разные продукты, но многие продают их больницам.
- Технология: инженер или техник по обслуживанию на местах, нанятый для продажи определенной категории оборудования.
- Другая часть организации: представитель службы поддержки перешел в отдел продаж, потому что внутренняя межфункциональная поддержка является ключевой задачей продаж, и этот представитель "знает людей и организацию"."
- География или культура: представитель данной национальности или этнической группы, который знает нормы культуры соответствующего клиента и пользуется авторитетом в этой среде.
- Продажи: страховой агент или сотрудник розничной торговли с опытом работы в другом контексте продаж.
Актуальность каждого типа зависит от ваших задач по продажам. Поэтому подумайте, какой тип является, а какой не является (см. ниже) актуальным, и потребуйте от людей, занимающихся наймом продавцов, уточнить, что они подразумевают под опытом.
Постоянная оценка талантов. Рынки не обязаны быть добрыми к стратегии вашей фирмы и подходу к продажам. Это ответственность руководства - адаптироваться к рынкам и развивать компетенции, необходимые сегодня, а не вчера.
По мере того как организации сталкиваются с новыми процессами покупки, меняются и требуемые компетенции. Приведенный ниже рисунок, основанный на обширной базе данных профилей продаж компаний, показывает изменение характера компетенций в области продаж во многих компаниях. Компетенции, которые еще десять лет назад считались важнейшими, теперь стали менее приоритетными.
Означает ли это, что развитие лидов, квалификация перспектив и адаптация к различным мотивам покупателей больше не важны? Нет. Скорее, как и следует ожидать в конкурентной борьбе, где успех в конечном итоге измеряется относительным преимуществом, фокус повышения производительности в продажах смещается. Вчерашние сильные стороны продаж стали сегодня минимальными требованиями к навыкам.
Это подчеркивает необходимость постоянной оценки талантов, чтобы оставаться в курсе меняющихся задач и требуемых моделей поведения. Хорошей новостью является то, что инструменты для проведения такой оценки, основанные на результатах поведенческих исследований, становятся все более доступными и более детальными и практичными для лидеров продаж. Проведение инвентаризации навыков и определение наилучшего соответствия задачам продаж не обязательно должно быть стандартной смесью фольклора, различных укоренившихся предубеждений менеджеров первой линии и бессодержательных банальностей о "продажах", которыми наполнены многие блоги. И это становится все более необходимым, потому что компании в конечном итоге должны быть достойны настоящих талантов.
Часто говорят, что многие компании содержат свое оборудование лучше, чем своих сотрудников. Если это так, то в конечном итоге вы получаете то, что не обслуживаете, особенно в сфере продаж.
Об авторе
Фрэнк В. Сеспедес - старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса и автор книги Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).
- Hbr.org
Поделиться
