Лучшие рекрутинговые практики от самой бизнес-функции рекрутинга в мире, часть 4

Метрики и системы измерения компании Valero

Подход компании Valero к подбору персонала является революционным, поскольку он почти на 100% основан на метриках. Valero использует самый широкий спектр метрик, связанных с рекрутингом, среди всех корпораций, с которыми я сталкивался. О важности метрик для подхода Valero к подбору персонала можно судить по следующей цитате менеджера по подбору персонала Дэна Хилберта:

Я ’фанатик постоянного мониторинга производительности и здоровья всех систем и ключевых процессов. Метрики, аналитика и индексы - это язык системного мониторинга. В 90-х годах прошлого века я работал в компаниях-разработчиках программного обеспечения, которые создавали системы для мониторинга скорости, доступности и производительности компьютерных операционных систем и сетей. Я знаю, что компании, имеющие высокопроизводительные, высокодоступные, быстрые, надежные и адаптируемые компьютерные системы и сети, имеют огромное преимущество в бизнесе. Я уверен, что то же самое относится и к отделам по подбору персонала, и это необходимо применять как на макро-, так и на микроуровне.

Некоторые из ключевых показателей, используемых отделом подбора персонала компании Valero’, включают:

• Качественные показатели найма. Новейшая версия отчета о подборе персонала компании Valero’ включает показатели качества найма (“QoH”). В настоящее время QoH измеряется как 12-месячная текучесть кадров по каналам поиска и поставщикам рабочей силы. В следующем году, когда их пакет программного обеспечения для управления талантами будет интегрирован с ATS, они рассчитывают получить прямую связь с оценками работы сотрудников, что поможет улучшить показатели качества найма.
• Бренд. Формулы измеряют ценность бренда по трудоустройству, рассчитывая экономию затрат на вакансии, заполненные через корпоративную веб-страницу, рекомендации сообщества и телевизионную рекламу (не связанную с трудоустройством). Это эталонный показатель “бренда занятости”, с которым сравниваются другие подразделения или компании’ бренда занятости. Valero использует “Watson Wyatt Loyalty and Productivity Survey” для оценки своего внутреннего бренда.
• Соглашения об уровне обслуживания. Команда Valero разработала и внедрила соглашение об уровне обслуживания для менеджеров по найму (соглашение об уровне обслуживания в Valero - это письменный документ, в котором указаны обещания, данные менеджерам по найму рекрутерами, выполнить работу на определенном уровне в обмен на определенный уровень сотрудничества). Целью SLA является уточнение потребностей менеджеров и улучшение обслуживания менеджеров по найму.
• Мониторинг в реальном времени всей цепочки поставок рабочей силы на макро- и микроуровнях. Для мониторинга производительности, эффективности, качества, стоимости и скорости рекрутинга используются определенные руководством оптимальные параметры. Показатели и индексы макроуровня используются для мониторинга производительности системы, а также для прогнозирования и анализа тенденций. Показатели микроуровня используются для определения первопричин проблем и оптимальной настройки цепи поставок рабочей силы.
• Эффективность внешних поставщиков рабочей силы. Компания Valero измеряет стоимость, время, качество, эффективность и надежность для каждого из своих поставщиков рабочей силы и для каждого типа рабочей силы: штатных сотрудников, временных сотрудников, контрактной рабочей силы, аутсорсинга и альтернативных типов рабочей силы.
• Эффективность внутренних источников. Valero оценивает каждый канал внутреннего поиска по стоимости, времени, качеству, эффективности и надежности.
• Эффективность времени рекрутера. Valero отслеживает время, затраченное каждым рекрутером на каждый из шести этапов определенных процессов набора. Время рекрутера измеряется в целом по периодам времени (например, неделя, месяц, квартал, год), а также по отдельным заданиям, когда не соблюдается определенный приемлемый параметр. Для обеспечения оптимальной работы собственного внутреннего отдела по подбору персонала компания Valero сообщает о времени, затрачиваемом каждым рекрутером и администратором на выполнение каждого из смоделированных процессов подбора персонала в соответствии с аналогией мониторинга: зеленый (оптимальный), желтый (предупреждение), красный (выход за пределы допустимых параметров).
• Время процесса. Компания Valero уникальна тем, что прилагает усилия для измерения времени, которое рекрутеры и менеджеры фактически тратят на каждый этап подбора персонала. Эта метрика на микроуровне измеряет каждый этап процесса и количественно определяет стоимость времени, затрачиваемого руководством на деятельность, связанную с набором персонала.
• Нагрузка на рекрутера. Средняя нагрузка на рекрутера во втором квартале 2005 года составила 8,4 вакансии на одного рекрутера при средней зарплате 68 040 долларов. Этот показатель увеличивается в результате роста организации, что привело к увеличению объема работы почти на 400%. Средняя нагрузка на рекрутера в третьем квартале составила 14,1 позиции на одного рекрутера при средней зарплате $70 128. Несмотря на резкое увеличение объема работы, время заполнения заявок сократилось на 55%. Помимо управления назначенной нагрузкой по заявкам, каждый рекрутер также отвечает за управление как минимум одним крупным специальным проектом, таким как поддержка закупок, поддержка нефтеперерабатывающего завода, программа стажировки в колледже или программа ориентации новых сотрудников.
• Эффективность рекрутинга. Valero использует показатель эффективности рекрутинга Staffing.org (который превосходит вездесущую стоимость одного найма). Этот показатель рассчитывается путем деления общих затрат на подбор персонала на общую сумму компенсации всех заполненных вакансий.
• Цветовые оповещения для менеджеров. Компания Valero составляет кадровые отчеты мирового класса. Одной из наиболее практичных особенностей является цветовое кодирование факторов в отчетах, что позволяет менеджерам легко и быстро определить сильные и слабые стороны. Зеленый цвет используется для оптимального, желтый - для предупреждения, а красный - для немедленного определения и устранения первопричины проблемы.
• Коэффициент риска заявки. Каждой заявке присваивается коэффициент риска. Этот фактор риска используется для определения поставщика или источника.
• Измерение каналов поиска поставщиков. Компания Valero называет свои каналы поиска поставщиков “поставщиками рабочей силы” и оценивает каждый из них по следующим критериям:
  • Стоимость
  • Процент бюджета
  • Процент кандидатов
  • Процент заполненных вакансий
  • Скорость
  • Эффективность
  • Качество (оборот за 12 месяцев)
  • Индекс надежности поставщика рабочей силы
  • Средняя зарплата на заполненной позиции

  Электронная таблица, разработанная Valero, содержит анализ тенденций по отдельным каналам поиска персонала. Они также контролируют каждого из своих внутренних рекрутеров по вышеуказанным показателям и разбивают их затраты на постоянные и переменные.

• Отчеты высшему руководству. По просьбе руководителей высшего звена, включая вице-президента по персоналу, рекрутинговая компания Valero разрабатывает ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные и трендовые отчеты по следующим показателям:
  • Эффективность, как фиксированная, так и переменная
  • Затраты
  • Скорость
  • Обороты за двенадцать месяцев
  • Превышающие показатели
  • .Вся текучесть кадров, будь то добровольная или срочная
  • Средняя заработная плата по вакансиям

   

• Прогнозные данные. В настоящее время Valero предоставляет прогнозные данные в этих областях:
  • Прогнозируемая текучесть кадров по отделам, департаментам, группам, должностям, местоположению и окладам
  • Актуальное право выхода на пенсию по тем же критериям

  Прогнозируемая возможность выхода на пенсию по тем же критериям каждый год в течение следующих трех лет

Другие показатели, используемые Valero, включают:

• Общая средняя стоимость найма
• Общее среднее время начала работы
• Общий средний процент закрытия
• Общая средняя текучесть кадров в первый год работы
• ROI
• Эффективность любых новых рекламных кампаний с течением времени
• Основные отраслевые контрольные показатели

Результаты, полученные командой рекрутеров Valero

В рекрутинге недостаточно иметь уникальные методы; эти методы должны давать вам конкурентное преимущество и приносить значительные результаты, а также положительный ROI.

Некоторые из количественных и качественных результатов, достигнутых в Valero, включают:

• Получение дохода: Valero не получает прямой прибыли для фирмы за счет продажи лишних кандидатов. Однако, что интересно, они часто и активно предоставляют кандидатов некоммерческим организациям.
• Ценность бренда: По оценкам отдела подбора персонала, бренд Valero в 2004 году сэкономил $4,309,005 на расходах по подбору персонала.
• Стоимость одного найма: Переменная стоимость одного найма составляет $1,502.
• Затраты на третьих лиц: Сторонние фирмы по поставке рабочей силы заполнили только 12% вакансий Valero’. К сожалению, на них пришлось почти 80% переменных затрат на подбор персонала.
• Внутреннее признание: Хотя руководство рекрутинговой компании не стало комментировать внутреннее признание, которое они получили, похоже, что они получили похвалу от руководства отдела персонала, высшего руководства нефтеперерабатывающего завода, ИТ-директора и президента, среди прочих. Изначально рекрутинг был ориентирован на эффективность и стоимость, но теперь акцент смещается в сторону качественных показателей. Одним из показателей качества работы рекрутеров и ценности их “бизнес-подхода” является 120%-ный показатель продвижения по службе в группе рекрутеров, 80% из которых были повышены за пределами группы рекрутеров.
• Источники: Рефералы сотрудников являются ведущим источником успешного найма новых сотрудников и поставщиком рабочей силы номер один для Valero’. В настоящее время на рефералов сотрудников приходится 32% всех заполненных вакансий FTE. Valero’ ставит перед собой цель достичь 50% к 2007 году. Наименее эффективным каналом поиска поставщиков являются ярмарки вакансий.
• Обороты: Уровень оборота обычно ниже 4% для должностей, не связанных с розничной торговлей, а недобровольные обороты обычно составляют менее 1%.

Неколичественные результаты

• Валеро преобразовала отдел с высокой административной нагрузкой в период ежегодного роста на 250% в один из самых передовых в отрасли.
• Вы внедрили полнофункциональную глобальную систему снабжения рабочей силой для использования новых трудовых ресурсов в Индии, Китае, Азии, Южной Америке и бывших советских республиках, которая является гибкой, адаптируемой, быстро масштабируемой и экономически эффективной.
• Вы внедрили общесистемный мониторинг производительности, чтобы поднять использование метрик до уровня, используемого в критически важных бизнес-системах, и обеспечить управленческие метрики, позволяющие высшему руководству направлять кадровые инициативы и контролировать эффективность этих инициатив. Это также позволяет всей кадровой системе быть системой, построенной на постоянном совершенствовании.
• Две страницы, связанные с передовым приобретением и развитием талантов, были включены в годовое резюме и, вероятно, будут включены в годовой отчет акционеров.

Примечание: Внутренний бренд отдела персонала настолько силен, что они достигли всех этих результатов и бизнес-задач отдела персонала, и при этом в отделе рекрутинга наблюдается 80% текучесть кадров в связи с повышением по службе.

Планы на будущее в Valero

“Когда люди спрашивают меня, какие цели я ставлю перед нашим отделом кадров,” говорит Дэн Хилберт,“я отвечаю так: ‘Это ’просто быть лучшим отделом кадров на земле.'”

Вышеприведенное утверждение отражает цель, которую Дэн Хилберт почти достиг. Однако команда Valero не останавливается на достигнутом и планирует и дальше “поднимать планку” Некоторые из вещей, которые они сейчас разрабатывают или предлагают на момент завершения данного тематического исследования (октябрь 2005 года), включают:

1. Передача знаний из различных внешних источников труда. Компания Valero с головой уходит в борьбу с одним из самых больших недостатков использования внешней контрактной, временной и вендорской рабочей силы: захват и сохранение знаний, полученных этими источниками во время работы над проектами Valero. Microsoft и TVA добились значительного прогресса в этих областях, и подход Valero полностью соответствует их усилиям. Они планируют полное внедрение системы передачи знаний экспертами, поскольку сбор и передача знаний будут иметь решающее значение в связи с большим количеством выходов на пенсию, которые вскоре начнутся. Valero также планирует создание централизованных хранилищ передовых процессов, лучших практик и "белых книг", а также расширение возможностей для онлайновых сжатых учебных классов и симуляторов.
2. Глобализация. Текущая система трудовых конвейеров компании Valero работает очень хорошо, но ее необходимо расширить, чтобы она одинаково хорошо работала во всем широком диапазоне операций Valero. Полное виртуальное, международное внедрение модели цепочки поставок рабочей силы - следующая задача на повестке дня команды Valero.
3. Интеграция с системой планирования преемственности. В настоящее время Valero работает над интеграцией системы прогнозирования потребностей в рабочей силе с новой системой планирования преемственности.
4. Рефералы сотрудников. У компании Valero есть хорошая внутренняя реферальная программа, которую активно поддерживают и президент, и группа по связям с персоналом, но они не удовлетворены результатами текущей модели. Их цель - увеличить число рефералов сотрудников до более 50% (что является минимальным стандартом для реферальных программ мирового класса).
5. Брендинг трудоустройства. Внутренний бренд трудоустройства компании Valero чрезвычайно силен. Вся культура Valero, льготы, политика и компенсационные пакеты разработаны таким образом, чтобы дать сотрудникам понять, что они действительно являются самым ценным активом компании’. Компания проделывает отличную работу, постоянно донося эту мысль до своих сотрудников. Лояльность и отношение к сотрудникам в Valero чрезвычайно высоки, а текучесть кадров крайне низка. В отличие от этого, внешний бренд компании по трудоустройству, мягко говоря, ниже среднего. Для решения этой проблемы компания создала комитет по брендингу и наняла специалиста по маркетингу в группу по подбору персонала. В настоящее время они планируют новую кампанию по PR и брендингу. Когда новая кампания по брендингу будет запущена, ее эффект будет отслеживаться как по внешним каналам, так и по определенному пользователем периоду времени. Метрики для программы брендинга будут включать мониторинг изменений в заполненных позициях, времени заполнения, затратах и качестве кандидатов (последний показатель будет представлять собой стареющий отчет). Ожидается, что в результате разработки следующих специализированных, но интегрированных веб-порталов будут достигнуты положительные результаты в области брендинга, PR и улучшения корпоративного имиджа: Внешний соискатель, стажер колледжа, сотрудник, управление поставщиками, внутренний эксперт по знаниям, приобретение, ключевые таланты и обмен талантами для руководства НПЗ.
6. Целевое удержание. В настоящее время компания Valero разрабатывает индивидуальную программу удержания ключевых сотрудников, которая, в случае успеха, позволит сосредоточить ограниченные ресурсы на удержании ключевых сотрудников и лиц на ключевых должностях.
7. Взаимодействие с колледжами. В настоящее время компания Valero разрабатывает специальный портал для стажеров колледжей. Компания Valero также разрабатывает стипендиальную и развивающую программу, начиная с уровня средней школы, а также совместные партнерские программы академического развития с крупными колледжами Юго-Запада.
8. Планирование будущего. В настоящее время вся команда по подбору персонала компании Valero’ собирается дважды в год для анализа и мозгового штурма новых процессов, систем и технологий. Но они никогда не бывают удовлетворены: как только они завершат свои текущие цели, они уже планируют выездную встречу с избранной группой поставщиков и консультантов для оценки передовых технологий, процессов и систем.
9. Аутсорсинг и офшоринг. В настоящее время служба подбора персонала управляет как временным, так и контрактным персоналом. Но руководство отдела подбора персонала поставило перед собой цель расширить возможности цепочки поставок рабочей силы за счет того, чтобы отдел подбора персонала стал экспертом в аутсорсинге и оффшоринге. Цель состоит в том, чтобы создать “единое окно” для всех потребностей в рабочей силе.
10. Центры передового опыта. Компания Valero планирует создание виртуальных центров передового опыта, которые будут заниматься анализом, исследованиями и разработкой лучших практик для распространения среди заводов, отделов и сотрудников.
11. Исполнение. Несмотря на то, что используемые технологии мирового уровня, менеджер по подбору персонала компании Valero’ также планирует постоянно улучшать повседневное исполнение уровней обслуживания, контроля качества и оперативности. Это необходимо, поскольку стратегические планы не получают должной оценки, когда “поезда не ходят вовремя”, и Valero планирует преуспеть в этих областях обслуживания, чтобы обеспечить дальнейший отрыв от конкурентов. Основная предпосылка заключается в том, что когда участники станут экспертами, они переведут эти системы и процессы на следующий уровень исполнения и стратегии.
12. Управление производительностью поставщиков. Хотя существующая система является лучшей в своем классе, Valero все еще планирует улучшения в системе управления производительностью цепочки поставок рабочей силы, чтобы лучше оценить лучших поставщиков в обеспечении наивысшего качества кандидатов на каждый вид рабочей силы. Их цель на следующий год - повышение уровня обслуживания на 15%.

На следующей неделе, в Часть 5, мы рассмотрим прогнозы, проблемы и выводы по данному делу.