Лучшие практики рекрутинга от самой бизнес-функции рекрутинга в мире, часть 3

Структура отдела рекрутинга: Лучшие практики

При разработке организационной структуры отдела по подбору персонала команда рекрутеров компании Valero применила принципы науки управления: гибкость, “массовая адаптация” и управление взаимоотношениями с клиентами. В отличие от большинства отделов по подбору персонала, которые обычно имеют единую стратегию и последовательный подход, применяемый во всех бизнес-подразделениях, руководство Valero’ разработало систему “массовой настройки” предоставления услуг по подбору персонала в зависимости от уникальных потребностей бизнес-подразделения. Практика определения уникальных потребностей каждого крупного подразделения и составления для них индивидуального плана предоставления услуг, к сожалению, в большинстве компаний используется лишь на словах.

Некоторые из лучших практик в области организационной структуры включают:

1. Массовый рекрутинг используется для удовлетворения потребностей каждого бизнес-подразделения. Дело в том, что большинство отделов рекрутинга (82%) не имеют письменной стратегии или плана рекрутинга. Те же, кто имеет, как правило, имеют единую, общефирменную стратегию, которая использует подход "один размер - подходит всем". Такой подход не обеспечивает гибкости, если потребности различных подразделений в наборе персонала существенно отличаются, как это происходит в компании Valero. Чтобы удовлетворить различные потребности подразделений и обеспечить соответствие бизнесу, Valero позаимствовала подход, основанный на массовом подходе (часто встречающийся в аутсорсинговом производстве), и применила его к подбору персонала. Система работает следующим образом: Получив данные о прогнозируемой потребности в рабочей силе, каждый нефтеперерабатывающий завод определяет свои потребности в персонале, развитии и обучении. Вместо того чтобы оказывать традиционную негибкую поддержку, отделы кадров и OD, работая вместе, теперь могут предложить индивидуальные решения для каждого отдельного НПЗ. Следовательно, подбор персонала определяется уникальными бизнес-потребностями каждого НПЗ в системе, а план развития целевой рабочей силы разрабатывается специально для этих потребностей, что координирует обучение, развитие, привлечение, перемещение и удержание персонала.
2. Для качественного подбора персонала необходимы соглашения об уровне обслуживания (SLA). Ни одна функция подбора персонала не может быть успешной без сотрудничества с менеджерами по найму. Поскольку компания Valero понимает, что менеджеры по подбору персонала не всегда уважают или придают большое значение функции подбора персонала, отдел разработал значительное количество соглашений об уровне обслуживания с линейными менеджерами. Эти соглашения SLA обещают менеджеру определенный уровень обслуживания, если он использует и выполняет требования системы самообслуживания менеджеров. Эти соглашения укрепляют уверенность менеджеров по подбору персонала в том, что рекрутинг может выполнить все, что обещает.Valero использует подход позитивного подкрепления, в то время как большинство других организаций используют SLA как инструмент принуждения. Большинство менеджеров по подбору персонала не понимают, что соглашения об уровне обслуживания можно использовать как инструмент для привлечения внимания нерадивых менеджеров по подбору персонала. За годы работы я обнаружил, что более половины задержек в подборе персонала прямо или косвенно вызваны линейными менеджерами. SLA используются как инструмент, заставляющий линейных менеджеров быстро читать новые резюме и соблюдать график собеседований. Если менеджеры неоднократно не выполняют свои обязанности, рекрутинговые организации могут либо понизить приоритет их работы, либо полностью отключить их от услуг рекрутинга. Финансы и ИТ эффективно используют соглашения об уровне обслуживания и наказания за несоблюдение оговоренных условий на протяжении многих лет.В рамках соглашения об уровне обслуживания в компании Valero служба подбора персонала гарантирует менеджерам по подбору персонала скорость и оперативность. Чтобы выполнить это обещание, служба подбора персонала в Valero гарантирует менеджерам по найму следующее:
   • В течение 48 часов после запроса вакансии служба подбора персонала составит план поиска, анкету для отбора и план тестирования, а также разместит вакансию на всех целевых досках объявлений и у поставщиков рабочей силы.
   • В течение следующих семи дней служба подбора персонала гарантирует, что она изучит Интернет, все основные доски объявлений и внутреннюю базу данных, а затем представит лучших кандидатов менеджерам.
   • Функция рекрутинга гарантирует, что в течение 48 часов после запроса менеджера они проведут телефонный скрининг всех целевых кандидатов, чтобы убедиться, что они обладают необходимыми KSA и соответствуют культурным традициям.
   • Рекрутинг гарантирует, что дважды в неделю будет проводиться повторная оценка пула кандидатов, и лучшие кандидаты будут представлены руководству.
   • Рекрутинг гарантирует 24-часовой ответ на любой запрос менеджера, связанный с дополнительной информацией о кандидате и логистикой проведения собеседования.
   • Рекрутинг гарантирует, что прием на работу будет завершен в течение семи дней.

   Образец упрощенного SLA доступен читателям по ссылке нажав здесь.

3. Приоритизация бизнес-подразделений и вакансий. Большинство рекрутинговых организаций одинаково относятся к заявкам в порядке поступления, но не все вакансии одинаково влияют на конечный результат компании. Компания Valero обнаружила, что, как и в случае с большинством бизнес-функций, 80% влияния оказывают 20% принятых на работу сотрудников. Поэтому в рамках новых стратегических усилий высшее руководство недавно провело работу с рекрутингом по определению приоритетов в работе с определенными подразделениями, чтобы увеличить общее влияние рекрутинга. В дополнение к этому рекрутинг всегда определял приоритетность вакансий в департаментах и отделах на основе рейтинга руководителей этих подразделений.
4. Непрерывный внешний брендинг. Поскольку автоматизированные инструменты поиска кандидатов позволяют находить и определять огромные группы целевых кандидатов, Valero использует эти постоянно обновляемые списки для создания сети “друзей Valero”, которая используется для постоянного брендинга Valero. Например, когда Valero приобретает новую компанию, всем новым сотрудникам рассылается фирменное сообщение. Если Valero завоевывает новые награды и нанимает людей с опытом работы, связанным с областью награждения, они рассылают фирменное сообщение этим группам. Они позволяют любому получателю отказаться от рассылки в любое время. То, что компания является нефтеперерабатывающим предприятием, означает, что очень немногие люди в стране когда-либо слышали о Valero, поэтому брендинг становится важным инструментом для привлечения людей на должности, не связанные с нефтью. Как сказал директор по подбору персонала компании Valero Дэн Хилберт: “Эта программа брендинга действительно потрясающая.”
5. Внутренний брендинг помогает зарядить энергией успешную программу привлечения сотрудников. Компания Valero проделывает отличную работу по маркетингу преимуществ работы в Valero для своих сотрудников (у них есть потрясающие бонусы и льготы). По словам Хилберта, “их очень довольные сотрудники - это энергичная и мобилизованная машина по подбору персонала”, на долю которой приходится более 30% всех заполненных вакансий. В модели цепочки поставок, которую они используют, их сотрудники являются крупнейшим поставщиком рабочей силы, и к ним относятся очень хорошо. Как уверенно заявляет Гилберт, “Даже если бы мы не выплачивали сотрудникам компенсацию за наем по рекомендации, я’ готов поспорить, что сотрудники Valero все равно направили бы на работу более 20% всех нанятых FTE сотрудников”
6. У них есть культура рекрутинга. Великие компании вовлекают всех в рекрутинг. Если многие компании лишь на словах поддерживают отношения “win-win”, то Valero считает тесные, взаимовыгодные отношения залогом долгосрочного успеха. Следовательно, поставщики и партнеры Valero являются основным источником для поиска лучших кадров. По словам одного из руководителей, “их часто считают продолжением нашего отдела по подбору персонала.” С 1998 года компания Valero росла за счет постоянных приобретений; они приобрели сотрудников, руководителей высшего звена и специалистов из всех отечественных нефтеперерабатывающих компаний и соответствующих консалтинговых фирм. Компания использует существующие связи, поощряя всех сотрудников к активному общению. Это делается с классом и изяществом, скорее в стиле “может быть, вы знаете кого-то, кому это было бы интересно?”, чем в более агрессивном стиле.
7. У каждого рекрутера есть дорожная карта обучения и развития. Поскольку “операционное совершенство каждого сотрудника, системы и процесса, связанного с рекрутингом”, является целью отдела’, руководство отдела рекрутинга включило развитие рекрутеров, когда моделировало другие лучшие процессы и практики. В результате компания Valero точно знает, каковы требования к внутреннему обучению ее сотрудников’. Это реализуется на практике путем предоставления каждому рекрутеру четкой дорожной карты обучения и развития. Обучение и "дорожная карта" в сочетании с высоким уровнем энтузиазма, которым обладают рекрутеры Valero, дают всем четкое направление и приводят к созданию одного из самых хорошо организованных отделов рекрутинга в мире. Отдел проводит ежеквартальные встречи со всеми рекрутерами, чтобы оценить прогресс отдела в выполнении своей миссии’. Он также провел четырехдневное совещание для разработки миссии и видения отдела персонала, чтобы убедиться, что все находятся на одной волне.
8. Работа в централизованном отделе рекрутинга требует энергии и страсти. Хотя служба рекрутинга предоставляет индивидуальные услуги отдельным нефтеперерабатывающим заводам, большая часть усилий по набору персонала может быть охарактеризована как централизованная функция, что является рекомендуемой лучшей практикой. Из-за делового подхода Valero’ централизованный рекрутинг включает не только традиционных рекрутеров, но и людей, талантливых в критически важных областях PR, брендинга, аналитики и технологий. В результате в компании используются некоторые уникальные названия должностей, которые обычно не встречаются в корпоративном рекрутинге. В отделе подбора персонала Valero работают специалисты по подбору персонала, технологи по подбору персонала, специалист по метрикам, аналитике и отчетности, специалист по маркетингу, PR и брендингу, а также специальные рекрутеры, назначенные по бизнес-подразделениям в своей области. Отдел также в значительной степени полагается на “ведущих стажеров”, которые выполняют большую часть новой работы. Технологии, брендинг и метрики являются основными движущими силами рекрутинга, поэтому они, наряду с деловой хваткой, являются основными критериями отбора специалистов по подбору персонала. Рекрутеры отбираются на основе их “безудержной решимости сделать все, что потребуется, чтобы стать частью лучшей команды в отрасли”, по словам Хилберта. Они также должны обладать “измеримой страстью к обслуживанию клиентов, быть технологически ориентированными и обладать чрезвычайной энергией” (&#8220 "дети-постеры гиперактивности” - неполиткорректная фраза, которую они используют для описания этого). Рекрутеры также должны отлично справляться с многозадачностью, быть привлекательными в ситуациях давления и успешно работать в них, а также обладать сильными навыками общения с людьми. Большинство новых рекрутеров приходят в компанию через стажеров колледжа. Другие рекрутеры приходят по рекомендации сотрудников и через рекламу. Компания Valero добилась большого успеха, нанимая лучших стажеров, обучая их, а затем освобождая их, используя ограниченные ресурсы. Как говорит менеджер по трудоустройству компании Valero, &#8220- поразительно видеть, что может сделать это молодое поколение, которое выросло, питается, спит и дышит технологиями, имея минимальное количество бизнес-образования. За этим приятно наблюдать! ’
9. Valero находится в “боевом” режиме, и их девиз “стать застойным и умереть”. Целью отдела ’было полностью изменить менталитет персонала отдела персонала с административного на чисто деловой, где рекрутеры понимают затраты на бизнес, прибыль акционеров, эффективность, производительность и стратегические цели. Важным элементом этой стратегии было использование бизнес-практики видения и обмена передовым опытом и применение их в рекрутинге. С помощью видения, разработки слогана и целенаправленных сообщений руководство рекрутинговой компании стремилось “привить мышление, что рекрутинг находится в состоянии войны, чтобы помочь выиграть будущее нашей компании, и что каждое наше действие должно быть сфокусировано, спланировано и реализовано с той интенсивностью, которая необходима для победы в этой войне” Как только сотрудники приняли это &#8220-боевое” мышление, следующим шагом стало развитие формализованного процесса обмена передовым опытом и постоянного совершенствования. Они рано поняли, что поскольку энергетическая отрасль и рекрутинг быстро меняются, функция рекрутинга должна включать компонент постоянного совершенствования во все, что они делают. Кроме того, вся команда ежемесячно собирается для переоценки лучших процессов и практик, а также для рассмотрения проблем и потенциальных вопросов. Их девиз непрерывного совершенствования “стать застойным и умереть.” Когда разрабатываются новые лучшие процессы и лучшие практики, один из членов команды (даже стажеры) берет на себя инициативу по продвижению нового процесса или практики и гарантирует, что энергия будет направлена на внедрение нового лучшего процесса или практики.

Лучшие практики в специализированных функциях рекрутинга

Следующие несколько примеров лучшей практики компании Valero’ в отношении специализированных функций рекрутинга:

1. Улучшение качества найма и бизнес-результатов путем сосредоточения внимания на найме “людей, создающих различия. Многие рекрутинговые организации испытывают трудности, когда речь заходит о количественной оценке долларовой стоимости найма лучших специалистов по сравнению со средними. Оказывается, очень немногие организации измеряют качество найма, и еще меньше организаций пытались количественно определить “разницу в производительности” между средними и лучшими исполнителями. Джек Уэлч, например, говорит, что эти “меняющие игру” 20% лучших сотрудников работают в пять-десять раз лучше, чем средний работник. Билл Гейтс якобы сказал, что разница между средним и великим программистом составляет 1000 раз. Дэн Хилберт также думает в этом ключе. “Я изучаю все отчеты McKinsey, Watson Wyatt, Harvard Business Journal, Deloitte и т.д., чтобы получить точную оценку, ” говорит он. Как только кандидат проходит культурный отбор, все усилия по подбору персонала четко направлены на поиск 20% лучших. Хотя ни высшее руководство компании Valero’, ни ее отдел по подбору персонала не пришли к какому-либо официальному заключению, мое исследование показало, что некоторые менеджеры оценивают разницу в производительности в два с половиной раза для 20% лучших сотрудников. Если это точная цифра, то очевидно, что сосредоточение внимания на этих “реальных создателях различий” будет означать постоянное повышение производительности труда. Очевидно, что именно эти люди станут основным источником будущих лидеров.
2. В работе с кандидатами используется подход, основанный на управлении взаимоотношениями с клиентами. Отдел уделяет большое внимание улучшению работы с кандидатами, как для повышения процента принятия предложений, так и для улучшения имиджа своего бренда. В своей работе они используют инструменты управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы убедиться, что все кандидаты чувствуют, что они получают своевременные и “персонализированные” ответы на свои заявки. Некоторые из вещей, которые они делают для улучшения опыта работы с кандидатами, включают: быстрый, экономящий время процесс подачи заявки в один клик, реферальную систему, как минимум три персонализированных электронных письма каждому кандидату в течение всего процесса подачи заявки и почтовую открытку после закрытия вакансии.
3. Лучшая практика компании Orientation’ - это феерия. Компания Valero считает, что отличный прием на работу не заканчивается принятием предложения. В результате она позаимствовала несколько инструментов из маркетинга, которые дают желаемый эффект “усиления продажи”, чтобы новые сотрудники чувствовали себя хорошо в связи с их решением подписать контракт. Компания Valero уделяет большое внимание ориентации новых сотрудников и их приему на работу, потому что она хочет, чтобы день начала работы нового сотрудника стал запоминающимся событием. Первоначальная ориентация в первый день работы сотрудника не представляет собой ничего особенного. Она похожа на краткое справочное руководство, в котором рассказывается об основах работы в компании Valero. Лучшей практикой компании является “феерия”. Полдня “WTV” (добро пожаловать в Valero) феерии возглавляет президент компании ’ - его участие призвано показать стремление компании ’ обеспечить новым сотрудникам отличный старт. В первой половине феерии рассказывается о том, “что Valero сделает для вас”, а вторая половина представляет собой подробную презентацию ключевых элементов корпоративной культуры.
4. Тайный рекрутинг на нерекрутинговых мероприятиях. Компания Valero начала спонсировать отраслевые мероприятия без прямой видимости рекрутинга. Иногда результаты приходят не сразу, но со временем эта стратегия дает хорошие результаты. Этот подход был впервые применен Майклом МакНилом, бывшим экстраординарным рекрутером в компании Cisco, где он сделал пивные и винные фестивали и домашние выставки одними из главных мест поиска персонала.
5. Сфокусируйтесь на создании конкурентного преимущества с помощью технологий. Примерно 90% специалистов по персоналу и 75% всех рекрутеров при принятии решений рассматривают только то, что делает их фирма. В отличие от них, большинство топ-менеджеров рассматривают все с внешней точки зрения, в рамках менталитета “мы против них”. Для старших менеджеров каждая программа должна рассматриваться как нечто не только эффективное, но и явно превосходящее то, что есть у конкурентов. Частью каждого решения и процесса разработки программы является предположение, что конкурент будет реагировать и противодействовать каждой программе и действию рекрутинга. В результате скорость и постоянное совершенствование становятся важнейшим элементом успеха. Команда рекрутеров Valero’ ответила на этот конкурентный вызов способностью быстро внедрять новые и лучшие технологии для “атаки” (их слово) на конкретную проблему, конкурентную угрозу или изменение условий бизнеса. Это фундамент, на котором они строят лучшие практики для конкретных ситуаций и мест. Что касается технологий, Дэн Хилберт говорит: “Мы используем модульный подход к внедрению передовых технологий, которые могут дать нам конкурентное преимущество, чтобы мы не были заблокированы нашими технологиями.”
6. Автоматизированный и непрерывный круглосуточный поиск кандидатов в Интернете. Хотя Valero является энергетической компанией, она работает как технологическая компания, и функция подбора персонала не является исключением. В то время как почти каждая компания использует рекрутеров для подбора персонала в Интернете, Valero идет дальше и превращает подбор персонала в Интернете в автоматизированный, круглосуточный процесс, использующий технологию поиска кандидатов в Интернете, поиск релевантности и алгоритмы ранжирования. Например, технология рекрутинга Valero’ использует логику релевантности, которая работает ночью на более чем 32 досках объявлений. Система автоматически индексирует и ранжирует результаты, которые автоматически попадают в ATS. Рекрутер отбирает наиболее подходящих кандидатов, и система автоматически отправляет им заявление о брендинге и приглашение подать заявку. Valero также имеет обширную программу размещения вакансий на основных досках объявлений. Она отличается от большинства других тем, что у нее также есть специальная программа по размещению вакансий в нише или отрасли, и она использует обширные объявления в отраслевых нишах и чатах в дополнение к основным доскам.Valero’ основные поставщики технологической поддержки включают Novotus, InfoGIST и HRsmart. Их менеджер по подбору персонала очень поддерживает своих поставщиков, и они упомянуты здесь потому, что он приписывает им значительную часть своего успеха. Он утверждает, что “HRsmart - самая интуитивно понятная система отслеживания кандидатов на рынке”, а также заявляет, что “наши пользователи принимают и часто осваивают продвинутые функции самостоятельно без обучения… их обслуживание клиентов просто потрясающее” Он также хвалит Novotus как “лучший секрет в бизнесе по увеличению штата”. Майк Майе, возможно, самый увлеченный профессионал по подбору персонала, которого я когда-либо встречал.’ Довольно сильная цитата, исходящая от одного из самых увлеченных профессионалов по подбору персонала, которых я когда-либо встречал, Дэна Хилберта, человека, ответственного за команду, которая разработала этот прецедентный подход “бизнес рекрутинга”.
7. Самообслуживание и порталы. Поскольку компания Valero в значительной степени полагается на технологии, она предоставляет большое количество “трубопроводных” порталов. К ним относятся:
   • Внешний портал
   • Портал для кандидатов
   • Портал для приобретения
   • Портал для управления поставщиками
   • Экспертная система знаний
   • Реферальная сеть в защищенной сети./li>
   • Портал реферальной программы
   • Портал стажеров
   • Портал сотрудников

    

8. Инструменты маркетинговых исследований используются при подборе персонала в колледже. Еще шесть месяцев назад компания Valero практически не имела своего бренда в целевых университетах. Поскольку компания осознает, насколько важен бренд в студенческом городке, она решила позаимствовать у маркетинга эффективный бизнес-инструмент - фокус-группу. Они провели серию из шести фокус-групп в разных университетских городках, чтобы выявить как положительные, так и отрицательные стороны бренда рекрутинговой компании Valero. Затем они использовали эту информацию для разработки стратегии набора персонала в колледжи и для активизации программы стажировки в колледжах. Отчасти их успех можно отнести на счет программы Valero’, в рамках которой они раздают студентам компьютерные принадлежности, чтобы повысить осведомленность студентов о компании Valero.
9. Внутренний поиск руководителей с функцией самообслуживания. Очень немногие рекрутеры занимаются внутренним поиском руководителей, поэтому любые инновации в этой области заслуживают внимания. С этой целью компания Valero разрабатывает специальный портал самообслуживания, который руководители могут использовать для поиска кандидатов на руководящие должности. Этот специализированный &#8220-портал для руководителей нефтеперерабатывающих заводов” позволяет руководителям компании Valero&#8217- использовать свои связи и легко направлять кандидатов. На самом деле, по любым стандартам, общая эффективность функции внутреннего поиска в этой компании, входящей в список Fortune 15, безусловно, мирового класса. Она заполнила более 95% должностей на уровне директоров и исполнительных директоров собственными силами. За последние два года Valero лишь дважды прибегала к услугам внешнего поиска.

Другие передовые методы, используемые Valero:

• Пул талантов. Valero ведет базу данных кандидатов, которая содержит более миллиона человек. Система позволяет осуществлять точный поиск по навыкам, местонахождению и компетенции. Цель состоит в том, чтобы в конечном итоге получить базу данных “кто есть кто’, содержащую имена самых лучших специалистов в области энергетики.
• Удержание. Хотя рекрутинг не несет прямой ответственности за удержание, отдел регулярно отслеживает и анализирует показатели удержания, полученные из различных источников и от различных поставщиков. Очевидно, что показатели удержания также являются ключевым фактором при выборе поставщиков.
• Действующие сотрудники являются частью цепочки поставок. В компании Valero внутренний отдел кадров (функция, отвечающая за трудоустройство действующих сотрудников) интегрирован с внешним наймом как часть процесса цепочки поставок рабочей силы, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса.
• Пассивный фокус. Как и большинство отличных функций по подбору персонала, Valero имеет систему пассивных кандидатов, разработанную для привлечения лучших специалистов, которые в настоящее время не ищут работу. Компания Valero четко понимает, что найм 10% лучших исполнителей у конкурента - это двойной бонус, когда Valero выигрывает, а конкурент проигрывает. Но она проводит внешний рекрутинг более тонко, чем большинство компаний. Интересно, что у Valero нет формальной программы активного переманивания сотрудников у прямых конкурентов, потому что, по словам Дэна Хилберта, “культура и ценности Valero&#8217- поддерживают высокий уровень любезности” Эту чувствительность к имиджу не следует путать с пассивностью. Я обнаружил, что их топ-менеджеры чрезвычайно конкурентоспособны. Они просто хотят, чтобы их считали классными и изящными.
• Презентации кандидатов. Компания Valero часто просит кандидатов провести презентации по ключевым темам в рамках собеседования на месте. Это служит множеству целей, помимо оценки, включая конкурентную разведку, изучение передового опыта и обучение на ошибках других.

На следующей неделе в этой серии статей о лучших практиках в Valero мы’ рассмотрим показатели, результаты, планы на будущее и слабые стороны Valero’ (Part 4).