Лучшие практики рекрутинга от самой бизнес-функции рекрутинга в мире, часть 2

С годами я обнаружил следующие причины, по которым рекрутинговая функция не может стать более дисциплинированной, повторяемой и основанной на данных:

• Продавцы процветают в среде, не основанной на данных. Продавцы, продающие вещи, которые почти не работают, могут быть успешными, потому что они утверждают, что 1) большинство аспектов рекрутинга нельзя измерить или 2) тот факт, что многие фирмы используют что-то и использовали в течение многих лет, означает, что это лучший инструмент для получения результатов. Менеджеры по подбору персонала, которые покупают продукты и услуги, основываясь на том, что они хорошо звучат, еще больше усугубляют проблему.
• Традиции и опыт быстро увядают в научной среде. Утверждение, что профессия на самом деле является лишь искусством, позволяет опытным консультантам и практикам выглядеть экспертами, поскольку нет данных, подтверждающих, что их интуиция или традиционные способы ведения дел просто не работают так же хорошо, как современная статистика и наука управления.
• Бизнес-обучение делает вас основанным на фактах. Многие профессионалы в области рекрутинга и HR, не имеющие бизнес-образования и степени в области бизнеса, все равно преуспевают, потому что искусство не требует знаний бизнеса, опыта прибылей и убытков или бизнес-инструментов. Одними из худших нарушителей здесь являются академики и психологи, которые, будучи обученными науке и статистике, почему-то не используют их, когда продвигают свои личные планы.
• Замкнутые люди процветают в сфере, основанной на эмоциях. В средневековые времена, когда наука была унижена и замалчивалась, процветали суеверия и страх перед неизвестным. К сожалению для профессии, то же самое происходит в настоящее время в большинстве сфер HR и рекрутинга. Я обнаружил, что те, кто боится метрик и принятия решений на основе данных, больше всего теряют, когда свет проливается на устаревшие практики.

Да, тот же тип мышления, который поощрял кровопускание, веру в то, что мир плоский, идею о том, что менеджеры и лидеры &#8220 "рождаются, а не развиваются”, доминировал в рекрутинге в течение многих лет. К сожалению, такой образ мышления не только неверен, но и приводит к недофинансированию и недооценке рекрутинга. Компания Valero Energy стала лидером в демонстрации того, что можно сделать. В результате она на многие годы опережает тех, кто занимается рекрутингом как наукой управления.

Одна из целей данного тематического исследования - выделить некоторые исключительные передовые методы, которые используются в Valero. Проведя исследование, я’ смог определить и перечислить для вас лучшие практики отдела рекрутинга Valero.

Лучшие практики, относящиеся к стратегии “Бизнес рекрутинга” компании Valero

Подход, используемый отделом рекрутинга компании Valero, - это подход, который был бы использован, если бы рекрутингом занимался операционный директор или финансовый директор (на самом деле, бывший генеральный директор, Дэн Хилберт, разработал эту систему). Они называют свой подход “бизнес рекрутинга”, и именно это делает его уникальным.

Лучшие практики этого подхода включают:

1. Привлечение внимания высшего руководства’ путем достижения результатов, достойных резюме. В результате разработанной ими инновационной системы "конвейера талантов" две страницы, посвященные приобретению и развитию передовых талантов, были включены в ежегодное резюме, представляемое Комитету по управлению нефтеперерабатывающим заводом, Исполнительному комитету и Комитету руководителей. В связи с подавляющим большинством положительных откликов, дополнительная информация о планах и результатах набора персонала, вероятно, будет включена в ежегодный отчет для акционеров. Дэн Хилберт &#8217- так отреагировал на столь высокий уровень осведомленности: &#8220- Для меня большая радость и честь иметь возможность оказать значительную помощь своей компании. На самом деле это ’редкая честь.” Только банк FirstMerit превзошел их усилия по получению признания на собрании акционеров. Такая высокая оценка усилий Valero по подбору персонала является явным свидетельством того, что компания сделала бизнес-обоснование мирового класса для достижения совершенства в подборе персонала. Как только исполнительное руководство ясно осознало, что будущее компании напрямую связано с постоянным обеспечением квалифицированной рабочей силой, оно взяло на себя инициативу по усилению внимания к набору, удержанию и планированию рабочей силы. Как лаконично выразился Дэн Хилберт, “Поскольку в Valero работает исключительное руководство высшего звена, понимающее бизнес, как только они видят проблему, они оценивают ситуацию, затем просят вас предложить &#8216- деловые&#8217- решения и быстро принимают меры.
2. Использование знакомого языка трубопровода и цепочки поставок для завоевания доверия. Большинству менеджеров по персоналу трудно привлечь внимание высшего руководства. Однако, когда Дэн Хилберт начал использовать фразу “стоимость рабочей силы”, все изменилось. На слово “стоимость рабочей силы” сразу же отреагировали руководители высшего звена и совет директоров. Они также быстро приняли и поняли использование термина “трубопровод трудовых ресурсов”, потому что, будучи нефтяной компанией, они понимают ценность трубопроводов и то, как эффективно ими управлять. Целью отдела’ было донести до высшего руководства понимание того, что подбор персонала является жизненно важным для дальнейшего и растущего доминирования компании в будущем. После установления связи и доверия с высшим руководством, высшее руководство начало осуществлять ключевые кадровые инициативы.
3. Самый широкий спектр бизнес-инструментов, используемых в рекрутинге. Буквально ни один отдел рекрутинга в мире не использует столько бизнес-инструментов и инструментов управления в рекрутинге, как Valero. Они не только являются лидером, но и настолько далеко продвинулись в применении таких научных инструментов управления, что трудно определить, кто был бы номером два. Некоторые из этих инструментов включают:
   • Картирование процессов
   • Временные исследования элементов процессов
   • Реинжиниринг процессов
   • Анализ первопричин
   • Статистический анализ тенденций
   • Модели прогнозирования спроса и предложения
   • Индексированные показатели производительности (индекс надежности)
   • Метрики диагностики процесса
   • Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и модели if-then
   • Управление “предупреждения и детекторы дыма (предупреждения руководства о процессах, дающих результаты, выходящие за пределы границ)
   • технология поиска информации в Интернете с использованием алгоритмов веб-ползания, поиска релевантности и ранжирования
   • Моделирование системы подбора персонала
   • Анализ ROI и производительности
   • Сравнение внешних и внутренних эталонов

    

4. Отчет о каналах поиска. Возможно, самым полезным для посторонних инструментом из всех передовых практик Valero является их отчет о кадровом обеспечении, который должен быть скопирован всеми. Хотя многие компании готовят различные отчеты, четкость отчета Valero’ по каналам поиска персонала позволяет с невероятной легкостью определить, какие источники оказывают основное влияние на успех рекрутинга. Фактически, именно просмотр копии отчета о каналах поиска поставщиков заставил меня начать процесс определения компании Valero как фирмы, применяющей передовой опыт. Отчет о каналах поиска поставщиков - это отличный инструмент для принятия управленческих решений. Он позволяет выявить проблемы на основе факторов затрат, времени и качества. Поскольку это электронный отчет, вы можете отсортировать все поля по любой из комбинаций:
   • Постоянные и переменные затраты и процент бюджета на подбор персонала, потребляемый каждым источником
   • Время заполнения
   • Качество найма
   • Источник кандидата по всем каналам и категориям по подразделениям, отделам, менеджерам, местоположению, диапазону зарплат и типу должности.

   Отчет позволяет менеджерам по подбору персонала выявить проблемы с поставщиками, источниками и рекламой. Поскольку компания Valero постоянно пытается улучшить каждый процесс, она разрабатывает отчет таким образом, чтобы результаты можно было отследить и определить вплоть до отдельного рекрутера. Вот фактический образец высокоуровневого отчета, используемого в Valero.

5. Быстрое начало работы с использованием моделирования и временных исследований. Почти сразу после вступления в должность Дэн Хилберт предпринял ряд шагов, призванных дать понять высшему руководству и его команде, что рекрутинг должен стать функцией, подобной бизнесу. Процесс преобразования рекрутинга из традиционной модели взаимоотношений в бизнес-модель, основанную на весьма успешном бизнес-процессе цепочки поставок, начался с составления схемы каждого процесса рекрутинга. Valero смогла выявить лучшие практики и узкие места, а также определить затраты управленческого времени (которое компания старалась не тратить впустую), связанные с каждым из них. Это обычный шаг в бережливом производстве, реинжиниринге бизнес-процессов и "Шестой сигме", но в рекрутинге он встречается довольно редко со времен бума найма в прошлом веке. Первоначальная цель управления рекрутингом заключалась в том, чтобы предложить руководству новые решения с добавленной стоимостью, чтобы заручиться его поддержкой для внедрения более передовых систем и процессов.Некоторые из передовых вещей, которые были сделаны в течение первых шести месяцев этого процесса, включают:
   • Всестороннее картирование каждого существующего процесса, системы, отношений и взаимозависимости, чтобы определить, что происходит, и взаимосвязи между процессами.
   • Временные исследования всех процессов рекрутинга и административных процессов как первый шаг в сокращении времени заполнения вакансий.
   • Моделирование оптимальных процессов и лучших практик, которые послужат основой для “быстро адаптируемой инфраструктуры отдела персонала.”
   • Оценка и сопоставление всех технологических инвестиций и компонентов с моделью цепочки поставок рабочей силы (LSC), поскольку технология является одной из главных основ стратегии “бизнеса рекрутинга”.
   • Распространение модели LSC тихим, &#8220 "троянским конем”, по частям, на основе запросов менеджеров в течение 18 месяцев, пока вся система не была введена в действие. Это было сделано как для того, чтобы убедиться в работоспособности каждого компонента, так и для того, чтобы избежать сопротивления, которое часто сопровождает широко разрекламированные изменения в HR.

    

Лучшие практики планирования рабочей силы

Планирование рабочей силы открывает новые возможности, объединяя такие разрозненные элементы, как результаты программы развития, капитальные расходы и прогнозы текучести кадров. Несмотря на то, что Valero занимает 15 место в списке Fortune 500, это быстрорастущая компания, как по размеру, так и по географическому охвату. Поскольку компания использует модель цепочки поставок “ресурсов”, она называет свой кадровый план трехлетней картой трудовых ресурсов. Эта карта - главное оружие конкурентов (да, они говорят на военном языке). Планируя наперед и отслеживая рынок и возможные действия конкурентов, рекрутинг Valero сохраняет свою роль конкурентного преимущества компании.

В Valero используется трехлетняя модель перспективного планирования трудовых ресурсов, которая включает следующие ключевые элементы.

• Капитальные проекты и их прогнозируемые потребности в найме на три года вперед
• Прогнозы оборота и удержания персонала
• Результаты усилий по развитию сотрудников и руководителей

Валеро называет кадровое планирование своим “мега-оружием”, поскольку оно обеспечивает предиктивное, точное прогнозирование. Это прямо противоположно большинству методов планирования трудовых ресурсов, которые представляют собой простое прогнозирование по прямой линии, основанное на исторически сложившихся постоянных темпах роста. Модель точного прогнозирования используется для обеспечения главного конкурентного преимущества в области талантов перед другими энергетическими компаниями. Она позволяет Valero уникально точно знать потребности в рабочей силе и разрабатывать цепочки поставок рабочей силы, программы обучения и планы преемственности как минимум на три года вперед.

Наиболее интересные компоненты процесса планирования рабочей силы включают:

• Предиктивный “анализ потребностей”. Этот анализ проактивно определяет точные потребности в рабочей силе по местоположению, отделам, должностям и набору навыков ежегодно, на срок до семи лет вперед и до трех лет, для которых они заявляют почти “точную” точность.
• Модель цепочки поставок рабочей силы для мгновенного масштабирования каналов поставок рекрутинга. Система LSC компании Valero’ обеспечивает технологию и ведомственную бизнес-инфраструктуру для быстрой адаптации и масштабирования каналов поставок рекрутинга и целей в соответствии с меняющимися условиями бизнеса, целями и конкурентными угрозами.
• Использование анализа линий тренда для решения проблем старения рабочей силы и прогнозирования выхода сотрудников на пенсию. Одним из важных элементов планирования рабочей силы является прогнозирование выхода сотрудников на пенсию, чтобы помочь оперативным сотрудникам нефтеперерабатывающих заводов и других подразделений определить потенциальное влияние предстоящих выходов на пенсию в больших объемах. Был проведен анализ тенденций (статистическая регрессия) по месту расположения и по квалификации. Этот анализ и итоговый отчет позволили получить линию тренда, которая позволяет руководителям определить будущие вакансии как для замены персонала, так и для получения знаний перед выходом на пенсию. Анализ охватил более 25 000 записей. О важности этого анализа можно судить по следующей цитате менеджера по трудоустройству: “Если событие выхода на пенсию произойдет на малую долю того, что оно может произойти, это потребует значительных изменений. Мы пережили 1%-5% уровень выхода на пенсию, но теперь мы смотрим на 20% для целой отрасли. Когда наши руководители увидели последствия, они были ошеломлены. Им все равно, как это называется, они просто хотят, чтобы у вас была система для смягчения последствий. Наши люди понимали, что такое трубопроводы, поэтому мы изложили все в этих терминах.” Анализ оказался настолько эффективным, что практически в одночасье вывел персонал из &#8220 "подвала.”

Дополнительный сдвиг парадигмы произойдет, когда интеграция этих трех систем будет завершена в течение следующих 12 месяцев. Когда система будет полностью введена в эксплуатацию, менеджеры смогут подавать информацию из системы прогнозируемого анализа потребностей непосредственно в процесс цепочки поставок рабочей силы. В результате будет создана система, способная поставлять глобальную рабочую силу по требованию. Такая программа прогнозирования позволит отделу кадров разрабатывать планы принятия решений и планы преемственности, а также соответствующие программы развития на годы раньше, чем в них возникнет реальная необходимость.

Лучшие технологические практики

Технологии, используемые в компании Valero, одновременно восхищают и пугают, в зависимости от вашей способности добиваться результатов. Например, если вы являетесь лучшим сторонним поставщиком на планете и ваши результаты четко проявляются в качестве найма, быстром времени реакции и высоком уровне надежности, вы будете рассматривать индекс надежности поставщиков и систему управления поставщиками в Valero как находку. Однако если вы относитесь к той большой массе поставщиков, которые для привлечения и удержания клиентов зависят почти исключительно от построения взаимоотношений, вас ждет настоящий шок.

Хотя использование систем показателей для оценки поставщиков является десятилетней практикой в управлении цепочками поставок, Valero одной из первых применила ее к цепочке поставок талантов. Согласно этой системе, только холодная жесткая оценка работы, строго по цифрам, будет иметь влияние на то, будет ли поставщик или источник получать повторный бизнес. Что делает эту систему еще более удивительной, так это то, что она рассматривает внутренние и внешние источники труда как по сути одинаковые, а предпочтение одному источнику отдается только в том случае, если он регулярно дает лучшие результаты. Такое равное отношение к различным источникам труда также используется Microsoft для обеспечения передачи знаний от поставщиков и других временных источников труда.

Как ни странно, процесс равного отношения действует как обоюдоострый меч. Он не только требует, чтобы внешние источники труда соответствовали чрезвычайно высоким объективным стандартам, но и оказывает давление на менеджеров внутренних источников труда (продвижение по службе, направление на работу и прием на работу в результате централизованного рекрутинга) с целью постоянного улучшения и поддержания лучших результатов по сравнению с внешними источниками. Теоретически, отдел подбора персонала мог бы полностью передать себя на аутсорсинг, если бы он постоянно со временем не смог превзойти показатели внешних поставщиков.

Некоторые из лучших технологических практик в Valero включают:

1. Индекс надежности поставщиков, который открывает новые горизонты в области метрик. Поскольку в рекрутинге практически нет права на ошибку, компания Valero разработала индекс надежности поставщиков, чтобы гарантировать постоянное высокое качество продукта. Каждому новому проекту по подбору персонала или поиску поставщиков присваивается коэффициент риска, и каждый поставщик или поставщик ранжируется с помощью индекса надежности. Когда поступают критические проекты с высоким уровнем риска, к работе над проектом допускаются только поставщики с высоким индексом надежности.
2. Автоматизированная система управления поставщиками и самообслуживания менеджеров. Эта единственная в своем роде система автоматически направляет вакансии и потребности в рабочей силе поставщикам с наилучшими показателями. Процесс выбора основан на исторических показателях эффективности (тип рабочей силы, характеристики работы, скорость, стоимость, качество и надежность). Несмотря на сложность системы, она дала отличные результаты. Это интегрированная, определяемая пользователем система самообслуживания менеджеров. Она гарантирует, что лучшие кандидаты постоянно поставляются, проверяются (два раза в неделю) и немедленно передаются руководителям для рассмотрения. Рекрутинг и система управления поставщиками гарантируют потрясающее 24-часовое время ответа на каждый запрос руководителя, связанный с информацией о кандидатах, организацией собеседований, тестированием, предложением работы и оформлением на работу. Кроме того, интегрированная VMS/MSS обеспечивает непрерывную и немедленную обратную связь от менеджеров по подбору персонала ко всем поставщикам рабочей силы. Такая обратная связь помогает всем поставщикам и продавцам постоянно совершенствоваться.
3. Онлайн-оценка кандидатов и подбор кандидатов включает в себя анализ, индексирование и нечеткое логическое ранжирование. Компания Valero пытается повысить качество кандидатов и сократить время, которое менеджеры должны тратить на отбор кандидатов. В результате в сотрудничестве с отделом по работе с персоналом они разработали усовершенствованные анкеты для предварительного отбора, которые потенциальные кандидаты заполняют в режиме онлайн. Это чрезвычайно продвинутая система, в которой используются технологии разбора, извлечения, индексирования и нечеткого логического ранжирования в сочетании с количественной оценкой уровня квалификации кандидатов. Много громких слов, но по сути они используют технологию для быстрого и дешевого повышения качества кандидатов, а также для обеспечения того, чтобы отобранные кандидаты были не только квалифицированными, но и наилучшим образом соответствовали культуре и потребностям компании и отдельного отдела. Другие элементы отбора, которые включаются для повышения качества кандидатов, включают:
   • Онлайн профилирование поведения и компетенций
   • Тестирование навыков и практические симуляции
   • Поведенческое профилирование для оценки лучших кандидатов на большинство освобожденных должностей
   • Поведенческое интервьюирование (их группа OD создала мощную систему, которая генерирует вопросы для интервью на основе вопросов рекрутера или менеджера.#8217; или менеджера #8217; определенного списка компетенций, который, кстати, использует многие из Лу Адлера #8217; основных методов структурированного интервьюирования)
   • Планы оценки после собеседования

    

Валеро явно пытается превратить предварительный отбор в науку. Они обнаружили, что, когда предварительный отбор отлажен, это позволяет их рекрутерам привлекать сотни кандидатов на определенную должность без необходимости физически просматривать тысячи резюме. Использование эффективного предварительного отбора означает, что технология выполняет работу, которая обычно требовала часов чтения рекрутера. Автоматизация позволяет "сливкам урожая" подняться на вершину, а рекрутерам - поддерживать высокую эффективность рекрутинга.

Это тематическое исследование невероятной практики рекрутинга компании Valero продолжится на следующей неделе в Часть 3.