Несмотря на то, что генеральным директорам поручено распознавать, когда их компании необходимо кардинально изменить направление развития, их власть и привилегии часто изолируют их от информации, которая помогла бы им увидеть надвигающиеся возможности или угрозы. Никто в компании не хочет говорить генеральному директору о проблемах, а тем более о том, что он ошибается.
В ходе интервью с 200 руководителями Грегерсен почти не встретил тех, кто не осознает эту проблему. Но он также увидел, что несколько инновационных лидеров, таких как Уолт Беттингер из Charles Schwab и Марк Бениофф из Salesforce, нашли способ преодолеть ее. Такие руководители стараются получить честную обратную связь от широкого круга заинтересованных лиц. Они также сходят с проторенной дорожки, регулярно попадая в ситуации, когда им необычно некомфортно, неожиданно неправильно и нехарактерно тихо. Это помогает им задавать правильные вопросы, открывать для себя новые идеи и обнаруживать слабые сигналы надвигающихся рыночных изменений.
Вкратце
Проблема
Власть и престиж изолируют большинство руководителей от идей и информации, которые могут предупредить их о надвигающихся возможностях или угрозах.
Решение
Инновационные руководители прилагают все усилия, чтобы разрушить окружающие их стены, знакомясь с широким кругом заинтересованных лиц и сбиваясь с проторенного пути.
Упор
Такие руководители активно ищут ситуации, в которых они могут оказаться неожиданно неправыми, необычно неловкими и нехарактерно тихими. Это помогает им задавать правильные вопросы, открывать ранее неизвестные территории и обнаруживать важные, но слабые сигналы.
Когда вы являетесь генеральным директором крупной или даже небольшой организации, ваша самая большая ответственность заключается в том, чтобы понять, требует ли она серьезных изменений в направлении. Действительно, ни один новый смелый курс действий не может быть начат без вашего согласия. Однако ваша власть и привилегии делают вас изолированным - возможно, как никого другого в компании - от информации, которая может опровергнуть ваши предположения и позволить вам увидеть надвигающуюся угрозу или возможность. По иронии судьбы, чтобы сделать то, чего требует ваше возвышенное положение, вы должны каким-то образом избежать своего возвышенного положения.
Уолт Беттингер, генеральный директор Charles Schwab, называет эту дилемму "проблемой номер один" в своей работе. Как он объясняет, она принимает две формы: "люди говорят вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать, и люди боятся сказать вам то, что, по их мнению, вы не хотите услышать". Руководители всех уровней в той или иной форме сталкиваются с этой проблемой, отмечает он, но "ее влияние наиболее сильно в высшем офисе".
Нандан Нилекани, соучредитель компании Infosys, а в недавнем прошлом высокопоставленный чиновник индийского правительства, понимает опасность этого явления. "Если вы лидер, вы можете заключить себя в кокон - кокон хороших новостей", - отмечает он. "Все говорят вам: "Все в порядке, нет никаких проблем". А на следующий день все идет не так". И если весть о внутренних проблемах с трудом проникает в пузырь CEO, созданный властью и положением, то сигналы извне организации - особенно ранние и слабые - могут быть практически невозможны. Это проблематично в эпоху, когда конкурентные рынки быстро меняются. Когда на горизонте намечаются кардинальные изменения, первые признаки обычно проявляются в неоднозначных событиях на периферии рынка.
В ходе проведения более 200 исследовательских интервью с руководителями высшего звена бизнеса за последние несколько лет я практически не встретил никого, кто бы не отождествлял себя с этой проблемой (включая основателей довольно небольших фирм). Но что еще более показательно, я также заметил, что в компаниях, добившихся больших успехов в инновационной деятельности, руководители особенно остро ощущают эту проблему и стремятся ее преодолеть. Эти руководители прилагают все усилия, чтобы разрушить окружающие их стены. "Когда вы находитесь в коробке в офисе, вы должны придумать способ выбраться из коробки", - говорит основатель Amazon Джефф Безос. Эти лидеры именно так и поступают. Они намеренно ищут разительно отличающиеся ситуации, в которых они с большей вероятностью столкнутся с неожиданным. Они сходят с проторенной дорожки и в процессе открывают для себя новые сложные вопросы, которые способствуют формированию важных идей.
Постановка правильных вопросов
Настойчивые руководители почти всегда получают информацию, которую они запрашивают. Возможно, она приходит не так быстро, как им хотелось бы, но в конце концов она приходит. Их более серьезная проблема заключается в получении информации, которую они не требовали, потому что не знали, как о ней попросить. И, к сожалению, руководители компаний забывают не только о малоизвестных уголках неэффективной работы. Часто речь идет о каких-то новых разработках, которые перекроют конкурентную борьбу в будущем.
Одним из способов описания этих непредвиденных рисков является "неизвестные неизвестные" - фраза, которую бывший министр обороны США Дональд Рамсфелд сделал знаменитой в 2002 году. Как он объяснил: "Есть известные известные; есть вещи, о которых мы знаем, что мы знаем. Мы также знаем, что есть известные неизвестные; то есть мы знаем, что есть некоторые вещи, которых мы не знаем. Но есть и неизвестные неизвестные - те, о которых мы не знаем, что не знаем. И... именно последняя категория, как правило, является самой сложной."
Хотя Рамсфелд говорил о военных угрозах, бизнес-угрозы, которые, казалось бы, возникают из ниоткуда, также могут быть самыми опасными. Самые тяжелые потери случаются, когда компания оказывается застигнута врасплох инновациями и новыми игроками, о которых ее менеджеры даже не подозревали. Просто спросите руководителей производителей GPS-навигаторов, которые потеряли актуальность из-за бесплатных навигационных приложений на телефонах, и руководителей таксомоторных компаний, которые были уничтожены обычными владельцами автомобилей, продающими поездки через Uber и Lyft.
"Если вы лидер, вы можете поместить себя в кокон хороших новостей".
Часто территорию неизвестных неизвестных можно осветить проницательным вопросом. Как любит замечать эксперт по инновациям Клейтон Кристенсен, "у каждого ответа есть вопрос, который его ищет". Но сформулировать правильные вопросы часто бывает непросто - на это указывает Элон Маск, провидец, стоящий за PayPal, SpaceX и Tesla. "Во многих случаях вопрос сложнее, чем ответ", - отмечает он. "Если вы сможете правильно сформулировать вопрос, то ответ будет проще простого".
Образный вопрос помог генеральному директору Джеффу Иммельту найти ответ на серьезную проблему, вставшую перед GE. По мере того как Интернет начал перестраивать глобальную экономику, руководство корпоративного гиганта стало задумываться о том, как GE, столетний производитель в эпоху цифровых стартапов, может добиться большей актуальности. Благодаря сильной культуре, которая поощряет фундаментальные вопросы в "моменты интенсивного самоанализа", как описывает это Иммельт, он и его команда смогли задать вопрос: "Что если бы GE была "цифровой индустрией" - и что бы это значило?". Этот рефрейминг открыл огромное количество неизвестных территорий для исследования, поскольку само понятие о том, что может существовать гибрид цифровой промышленности, ранее не было сформулировано. Получившаяся в результате инновация, объединившая опыт физического мира с большими данными и прикладной аналитикой для решения задач "интернета действительно больших вещей", преобразила компанию.
К сожалению, лидеры не могут формулировать гениальные вопросы по своему желанию, так же как и вызывать молнии. Но они могут повысить вероятность того, что вспышки озарения произойдут, если поймут условия, которые их порождают, а затем будут искать или создавать эти условия.
Начало - это знакомство с широким кругом избирателей и демонстрация доступного отношения, которое вдохновляет других людей на высказывания. У Беттингера есть целый набор тактик для этого. Во-первых, он регулярно общается с важными заинтересованными сторонами - сотрудниками, владельцами, аналитиками и клиентами. Каждый раз, когда он встречает кого-то из этих групп, он задает такой вопрос: "Если бы вы были на моем месте, на чем бы вы сосредоточились?". Этот вопрос призван выявить возможности и угрозы, которые не приходили ему в голову, а поскольку он сформулирован так, что речь идет не о нем, люди гораздо охотнее предоставляют информацию, говорит он. Часто посещая рабочие места за пределами штаб-квартиры, он говорит сотрудникам о том, что его самой большой личной проблемой является изоляция, и просит их о помощи. Чтобы убедиться, что люди, которыми он руководит, не утаивают и не приукрашивают информацию, Беттингер требует от них дважды в месяц писать так называемые "жестоко честные отчеты", предлагая свои наблюдения в пяти областях, включая "что сломалось?" (Он также призывает их следовать той же практике с людьми, которыми они руководят.) А чтобы помочь институционализировать в Schwab менталитет поиска информации, каждый год он приглашает нескольких сотрудников, которые обратили его внимание на что-то потенциально важное, прилететь и провести день в штаб-квартире в Сан-Франциско - "не в качестве награды, - говорит он, - а в качестве поощрения"
Другие руководители, возможно, не столь скрупулезны, но придумали свои собственные способы выявления идей и информации, находящихся в тени. В первые годы существования Интернета Марк Бениофф путешествовал по миру в поисках новых идей у десятков совершенно разных людей. Это путешествие привело его к вопросу, открывшему главную неизвестность: "Почему все корпоративные программные приложения не построены как Amazon? Почему мы до сих пор загружаем и обновляем программное обеспечение, когда у нас есть Интернет?". Ответ вдохновил его на создание компании Salesforce, которая сегодня является бизнесом с оборотом в 8 миллиардов долларов. Неудивительно, что теперь он и его старшие руководители регулярно отправляются в глобальные "слушательские туры" в поисках слабых стратегических сигналов. Внутри Salesforce высшее руководство также участвует в "Высказывании претензий" - общекорпоративной чат-группе. Эта группа служит той же цели, что и жестоко честные отчеты Беттингера: она круглосуточно доносит до руководства компании сырую, неискаженную информацию о том, что не работает и почему.
Род Друри, основавший одну из самых быстрорастущих в мире компаний по разработке программного обеспечения как услуги, новозеландскую Xero, использует корпоративные социальные сети для проведения бесед, в которых участвуют сотрудники всей компании. Но он не ограничивается просмотром того, что публикуют другие; он также делится стратегией компании и рыночной информацией. Его посты приглашают всех сотрудников организации - "даже тех, кто только 10 минут назад пришел в компанию" - задавать вопросы, предлагать свои точки зрения или опровергать предположения, которые больше не соответствуют действительности.
Хотя их тактика может отличаться, Беттингер, Бениофф и Друри иллюстрируют то, как инновационные руководители регулярно заставляют себя работать в режиме интенсивного потребления информации. Но этим дело не ограничивается: Инновационные руководители намеренно ставят себя в ситуации, когда они могут неожиданно ошибиться, необычно неудобно, и нехарактерно спокойно. Тем самым они повышают вероятность того, что появятся правильные вопросы, которые помогут им уловить критически важные слабые сигналы.
Неожиданно ошибается
Какому руководителю платят за то, что он ошибается? Советы директоров ожидают от руководителей высшего звена уверенной правоты, и по большей части организациям тоже нужна такая решительная позиция. Но когда лидеры уверены, что у них есть ответы на все вопросы, они не выходят за рамки того, что знают. Иногда это необходимо и уместно. Но если вы собираетесь открыть территорию "того, чего вы не знаете, вы не знаете", вам придется отказаться от этой привычки.
Беттингер, конечно, допускает, что он ошибается во многих вещах. "Разница между успешными и неуспешными руководителями заключается не в качестве принимаемых ими решений", - говорит он. "Каждый из них, вероятно, принимает хорошие решения 60% времени, а плохие - 40% времени, а может быть, даже 55% на 45%. Разница в том, что успешный руководитель быстрее признает плохие решения и корректирует их, в то время как руководители-неудачники часто копаются в себе и пытаются убедить людей в своей правоте".
Если вы действительно верите, что великих руководителей от посредственных отличает скорость, с которой они замечают свои ошибки в мышлении, тогда вы будете внимательно следить за тем, когда вы ошибаетесь. Однажды я спросил провидца Стюарта Брэнда, основавшего каталог Whole Earth Catalog и онлайн-сообщество The WELL, что, по его мнению, является ключом к его творческому инстинкту. Он ответил мне: "Каждый день я спрашиваю себя: "В скольких вещах я ошибаюсь?"". Когда в ходе работы над проектом я поделился этим анекдотом с соучредителем SAP Хассо Платтнером, он наклонился вперед и подтвердил: "Именно так я просыпаюсь по утрам!"
Инновация всегда подразумевает хотя бы косвенное признание того, что раньше вы в чем-то ошибались. Робин Чейз основала компанию Zipcar после того, как увидела систему совместного использования автомобилей в Европе и поняла, что предположение о том, что каждый должен владеть автомобилем, привело к огромным растратам в американском обществе. Это самый позитивный вид признания ошибок, потому что он указывает на возможность. Чаще всего осознание ошибочности своих предположений настигает бизнес, когда новый конкурент создает угрозу или неадекватность давно применяемых методов становится откровенно болезненной.
"Каждый день я спрашиваю себя: "В скольких вещах я мертвецки неправ?""
Вопрос для лидеров заключается в том, как принять понятие "быть неправым". Эд Кэтмулл, президент Pixar и Disney Animation Studios, практикует общение с новыми сотрудниками на ориентации, где он открыто заявляет, что у него нет всех ответов. "Я говорю об ошибках, которые мы совершили, и об уроках, которые мы извлекли. Мы не хотим, чтобы люди считали, что раз мы успешны, то все, что мы делаем, правильно", - объяснил он в статье 2008 года в Harvard Business Review. По мнению Кэтмулла, ошибаться не только принято, но и поощряется: "Ошибаться как можно быстрее - значит подписаться на агрессивное, быстрое обучение", - написал он в своей книге "Креативность, Inc."
Сара Блейкли, основатель и генеральный директор компании Spanx, фактически празднует неудачи, чтобы помочь людям учиться на ошибках. На недавнем общефирменном собрании она рассказала о ряде моментов "упс", которые лично она пережила с момента основания Spanx. А у Друри есть уникальный способ напоминать себе о том, что нужно бросать вызов тому, что думает он и другие ветераны его отрасли. "Мне нравится теория управления Джорджа Костанцо", - сказал он мне. Он имеет в виду знаменитый эпизод сериала "Сайнфелд", в котором незадачливый Джордж решает изменить свою жизнь к лучшему, действуя по новому принципу: "Если все твои инстинкты ошибочны, то правильным должно быть прямо противоположное". Друри знает, что Xero не может победить своих гораздо более крупных конкурентов в их собственной игре - она должна перехитрить их с помощью другого подхода. Поэтому он считает полезным задаться вопросом: "Что является полной противоположностью того, что от нас ожидает конкурент?". Безусловно, именно так он поступил, когда в 2005 году, когда мир программного обеспечения все еще был глубоко укоренен в настольных приложениях, рискнул сделать ставку на облако.
Это часто забавное упражнение, но оно указывает на серьезную истину. Для многих принять состояние, когда они ошибаются, означает преодолеть страх выглядеть невеждой. Адриан Вулдридж, обозреватель журнала The Economist, неделя за неделей создающий проницательные статьи, научился этому, наблюдая за легендарным Бобом Вудвордом, половиной команды, которая раскрыла Уотергейтское вторжение. Вудворд задавал другим почти смущающие фундаментальные вопросы, что заставляло его звучать совершенно неинформированным. Однако Вулдридж заметил эффект: поскольку Вудворд не обозначил четкой линии расследования, люди с большей вероятностью откроют то, что он не знал, что ищет.
Нараяна Мерти, другой соучредитель компании Infosys, просит своих топ-менеджеров подходить к вопросам аналогичным образом - и отбросить желание показаться "впечатляющим" для других. "Я помогаю, - говорит он, - говоря, что наши вопросы должны быть, насколько это возможно, сформулированы простыми предложениями". Ему все равно, если они звучат безыскусно, "потому что сложные предложения и составные вопросы несут в себе набор условностей" - встроенных предположений, другими словами, которые ограничивают ответ еще до того, как кто-то начал его обдумывать.
Необычно некомфортно
Процесс открытия почти всегда выводит вас за пределы зоны, где вы чувствуете себя компетентным и контролирующим. Как однажды написал писатель Джозеф Кэмпбелл, "Там, где вы спотыкаетесь, лежит ваше сокровище. Та самая пещера, в которую вы боитесь войти, оказывается источником того, что вы ищете". Находясь далеко за пределами своей стихии, вы впадаете в состояние повышенной бдительности, так же как и ошибаясь. Вы становитесь очень восприимчивым, пытаясь уловить запах. Пока вы пытаетесь сориентироваться или разобраться в ситуации, которая вас смущает, в вашей голове проносятся свежие вопросы, и вы активно собираете всевозможную информацию, прежде чем предпринять какие-либо решительные шаги. Многие руководители компаний имеют лишь смутные воспоминания о пребывании в таком состоянии, по крайней мере, на работе. Чтобы войти в него, требуется настоящая решимость. В конце концов, находиться в состоянии повышенной готовности несколько утомительно.
Но оно также может стать источником вдохновения. Например, в 1988 году, когда социальный предприниматель Андреас Хайнеке был на своей первой работе на радиостанции, его попросили обучить молодого журналиста, который потерял зрение в результате автомобильной аварии. Сначала Хайнеке был в недоумении, как это сделать. К своему ужасу, он быстро осознал, сколько стереотипов о людях с ограниченными возможностями он хранит в себе. Этот дискомфорт заставил его попытаться понять сферу, о которой он не имел ни малейшего представления, и в этом экстремальном режиме вопросов Хайнеке обнаружил страсть, которая будет направлять всю его карьеру. Это привело его к созданию "Диалога в темноте" - организации, удостоенной наград, в которой работают слепые гиды, проводящие 800 000 посетителей в год (или более 8 миллионов на сегодняшний день) по выставкам и семинарам, посвященным жизни людей без зрения.
Фади Гандур, соучредитель базирующейся в Дубае компании Aramex, занимающейся доставкой и логистикой, является ярым сторонником выхода из зоны комфорта руководителей. Однажды, когда он прибыл в Дубай в два часа ночи, он решил отказаться от услуг роскошного автомобиля из аэропорта и попросил одного из курьеров компании забрать его. Во время поездки в отель он задал курьеру интересующие его вопросы и внимательно выслушал ответы, которые выявили операционные проблемы, ставящие под угрозу способность курьера доставлять грузы в срок. В то утро Гандур первым делом созвал совещание всего руководства компании и позаботился о том, чтобы некоторые курьеры тоже присутствовали. Пока руководители слушали, он задавал те же вопросы и позволил всем услышать о назревающих проблемах (таких как перегруженность курьеров и отсутствие связи с менеджерами).
Вы попали в ловушку пузыря генерального директора?
Задайте себе эти вопросы, чтобы понять, изолированы ли вы от важнейших идей и информации в своей повседневной работе:
- Сколько барьеров приходится преодолевать людям, чтобы поговорить с вами напрямую?
- Какая часть вашей обычной рабочей недели проходит вне офиса или штаб-квартиры?
- Когда вы в последний раз ошибались в чем-то на работе?
- Как быстро вы обнаружили свою последнюю ошибку? Как быстро вы сменили курс?
- Как часто люди задают вам неудобные вопросы на работе?
- Как часто вы общаетесь с людьми, которые доставляют вам неудобства? Сколько времени вы проводите в местах, которые заставляют вас чувствовать себя некомфортно?
- Сколько вопросов вы задаете по сравнению с утверждениями, которые вы делаете в обычных разговорах?
- Как часто вы молча (три секунды или больше) ждете, пока другие ответят на ваши вопросы?
- Сколько раз на этой неделе вы сказали "я не знаю" в ответ на вопрос?
- Когда в последний раз ваши провокационные вопросы привели к каталитической истории, которая радикально изменила к лучшему какую-то часть вашей организации?
Круто, что тон встречи был тоном взаимных открытий. Никого не вызывали на ковер, чтобы объяснить, почему эти проблемы были упущены из виду. Что не менее важно, Гандур решил, что это должно стать для команды постоянным способом улавливания ранних сигналов. Теперь руководители Aramex периодически встают со своих эргономичных офисных кресел и работают курьерами.
Возможно, то, за что выступает Гандур, звучит не так уж невыносимо. Это не так. Но спросите себя, когда вы в последний раз делали шаг, подобный тому, который он сделал в аэропорту. В разгар изнурительного месяца путешествий, зная, что приземлившись на асфальт, вы обнаружите множество свежих сообщений, требующих ответа, разве вы не ждали бы городской автомобиль? Всегда найдется отличный повод не покидать кажущийся эффективным кокон генерального директора.
Друри придерживается подхода, схожего с подходом Гандура, но в отношении клиентов, а не сотрудников. В своем стремлении побороть лидера отрасли Intuit он решил подражать основателю Intuit Скотту Куку, который обычно проводит время, наблюдая за повседневной работой клиентов QuickBooks. В 2005 году Друри наблюдал за более чем 200 потенциальными клиентами - владельцами и менеджерами малого бизнеса - встречаясь с ними в их офисах, когда они приходили утром, включали свои компьютеры и наливали первую чашку кофе. Эти визиты послужили толчком к фундаментальному пониманию: "Речь никогда не шла о бухгалтерском программном обеспечении". Друри понял, что, хотя это сфокусированное решение отвечало потребностям клиента, гораздо более широкие возможности, "открывающиеся раз в жизни", заключались в том, чтобы собрать все данные малого бизнеса в единую среду, а затем соединить эти данные "для совершения удивительных, волшебных вещей"
Гуи Лалиберте, соучредитель Cirque du Soleil, развлекательной компании, известной своими высококреативными постановками, постоянно находится в пути и следит за новыми тенденциями в архитектуре, моде, музыке и языке. Все сотрудники компании поощряются делать то же самое; Cirque даже публикует в своем внутреннем бюллетене рубрику "Открытые глаза", которая наполнена наблюдениями сотрудников "между прочим" из их путешествий. Но, пожалуй, самый необычный прием Лалиберте, позволяющий вывести себя и свою команду из зоны комфорта, можно увидеть дома, в Монреале. Однажды он сказал своему генеральному директору Даниэлю Ламарру: "Боюсь, мы становимся слишком корпоративными. Поэтому я нанял вам нового сотрудника". Вскоре после этого клоун в полном костюме явился на работу в штаб-квартиру компании. "Мадам Зазу" проводит значительную часть своего времени, устраивая развлечения и раздавая попкорн. Но у нее есть полное право играть роль придворного шута, например, "приходить на наше заседание [исполнительного комитета] и делать представления - и смеяться над нами", - говорит Ламарр.
Нехарактерно тихо
Есть еще один способ увеличить свои шансы встретить новые идеи и информацию и различить слабые сигналы: быть тихим. Это нетипичное поведение для руководителей компаний, от которых обычно ожидают, что они будут в режиме вещания, произнося слова вдохновения, объяснения и недвусмысленные указания. А.Г. Лафли, дважды председатель совета директоров и генеральный директор компании Procter & Gamble, любит говорить, что его работа заключается в том, чтобы постоянно повторять людям, в чем заключается миссия компании, и чтобы она была "простой, как улица Сезам". Это стандартная установка для генеральных директоров по вполне понятным причинам. Но это никогда не откроет вам окно в то, чего вы не знаете. Поэтому на какую-то значительную часть своего времени вы должны прекратить передавать сообщения и переключиться на их получение. Поэтому неудивительно, что каждую неделю Лафли задает себе вопрос: "Что мне должно быть интересно?" - как напоминание о том, что стратегическое понимание требует глубокого слушания, порожденного столь же глубоким любопытством.
Необходимость работать над тем, чтобы быть тише, снова и снова всплывала в моих интервью с руководителями компаний. Как сказала Дайана Грин, соучредитель и бывший генеральный директор VMware, а ныне старший вице-президент и член совета директоров Google: "Время тишины - это ключ к ясности мышления и повышает вероятность того, что вы зададите правильные вопросы". Хэл Баррон, президент отдела исследований и разработок компании Calico, финансируемой Google в области наук о жизни, согласен с мнением о силе тишины. Он отметил, что чем дольше вы можете собирать информацию, прежде чем выкристаллизуется "история в вашей голове", тем больше вероятность того, что вы придете к действительно новой гипотезе. Пока вы действительно слушаете, а не подгоняете то, что они говорят, под свою историю - что я называю "не слушать", - вы задаете хорошие вопросы. Потому что вы еще не знаете, что это за история".
По словам Ламарра, одно из "самых удивительных качеств" Лалиберта из Cirque du Soleil заключается в том, что когда кто-то высказывает безумную идею на встрече, Лалиберт побуждает его или ее говорить больше - "там, где большинство людей просто нажмут на тормоза". Все остальные в комнате могут быть настроены весьма скептически, но Лалиберте говорит: "Хорошо, продолжайте. Я не уверен в этом, но продолжайте". Саймон Малкэхи, один из руководителей компании Бениоффа в Salesforce, отмечает, что для того, чтобы поддерживать разговор других, требуются целенаправленные усилия. На совещаниях, говорит он, у него мысленно "постоянно играет фоновая музыка: Не рассказывай. Задавайте вопросы. Не рассказывайте. Задавайте вопросы."
"Время тишины увеличивает вероятность задать правильные вопросы."
Хорошие слушатели также стараются отказаться от своих предвзятых мнений. Скотт Ди Валерио, бывший генеральный директор Coinstar, а ныне финансовый директор RetailMeNot, постоянно напоминает себе о необходимости "начинать с нуля", когда слушает людей, с которыми он уже имел дело. Слишком легко предположениям о том, во что они, вероятно, верят, или воспоминаниям о том, насколько ценным (или не очень) был их вклад в прошлом, помешать понять, что они действительно пытаются сообщить сейчас.
Деваль Патрик, бывший губернатор Массачусетса, а ныне управляющий директор Bain Capital, предлагает другую тактику. Он очень верит в "силу паузы". Как он объясняет, "нам всем кажется, что мы должны заполнить пространство между нашими комментариями". Подавление этого импульса неоднократно приносило ему пользу. Особенно когда кому-то, как он говорит, "очень трудно сказать боссу, что что-то идет не так". Если подождать секунду-другую, они делают глубокий вдох, а затем продолжают". Простая пауза вознаграждается "слоями ценной информации".
Make It Habitual
Для того чтобы избежать изоляции и оставаться внимательным к изменениям в мире, генеральному директору требуются целенаправленные усилия. Беттингер, например, считает, что усилия того стоят. "Неформально надеяться на то, что вы найдете способы получить эту информацию, я думаю, всегда было опасно", - говорит он. Кэтмулл также беспокоится об "опасном разрыве", который поражает топ-менеджеров, когда они постоянно не могут "подойти к границе" того, что они знают и чего не знают. Решив не подвести Pixar таким образом, он разработал целый набор институтов и практик для "систематической борьбы с самоуспокоенностью". Однако Кэтмулл и Беттингер - это исключения. После сотен интервью я должен сообщить, что большинство руководителей, как бы они ни были знакомы со встроенной дилеммой, создаваемой властью и положением генерального директора, пока не нашли ни желания, ни способа бороться с ней последовательно и последовательно.
А ведь решение не такое уж сложное: Выйдите сегодня из офиса и проводите больше времени, ошибаясь, испытывая дискомфорт и молча.
И даже если вы не являетесь генеральным директором, вы получите пользу от культивирования глубоко любознательной практики руководства. Генеральный директор компании SAP Билл Макдермотт отметил, что по мере продвижения менеджеров по служебной лестнице они быстро достигают своего предела, если не умеют задавать проницательные и глубокие вопросы. По его словам, на верхних уровнях организации люди с наибольшим потенциалом успеха - это те, кто может "взять сложную ситуацию и поставить ее на колени с помощью вопросов".
Дилемма генерального директора - это на самом деле дилемма каждого лидера. Все руководящие роли подвержены изолирующему пузырю, подпитываемому положением и властью. Как только вы ставите слишком много слоев между собой и передовыми линиями бизнеса, и как только люди начинают беспокоиться о том, чтобы донести до вас информацию, которая может вас обеспокоить, шансы на то, что вы наткнетесь на то, о чем не знали, пока не стало слишком поздно, быстро уменьшаются. Измените свои привычки сейчас, чтобы исправить это. Переформулируйте свои старые вопросы в новые, и к тому времени, когда вы доберетесь до кабинета генерального директора, вы можете вообще не столкнуться с дилеммой.
Об авторе
Хэл Грегерсен - исполнительный директор Центра лидерства Массачусетского технологического института, старший преподаватель по лидерству и инновациям в Школе менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института, мыслитель в области менеджмента, вошедший в глобальный рейтинг Thinkers50, и основатель проекта 4-24 Project. Он также является автором книги "Вопросы - это ответ: Прорывной подход к решению ваших самых назойливых проблем на работе и в жизни и соавтор книги ДНК инноватора: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators.
- Hbr.org
Поделиться
