Сколько ночей вы провели в гостинице в городе, находящемся за много миль от дома? Возможно, нервничая из-за утренней встречи, вы, лежа на кровати, перелистываете каналы телевизора в поисках того, что можно посмотреть, чтобы не заснуть и компенсировать нарастающую реактивную усталость. Автоматически вы ищете каналы и фильмы на своем родном языке.
Это упущенная возможность. Даже не зная местного языка, вы можете многое узнать о культуре страны, посмотрев местные телепередачи, особенно комедийные. Когда я возглавлял отдел развития организации и менеджмента в компании Pepsi International, я рекомендовал нашим международным руководителям изучать местные комедийные шоу. Комедию бывает особенно трудно "понять", если вы не являетесь представителем культуры, из которой она происходит, но именно поэтому она проливает свет на то, как устроены разные культуры ("Офис", который транслировался примерно в 80 странах, но в восьми странах были созданы локализованные версии, является классическим примером). Это может помочь вам увидеть мир таким, каким его видят другие.
Умение настроиться на культуру без предвзятых суждений и предубеждений - это навык, необходимый всем лидерам в сложных, глобальных организациях. Это подтвердилось в моем последнем исследовании, посвященном изучению осознанности и лидерства, где этот навык занял первое место. Исследование включало в себя проведение и кодирование 88 углубленных поведенческих интервью о ведущих изменениях с 65 лидерами из разных отраслей и пяти континентов. Я и моя исследовательская группа надеялись пролить свет на те навыки, которые имеют наибольшее значение для руководства сложными глобальными организациями. И среди них особо выделялась способность подстраиваться под культуру и работать с различными мировоззрениями.
< <
Вы и ваша команда
Управление в разных культурах
-
Как выглядит лидерство в разных культурах
Ведение трудного разговора с представителем другой культуры
Глобальные команды должны посещать офисы, а не офисы
Для укрепления межкультурного взаимопонимания требуются целенаправленные усилия. Просмотр местного телевидения - это лишь один (забавный) способ начать. Один генеральный директор, у которого я брал интервью, руководитель международной благотворительной организации, пошел гораздо дальше. Она рассказала мне, как работала со своими коллегами из 50 различных культур, чтобы иметь возможность видеть мир с точки зрения друг друга. "Мы действительно взаимодействовали с местными главными исполнительными директорами по всему миру, чтобы установить взаимное доверие и понимание", - объяснила она мне. "Мы начали встречаться друг с другом дома каждые несколько месяцев. Мы вместе путешествовали. Мы все ездили в Уганду [одно из их ключевых подразделений]. Я поменялась работой со своим коллегой в США. Это был довольно длительный период хождения в обуви друг друга".
И все же, хотя желание познакомиться с другими культурами является основополагающим фактором, в то же время вы никогда не сможете полностью ассимилироваться - да и не должны. Я обнаружил, что успешные глобальные лидеры также сохраняют здоровый уровень отстраненности от местной культуры, чтобы иметь возможность ясно видеть ее закономерности. Принятие и понимание другой культуры никогда не означает игнорирование ее укоренившихся привычек. (Кстати, это справедливо и для корпоративных культур, а не только для национальных или региональных.)
Другой руководитель, с которым я беседовал, размышлял об этом. Он намеренно использовал культурные различия, чтобы оспорить и изменить предположения, используя местную гордость и оставаясь при этом неосуждающим. Поэтому, хотя он понимал культуру, он не следовал слепо ее диктату. Его подход привел к очень успешному перелому в работе этой страны - и все это без того, чтобы местные лидеры чувствовали себя навязанными культурой.
"Я думаю, что не сработал бы местный подход, когда все были бы очень подавлены и обвиняли других, поскольку это усилило бы существующие инстинкты. Поэтому я поступил наоборот", - объяснил он. "Я сказал: "Ну, это то, что мы вполне можем исправить. Я уверен, что в этой организации есть много людей, которые могут нам в этом помочь. Сначала нам нужно договориться о том, что у нас есть здоровое будущее. И я уверен, что мы этого добьемся".
"Это вызвало большое удивление и, поначалу, реакцию: "Вот еще один типичный западный человек, совершенно наивный". Но если вы продолжаете эту историю, люди начинают вам верить. И вот тут-то, довольно быстро, все и завертелось."
Способ освободить место для этих разных, но взаимодополняющих подходов - сочувственного неосуждения местной культуры, оставаясь при этом немного отделенным от нее - я описываю как свобода в рамках. По сути, вы придумываете метафору, которая удерживает глобальные рамки, позволяя при этом адаптироваться к местным условиям. Позвольте мне привести пример.
Я работал с одним глобальным лидером в нефтяной компании Shell, который объединил разрозненные коммерческие топливные организации, разбросанные почти по сотне стран, в единую "армаду". В качестве объединяющего призыва для новой глобальной организации она использовала метафору флота боевых кораблей - объединенных в стремлении, но каждый из которых должен вести свои собственные локальные сражения. Чтобы донести это видение до всех сотрудников, она использовала наглядные учебные карты (картинки не только стоят 1000 слов, но и работают лучше слов, когда вы общаетесь через языковые барьеры). Более того, она предложила представителям каждой местной культуры взять метафору армады, плывущей по бурному морю и сражающейся с ближайшими конкурентами, и воплотить ее в захватывающую историю для своего местного контекста. Например, азиатский регион описал себя на своей региональной карте как свирепую флотилию лодок-драконов.
Для лидера метафора создала общий язык - но с разными местными переводами. "На прошлой неделе я была в Омане, - сказала она мне при нашей встрече, - и я связала [свое послание] с историей о кораблях, усилив простые идеи о том, чего нам нужно достичь... Когда вы посещаете представителей разных культур, вы слышите, что они говорят об одной и той же общей программе, и помимо того, что они говорят на одном языке, у вас возникает реальное ощущение, что это происходит спонтанно"."
Так что смотрите на мир так, как его видят другие, не ассимилируйтесь полностью и установите последовательные рамки, в которых местные культуры могут адаптировать историю. И смотрите немного местного телевидения.
Об авторе
Дебора Роуленд является соавтором книг Sustaining Change: Leadership That Works, Still Moving: How to Lead Mindful Change, и Still Moving Field Guide: Change Vitality at Your Fingertips. Она лично руководила изменениями в компаниях Shell, Gucci Group, BBC Worldwide и PepsiCo и стала инициатором оригинальных исследований в этой области, которые были приняты в качестве доклада на конференции Академии менеджмента в 2016 году и Европейской академии менеджмента в 2019 году. В 2017 году названа Thinkers50 Radar как одна из поколения управленческих мыслителей, меняющих мир бизнеса, и включена в список самых влиятельных мыслителей HR 2021 года. Она является выпускницей 1-го класса Кембриджского университета по археологии и антропологии.
- Hbr.org
Поделиться
