Лидерство в эпоху дефицита

На основе опроса более 3600 студентов и аспирантов по всему миру IBM в недавно опубликованном Глобальном студенческом исследовании 2010 года сравнивает систему ценностей, менталитет и стиль управления будущих лидеров и руководителей компаний нынешнего поколения. Полученные результаты дополняют выводы, сделанные в исследовании 2010 года, посвященном генеральным директорам, о котором мы рассказывали в нашем последнем блоге.

Если вы руководите функцией или бизнес-подразделением, вам следует внимательно прочитать, что говорят эти студенты. Почему? Потому что они представляют Миллениалов, они же поколение Y, которые вскоре пополнят ряды ваших сотрудников и клиентов. Чтобы создать долгосрочные отношения с представителями поколения Y, как с сотрудниками, так и с потребителями, вы должны убедиться, что ваши собственные взгляды, поведение и, что более важно, ваши ожидания совпадают с их ожиданиями.

К сожалению для топ-менеджеров, исследование студентов выявило значительное расхождение между взглядами будущих лидеров и нынешних руководителей компаний. Действительно, в два раза больше студентов, чем руководителей компаний, утверждают, что "глобализация" и "экологические проблемы", по мере их сближения, будут оказывать значительное влияние на организации будущего. В частности, те студенты, которые считают, что экономическая мощь переходит от развитых стран к странам с развивающейся экономикой, гораздо чаще ожидают значительного влияния проблем устойчивого развития.

Эти будущие руководители рассматривают устойчивое развитие как глобально взаимосвязанное явление. По их мнению, быстрый рост развивающихся стран, таких как Индия и Китай, и продолжающееся высокое потребление в развитых странах вскоре приведут к истощению природных ресурсов, таких как вода и энергия, создавая глобальный дефицит ресурсов. Интересно, что в то время как 65% студентов считают, что нехватка ресурсов существенно повлияет на деятельность организаций в ближайшие годы, только 29% нынешних руководителей компаний считают так же. В Северной Америке вероятность того, что студенты считают так, в три раза выше, чем руководители компаний.

Это огромное расхождение между поколениями вызывает беспокойство и должно быть быстро устранено. Как мы уже писали в предыдущей статье, западный мир неумолимо переходит от эпохи изобилия к эпохе дефицита (или "эпохе жесткой экономии", как выразился премьер-министр Великобритании Дэвид Кэмерон). Чтобы победить в мире, где ресурсы ограничены, компании должны принять стратегию устойчивого роста, которую мы называем More for Less for More, которая обеспечивает больше практической ценности для большего числа людей при меньших экономических и экологических затратах.

К сожалению, 71% руководителей компаний по всему миру, не обеспокоенных проблемой дефицита, придерживаются старой парадигмы "больше ради большего", т.е., т.е. брать с клиентов больше денег за более ресурсоемкие продукты и услуги. Но эта анахроничная модель обречена на провал, поскольку экономные и экологичные потребители и сотрудники поколения Y, заботящиеся о ценностях, отказываются от фирм, придерживающихся принципа "больше за больше", в пользу компаний, воплощающих принцип "больше за меньше за больше".

Если вы являетесь руководителем отдела или направления бизнеса, подчиняющегося одному из этих 71% генеральных директоров, что вы можете сделать? Помочь своему руководителю определить стратегии и бизнес-модели, направленные на устранение дефицита, которые обеспечивают доступные и устойчивые инновации для большего числа людей при меньших затратах.

Например, вы работаете в фармацевтической компании. Нынешняя модель разработки лекарств "больше для большего" - инвестирование миллиардов долларов в НИОКР для разработки неуловимого блокбастера, который обходится пациентам в целое состояние - больше не является устойчивой, поскольку капитал становится скудным, а реформа здравоохранения Обамы начинает разворачиваться. Лучшим подходом будет совместная инновационная деятельность. Например, Amylin, компания из Сан-Диего, занимающаяся исследованиями в области диабета, разработала многообещающую новую молекулу, но не смогла сделать ее коммерчески доступной. Поэтому она заключила партнерство с бангалорской компанией Biocon, которая нашла способ экспрессии этой молекулы в организме хозяина и снизила стоимость разработки в десять раз, сделав ее финансово выгодной. Почему бы не предложить своему генеральному директору аналогичные беспроигрышные стратегии партнерства, которые позволяют объединить скудные ресурсы по всему миру, чтобы обеспечить большую ценность за меньшие деньги для большего числа клиентов по всему миру?

Но в конечном итоге, как старший менеджер, вы должны подавать пример, внедряя принцип "больше за меньшие деньги - больше" в своем собственном отделе. Например:

• Руководители отделов исследований и разработок должны принять принцип "дизайн для дефицита". Технические директора и руководители отделов исследований и разработок должны отказаться от чрезмерной разработки "идеальных продуктов" и перейти к импровизации "достаточно хороших" решений. Несколько хороших примеров "достаточно хороших" решений исходят от западных компаний, которые использовали команды на развивающихся рынках для производства экономичных, функционально релевантных решений. Например, GE Healthcare изобрела MAC 400, портативный компьютерный томограф со сверхдолгим сроком службы батареи, а модель 1100 от Nokia со встроенным фонариком стала бестселлером в Индии и Африке, лишенных электричества.
• Вице-президенты по маркетингу должны вовлекать потребителей в диалог об устойчивом развитии. Взрыв социальных сетей породил хорошо информированные и активные сообщества потребителей, которые часто действуют автономно от брендов, с которыми они взаимодействуют. Эти экономные и экологически сознательные потребители - особенно представители поколения Y - могут помочь создать бренды, которые им нравятся, но также могут стать причиной гибели брендов, с которыми они не согласны. Проактивное глубокое взаимодействие с ними по вопросам устойчивого развития, таким как нехватка ресурсов, может помочь компаниям сформировать собственную стратегию, а также выделить себя среди конкурентов. Именно это и делают две изученные нами компании - YES Bank и PepsiCo India - в сферах финансовой доступности и водопользования соответственно.

Креативное лидерство - это проактивное стимулирование изменений в организации до того, как изменения будут навязаны вам. Будучи топ-менеджером, вы должны возглавить внедрение в своей компании модели "больше за меньшее ради большего" задолго до того, как экономные и экологически сознательные работники и потребители поколения Y заставят вас это сделать.

Нави Раджу - исполнительный директор Центра Индии и глобального бизнеса (CIGB) при Школе бизнеса Джаджа Кембриджского университета, где доктор Джайдип Прабху является профессором индийского бизнеса и предпринимательства имени Джавахарлала Неру. Д-р Прасад Кайпа - коуч генеральных директоров и глава Kaipa Group; он работал с более чем 100 руководителями высшего звена и 30 компаниями из списка Fortune 500 в области инноваций и лидерства. Доктор Симон Ахуджа - основатель компании Blood Orange Media и советник CIGB.

Об авторе

Нави Раджу - независимый аналитик, консультант по стратегии и научный сотрудник Школы бизнеса Джаджа Кембриджского университета, где доктор Джайдип Прабху является профессором индийского бизнеса и предпринимательства имени Джавахарлала Неру. Доктор Прасад Кайпа - тренер и советник CEO в Кремниевой долине и старший научный сотрудник Центра лидерства, инноваций и изменений при Индийской школе бизнеса. Доктор Симона Ахуджа является основателем компании Blood Orange Media.