Стремление к достижениям - один из основных источников силы в бизнесе, и оно находится на подъеме. Консалтинговая фирма авторов наблюдает постоянный рост степени, в которой достижения мотивируют менеджеров. Однако у этой тенденции есть и темная сторона. Неустанно концентрируясь на задачах и целях, руководитель или компания могут нанести ущерб производительности. Психолог Дэвид Макклелланд выделил три движущие силы поведения: достижение, соответствие стандарту совершенства; принадлежность, поддержание близких отношений; и власть, влияние на других. По его словам, мотив власти бывает двух видов: персонифицированный, когда лидер черпает силу в контроле над людьми, и социализированный, когда лидер черпает силу в расширении возможностей людей. Исследования показывают, что великие харизматические лидеры имеют высокую мотивацию социализированной власти.
Для того чтобы выяснить, как мотивы и стиль руководства влияют на рабочий климат и производительность группы, авторы изучили 21 топ-менеджера в IBM. Лидеры, создавшие высокопроизводительный и энергичный климат, добились более долгосрочных результатов, используя широкий спектр стилей, выбирая разные стили для разных обстоятельств. Вместо того, чтобы приказывать людям, они предлагали видение, добивались заинтересованности и приверженности, а также проводили тренинги.
Если вы передовик, стремящийся расширить свой диапазон, вы можете изучить свои действия и попросить свою команду, коллег и руководителя дать вам честную обратную связь. Вы можете принять конкретные новые модели поведения, например, вовлечь свою команду в обсуждение путей достижения целей, а не отдавать ряд распоряжений. Компания в целом тоже может сыграть свою роль: Организации должны понять, когда следует использовать стремление к достижениям, а когда сдерживать его.
Идея вкратце
Жажда лидера к достижениям - постоянно быть лучшим - является основным источником силы для любой организации. Оно подпитывает инновации, производительность и рост: без него компании пропали бы.
Но если довести стремление к достижению до крайности, оно может повредить предприятию. Для достижения амбициозных целей - выручки, продаж - люди, добивающиеся высоких результатов, командуют и принуждают сотрудников, а не тренируют и сотрудничают с ними. Многие из них также срезают углы, не сообщают важную информацию и игнорируют чужие проблемы. Преуспевающие люди подавляют стремление и развитие других, что в конечном итоге снижает эффективность работы организации, разрушает доверие и подрывает моральный дух.
Как защититься от чрезмерного увлечения достижениями? Как советуют Спрейер, Фонтейн и Маллой, признайте, что лучшие лидеры стремятся помочь другим добиться успеха. Определите, не подрывает ли ваше стремление к достижениям ваш стиль руководства. Например, вы всегда даете ответы, а не приглашаете других высказаться? Считают ли вас другие высокомерным и нетерпеливым? Если это так, направьте свое стремление к достижениям на альтруистические достижения: замените принуждение сотрудничеством, сбалансируйте руководство и влияние, меньше ориентируйтесь на результаты и больше на людей.
Хотя освоить альтруистические достижения нелегко, они приносят большие дивиденды. После того как один из руководителей фармацевтической компании AstraZeneca укротил свое властное стремление к достижениям, его ранее расстроенная команда получила признание за то, что первой достигла лидерства на рынке с тремя самыми продаваемыми препаратами.
Идея на практике
Осознайте, являетесь ли вы переусердствовавшим
Авторы объясняют, что высокоуспевающие люди любят сложные проекты, которые позволяют им достичь чего-то нового. Им нравится превосходить других, воплощая в жизнь высокие стандарты совершенства. И они утилитарны в общении - часто коротко и по существу.
Если вы подходите под это описание, обратите внимание на признаки гиперактивного стремления к достижениям. В этом может помочь обратная связь с другими людьми. Пример:
Дин МакАлистер, старший директор по продажам фармацевтической продукции в компании AstraZeneca, был талантливым, искренним и трудолюбивым. Но он сводил свою команду с ума, заваливая сотрудников электронными письмами с утра пораньше и решая проблемы до того, как сотрудники успевали их обсудить. Результат? Он подавлял вклад и творческий потенциал своей команды и производил впечатление манипулятора, нетерпеливого и высокомерного. После того как его руководитель указал ему на проблему, Макалистер попросил свою команду, коллег и начальника дать честную обратную связь о своем поведении. Полученные в результате выводы - в том числе "я всегда говорю" - были болезненными, но ценными.
Сознательно измените свое поведение
Определите и практикуйте новые модели поведения. Один руководитель, склонный критиковать других во время совещаний, начал писать себе напоминания о том, что вместо этого следует обсуждать вопросы вне совещания. Другой сознательно ограничивал свои комментарии по поводу какой-либо идеи не более чем парой минут. Пример:
Макалистер знал, что ему все еще необходимо установить целевые показатели продаж. Но вместо того чтобы продолжать раздавать директивы своей команде, он практиковал вовлечение их в обсуждение того, как достичь поставленных целей. Он также укрепил свои навыки коучинга: Когда торговый представитель отправил ему электронное письмо о заключении нового важного контракта, взволнованный Макалистер ответил списком действий, которые она должна немедленно предпринять. Поймав себя на этом, он тут же отправил второе сообщение, поздравив представителя и предложив ей разработать свой собственный план.
Создайте культуру альтруистических достижений
Слишком много организаций выбирают сотрудников с высокими достижениями за их очевидные достоинства, а затем игнорируют вред, который они наносят, пока показатели хорошие. Чтобы избежать возникающих опасностей, сбалансируйте акцент на достижениях с вниманием к помощи другим людям. Пример:
В начале 1990-х годов культура руководства IBM делала упор на личные подвиги. Руководители сосредоточились на своих собственных отделах и подразделениях - даже когда это внимание наносило ущерб другим частям организации и подрывало доминирующее положение IBM на рынке. Но небольшая группа руководителей вела себя иначе: оставаясь высококлассными специалистами, они работали через других, проводили инструктаж и стремились повысить потенциал всей компании. IBM включила эти модели поведения в модель компетенций, используемую для отбора, развития и продвижения лидеров. Публичная похвала и опционы на акции вознаграждали руководителей, принявших новый стиль. К 2004 году боевая, защищающая территорию культура IBM уступила место культуре сотрудничества.
Стремление к достижениям является основным источником силы в бизнесе, как для отдельных менеджеров, так и для возглавляемых ими организаций. Оно порождает страсть и энергию, которые подпитывают рост и помогают компаниям поддерживать производительность в долгосрочной перспективе. И стремление к достижениям растет. Мы 35 лет занимаемся оценкой мотивации руководителей, и за последнее десятилетие мы наблюдаем устойчивый рост числа менеджеров, для которых достижение является основным мотивом. Эта тенденция пошла на пользу бизнесу: Производительность выросла, а инновации, измеряемые количеством патентов, выдаваемых в год, взлетели до небес.
В краткосрочной перспективе, благодаря своей целеустремленности и решительности, лидеры, добивающиеся высоких результатов, могут быть очень успешными, но у мотива достижения есть и темная сторона. Неустанно концентрируясь на задачах и целях, скажем, на показателях выручки или продаж, руководитель или компания могут со временем нанести ущерб производительности. Преуспевающие люди склонны командовать и принуждать, а не тренировать и сотрудничать, тем самым подавляя подчиненных. Они часто используют короткие пути и забывают сообщать важную информацию, а также могут не обращать внимания на проблемы других. Производительность их команд начинает страдать, и они рискуют не достичь тех самых целей, которые изначально послужили толчком для поведения, ориентированного на достижение.
Слишком сильное внимание к достижениям может разрушить доверие и подорвать моральный дух, ощутимо снижая производительность труда и подрывая доверие к руководству как внутри корпорации, так и за ее пределами. В то время как прибыль и инновации выросли за последнее десятилетие, доверие общества к крупному бизнесу упало. В нашей практике коучинга руководителей мы наблюдали, как очень талантливые лидеры терпят крах и сгорают, поскольку оказывают все большее давление на своих сотрудников и на себя, требуя от них высоких результатов.
Мы видели, как очень талантливые лидеры терпят крах и сгорают, поскольку оказывают все большее давление на своих сотрудников и на себя, требуя от них высоких результатов.
В крайнем случае, такие лидеры, как Джеффри Скиллинг из Enron, классический передовик, по мнению большинства, движимый результатами независимо от того, как они были достигнуты. Он противопоставлял менеджера менеджеру и однажды даже похвалил руководителя, которая за его спиной создала услугу, которую он запретил ей разрабатывать. На каждого Скиллинга приходятся десятки менеджеров-передовиков, которые не попадают в заголовки газет, но наносят значительный вред. Вспомните Фрэнка, уверенного в себе, нацеленного на результат генерального директора крупного производителя электроники. Он был настолько целеустремленным в своем стремлении к достижениям, что переступал через остальных членов команды менеджеров. Он был высокомерным, отстраненным, требовательным и никогда не слушал. Менее чем через четыре года, когда компания пришла в упадок, а члены его команды старших руководителей угрожали уйти, он был уволен.
Даже если узкая ориентация на достижения не приведет к увольнению руководителя, она может застопорить карьеру. Ян, блестящий юрист, была партнером и наследницей крупной нью-йоркской юридической фирмы. Но она могла быть злопамятной. Она не терпела коллег, которые казались ей менее целеустремленными, чем она сама, обращалась с подчиненными в унизительной манере, а младших сотрудников пережевывала с рекордной скоростью. Мнение о ней в фирме начало портиться, и в конце концов ее перевели в небольшой вспомогательный офис для работы - как правило, в одиночку - над особыми делами. Хотя она продолжала привлекать клиентов и выигрывать дела, дальше она так и не поднялась.
На первый взгляд, управление достижениями в ускоренном режиме звучит как "Менеджмент 101": меньше принуждайте и больше сотрудничайте. Влиять, а не направлять. Больше внимания уделять людям и меньше - цифрам и результатам. Легко сказать, но трудно освоить. Опытные, успешные руководители, которые должны знать лучше, снова и снова попадают в режим чрезмерных достижений. В этой статье мы предложим руководителям способы, как распознать в себе и других "передозировку достижений" и сдержать деструктивные аспекты. Но сначала давайте рассмотрим мотив достижения и посмотрим, как он влияет на работу.
Растущее стремление к достижению
Стремлению к достижению трудно сопротивляться. Большинство людей в западных культурах с раннего детства учат ценить достижения. Для некоторых людей это стремление кажется врожденным: Они не просто знают, что достижения важны, они чувствуют их. Достижения - это естественный кайф для них. Просто спросите признанную передовицу Карин Мэйхью, которая является старшим вице-президентом по эффективности организации в Health Net, крупной компании по оказанию управляемых медицинских услуг. "Я начинаю чувствовать себя очень хорошо", - говорит она о тех моментах, когда ее стремление к достижениям включается на полную мощность и она ощущает нарастающее чувство выполненного долга. В такие моменты, по ее словам, она взволнована и счастлива.
Дэвид Макклелланд, ныне покойный психолог из Гарварда, посвятил большую часть своей карьеры изучению мотивации и того, как она влияет на поведение руководителей. Он определил достижение - достижение или превышение стандарта совершенства или улучшение личных показателей - как одну из трех внутренних движущих сил (он называл их "социальными мотивами"), которые объясняют наше поведение. Два других - это аффилиация - поддержание близких личных отношений и власть, которая подразумевает силу, влияние или воздействие на других. По его словам, мотив власти бывает двух видов: персонифицированный - лидер черпает силу в том, что контролирует других и заставляет их чувствовать себя слабыми; и социализированный - сила лидера исходит от расширения возможностей людей. Исследования показывают, что великие харизматические лидеры в значительной степени мотивированы социализированной властью; персонализированная власть часто ассоциируется с эксплуатацией подчиненных. (См. выставку "Какова ваша мотивация?")
Какова ваша мотивация?
Небольшой набор мотивов, в той или иной степени присутствующий у всех людей, помогает объяснить поведение лидеров. Мотивы порождают потребности, которые ведут к стремлениям, которые, в свою очередь, определяют поведение.
Исследование МакКлелланда показало, что все три мотива в той или иной степени присутствуют у каждого человека. Хотя мы обычно не осознаем их, они порождают в нас потребности и заботы, которые приводят к определенному поведению. Удовлетворение этих потребностей дает нам чувство удовлетворения и заряжает нас энергией, поэтому мы продолжаем повторять эти модели поведения, независимо от того, приводят они к желаемым результатам или нет.
Макклелланд изначально считал, что из трех мотивов достижение является наиболее важным для успеха организации и даже страны. В The Achieving Society, своем фундаментальном исследовании на эту тему, впервые опубликованном в 1961 году, он сообщил, что за высокой озабоченностью достижениями в стране следует быстрый национальный рост, в то время как падение ведет к снижению экономического благосостояния. В другом исследовании он отметил прямую зависимость между количеством патентов, созданных в стране, и уровнем мотивации достижений.
Но МакКлелланд также признал обратную сторону достижений: склонность к обману, срезанию углов и оставлению людей вне поля зрения. Некоторые люди с высокими достижениями "настолько зациклены на поиске кратчайшего пути к цели", - отмечал он, - "что они могут быть не слишком внимательны к средствам, которые они используют для ее достижения". В более поздних работах он утверждал, что наиболее эффективные лидеры в первую очередь мотивированы социализированной властью: они направляют свои усилия на то, чтобы помочь другим добиться успеха.
Мы продолжили исследования МакКлелланда и оценили мотивы менеджеров и руководителей (мы собрали данные о более чем 40 000 человек). Мы показываем людям серию картинок и просим их написать историю о каждой из них. Эксперты оценивают рассказы по образности, которая указывает на наличие и силу одного или нескольких мотивов. Начиная с середины 1990-х годов, показатели достижений начали резко расти, в то время как мотив власти снизился, а мотив принадлежности оставался более или менее стабильным. (См. иллюстрацию "Достижения на подъеме")
Достижения на подъеме
Мы наблюдаем устойчивый рост степени, в которой достижения являются мотивом для менеджеров и руководителей, в то время как власть как мотив снизилась. Мотив принадлежности остался на довольно низком уровне. (Линии показывают средние показатели мотивов.)
Мы не можем однозначно сказать, что вызвало рост показателей достижения, но мы считаем, что он был обусловлен действующими организационными, рыночными и экономическими силами. Например, движение за качество 1980-х годов с его акцентом на постоянное совершенствование, несомненно, повысило ценность высокоуспевающих сотрудников, которые по своей природе стремятся к постоянному совершенствованию. Затем наступила рецессия и сокращение штатов, что привело к усилению акцента на краткосрочных показателях и росте. Опять же, обе цели идеально подходили для высокодостигающих сотрудников, которые наслаждаются необходимостью совершать личные подвиги и постоянно повышать планку производительности. Наконец, эпоха доткомов превратила большое количество новаторов и предпринимателей, которые, как правило, имеют высокую мотивацию к достижениям, в менеджеров и руководителей.
Какова бы ни была причина, рост баллов совпал с ростом нескольких других показателей высоких достижений МакКлелланда - в частности, экономического роста, инноваций, обмана и срезания углов. Организационная деятельность и инновации улучшились, что видно по росту фондового рынка и количеству американских патентов. Но также произошел спад в деловой этике, и, как следствие, больше громких скандалов и снижение доверия общества к крупным корпорациям. (См. выставку "So Is Creativity, But....")
So Is Creativity, But...
По мере того как среди менеджеров и руководителей росло стремление к достижениям, повышался и уровень инноваций, измеряемый количеством выданных патентов США. Но в то же время доверие общества к крупным корпорациям упало, поскольку неустанное внимание к результатам привело к неблаговидному поведению некоторых руководителей.
Шесть стилей лидерства
Несмотря на преимущества менталитета достижения, руководители, чрезмерно мотивированные на достижение, могут ослабить рабочий климат в компании или группе и, в свою очередь, ослабить их способность добиваться высоких результатов. Это происходит потому, что мотивы лидера влияют на то, как он руководит. В ходе многолетних исследований мы выделили шесть стилей лидерства, которые менеджеры и руководители используют для мотивации, поощрения, руководства и развития других людей. Это директивный, который подразумевает сильное, иногда принудительное поведение; визионерский, который фокусируется на ясности и коммуникации; аффилиативный, который подчеркивает гармонию и отношения; партиципативный, который является совместным и демократичным; пространственный, который характеризуется личным героизмом; и коучинговый, который фокусируется на долгосрочном развитии и наставничестве. (См. боковую панель "Правильный стиль лидерства... создает сильный рабочий климат")
Правильный стиль лидерства... создает сильный рабочий климат
Каждый из шести выделенных нами стилей лидерства подходит для определенных ситуаций и условий; ни один не подходит для всех. Наиболее эффективные лидеры знают, как использовать правильный стиль в зависимости от обстоятельств.
Директивный. Этот стиль подразумевает командно-контрольное поведение, которое иногда становится принудительным. Когда руководители используют этот подход, они говорят людям, что делать, когда это делать и что произойдет, если они не справятся. Такой подход уместен в кризисных ситуациях и когда необходимо справиться с плохими исполнителями, но в конечном итоге он подавляет творчество и инициативу. Ему отдают предпочтение люди, добивающиеся высоких результатов в условиях стресса.
Визионерский. Этот стиль является авторитетным, но вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать, лидер заручается поддержкой сотрудников, четко формулируя их задачи и обязанности в контексте общего направления и стратегии организации. Это делает цели ясными, повышает приверженность сотрудников и заряжает команду энергией. Этот стиль обычно используется людьми с высоким уровнем личностно-энергетического драйва в ситуациях низкого стресса и людьми с высоким уровнем социализированно-энергетического драйва при высоком стрессе.
Аффилиативный. Лидеры с таким стилем делают акцент на сотруднике и его эмоциональных потребностях, а не на работе. Они склонны избегать конфликтов. Этот подход эффективен, когда руководитель имеет дело с сотрудниками, переживающими личный кризис или находящимися в стрессовой ситуации, например, при увольнении. Он наиболее эффективен, когда используется в сочетании с дальновидным, партисипативным или коучинговым стилями. Сам по себе он редко бывает эффективным.
Партисипативный. Этот стиль руководства является совместным и демократичным. Руководители, использующие этот стиль, вовлекают других в процесс принятия решений. Он отлично подходит для создания доверия и консенсуса, особенно когда команда состоит из высококомпетентных людей и когда лидер обладает ограниченными знаниями или не имеет формальной власти и полномочий, например, в организациях с высокой матричной структурой. В условиях высокого стресса ему отдают предпочтение лидеры с высоким уровнем аффилиации.
Pacesetting. Этот стиль предполагает подачу примера и личное геройство. Руководители, использующие этот стиль, обычно имеют высокие стандарты и следят за их соблюдением, даже если им приходится выполнять работу самим, что они часто и делают. Этот стиль может быть эффективным в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе он может деморализовать сотрудников. Это типичный стиль работы для тех, кто добивается высоких результатов, по крайней мере, в условиях относительно низкого стресса.
Коучинг. Этот стиль предполагает участие руководителя в долгосрочном профессиональном развитии и наставничестве сотрудников. Это мощный, но недостаточно используемый подход, который должен быть частью регулярного репертуара любого лидера. Лидеры с высоким баллом по мотиву социализированной власти предпочитают использовать его в условиях низкого стресса.
Мы также определили шесть факторов, которые влияют на производительность, воздействуя на климат на рабочем месте - на то, каково работать в конкретной области у конкретного руководителя. Поведение руководителя в значительной степени влияет на степень присутствия и положительного влияния каждого из этих факторов.
Гибкость отражает восприятие сотрудниками того, действительно ли необходимы правила и процедуры или это просто волокита. Она также отражает степень, в которой люди верят, что смогут добиться принятия новых идей. В высокоэффективном климате гибкость высока.
Ответственность означает степень, в которой люди чувствуют себя свободно в работе, не обращаясь к руководителям за указаниями на каждом шагу. В высокоэффективной среде люди чувствуют, что на них лежит большая ответственность. Когда высокоэффективные руководители чрезмерно используют директивный и задающий темп стиль, как это часто бывает, они ограничивают или уничтожают гибкость и ответственность в группе.
Стандарты - это степень, в которой люди воспринимают, что компания подчеркивает превосходство - что планка установлена на высокой, но достижимой отметке, а менеджеры отчитываются за то, что люди делают все возможное. Когда стандарты высоки, сотрудники уверены, что смогут решить поставленные компанией задачи.
Вознаграждения - это отражение того, чувствуют ли люди, что им регулярно дают объективную обратную связь и соответствующим образом вознаграждают. Хотя вознаграждение и официальное признание важны, главным компонентом является обратная связь, которая является немедленной, конкретной и напрямую связана с результатами работы.
Конкретность относится к тому, знают ли люди, чего от них ждут, и понимают ли они, как их усилия связаны с целями организации. В каждом исследовании было показано, что этот аспект климата имеет самую тесную связь с производительностью. Без ясности другие элементы климата часто страдают. Лидеры, создающие высокую ясность, часто в значительной степени опираются на дальновидный, партисипативный и тренерский стили.
Приверженность команде - это степень, в которой люди гордятся принадлежностью к команде или организации и верят, что все работают над достижением одних и тех же целей. Чем шире разделяются ценности команды и чем больше она стремится к достижению результатов, тем выше гордость команды.
Очень сильным считается климат с высоким уровнем стандартов, ясности и приверженности команды и не более чем одним пробелом в других измерениях. Климат, в котором нет значительных пробелов в стандартах, ясности и приверженности команды и есть два пробела в других факторах, все еще заряжает сотрудников энергией. Если разрывов больше, то климат становится нейтральным или демотивирующим. В такой обстановке люди склонны выполнять лишь необходимый минимум, а производительность страдает.
Не существует единого оптимального стиля руководства. Каждый из них имеет свои сильные стороны и свои ограничения. Директивный подход, например, полезен в кризисных ситуациях или когда руководитель должен справиться с плохим исполнителем, но чрезмерное его использование подавляет инициативу и инновации. Аффилиативный подход уместен в определенных ситуациях высокого стресса или когда сотрудники переживают личные кризисы, но он наиболее эффективен в сочетании с дальновидным, партисипативным или коучинговым стилями. Задание темпа может дать результаты в краткосрочной перспективе, но оно деморализует сотрудников и изматывает всех в долгосрочной перспективе.
Наиболее эффективные руководители владеют всеми шестью стилями руководства и используют каждый из них, когда это необходимо. Однако, как правило, руководитель по умолчанию выбирает тот стиль, который ему или ей удобнее всего использовать. Это предпочтение отражает доминирующие мотивы человека в сочетании с уровнем давления на рабочем месте. Люди, мотивированные в основном достижениями, предпочитают задавать темп в ситуациях с низким давлением, но становятся директивными, когда давление возрастает.
Джан, адвокат, мотивированный достижениями, старалась вовлечь себя в каждую деталь работы с клиентом. Она никогда не была довольна другими членами своей команды и постоянно их перепроверяла. Она переписывала совершенно хорошие отчеты, утверждая, что они не соответствуют ее стандартам. По мере увеличения нагрузки и объема работы она становилась еще более требовательной и контролирующей, вступая в конфронтацию с другими и обвиняя их в некомпетентности.
Неудивительно, что такая установка темпа и принуждение, как было показано, подавляют атрибуты рабочего климата, способствующие высокой производительности, включая гибкость, ответственность, приверженность команде, а также степень связи обратной связи и вознаграждения с производительностью. Люди с высоким уровнем социализированной власти, напротив, естественным образом тяготеют к коучингу в ситуациях низкого стресса и становятся дальновидными под давлением. Рассмотрим Люка, руководителя высшего звена, с которым мы работали и который известен своим наставничеством. Когда Люк узнал, что подчиненный, не согласный с ним по поводу важного бизнес-решения, пошел на обход и собирается поговорить с председателем совета директоров, Люк не стал гневно реагировать, как поступило бы большинство людей. Вместо этого он предложил подчиненному проинструктировать его о том, как эффективно подойти к встрече с председателем. Он смог отбросить личный аспект ситуации и рассмотреть общую картину. Как сказал нам Люк: "Я не хотел, чтобы он навредил себе еще больше, чем уже сделал. Я хотел, чтобы он учился, получал пользу, развивался. Не знаю - может быть, когда-нибудь он сможет занять мою должность".
Чтобы выяснить, как мотивы и стиль руководства влияют на климат и эффективность работы группы, мы изучили 21 старшего менеджера в IBM. Все они возглавляли группы, отвечающие за крупные глобальные счета с многомиллионными доходами. Мы оценили каждого менеджера с помощью набора из шести атрибутов высокоэффективного климата, таких как гибкость и ясность. Одиннадцать руководителей создали климат, который, по мнению их непосредственных подчиненных, был сильным и энергичным. Остальные менеджеры создали климат, который воспринимался их подчиненными как нейтральный или демотивирующий. Всего за один год команды с сильным или стимулирующим климатом принесли на 711 миллионов долларов больше прибыли, чем команды с нейтральным или слабым климатом. Достижения были доминирующим фактором для всех 21 из этих лидеров. Но менеджеры, создавшие сильный или энергичный климат, также имели гораздо более высокие показатели по таким параметрам, как власть и аффилиация, чем другие лидеры. (См. иллюстрацию "Профили успешных руководителей")
Профили успешных руководителей
Изучая 21 топ-менеджера в IBM, мы обнаружили, что 11 из них создали сильный или заряжающий энергией рабочий климат. Этими руководителями двигало в первую очередь стремление к достижениям, но ими также в большей степени двигала потребность в принадлежности и власти, чем другими руководителями, которые создавали нейтральный или демотивирующий климат.
Более того, эти 11 руководителей использовали как минимум четыре из шести описанных в этой статье стилей руководства, применяя каждый из них в зависимости от обстоятельств. IBM включила поведение этих руководителей в новую модель компетенций.
Среди руководителей, создавших нейтральный или демотивирующий климат, преобладающим стилем была установка темпа, которая может обеспечить краткосрочный рост, но в ущерб долгосрочной прибыльности. На самом деле, команды с более слабым климатом действительно обеспечили больший краткосрочный рост доходов, чем остальные. Но в основном это происходило за счет личного героизма - лидеры сами шли и заключали сделки, а не создавали свои организации. Лидеры, создавшие высокопроизводительный и энергичный климат, добились более долгосрочных результатов, используя широкий спектр стилей, выбирая разные стили для разных обстоятельств. Они были сильны в провидческом, аффилиативном, партисипативном и коучинговом стилях и меньше всего полагались на директивный и задающий темп подходы. Вместо того чтобы приказывать людям или полагаться на личные подвиги, они предоставляли видение, добивались заинтересованности и приверженности, а также обучали своих сотрудников. Они также были более склонны к сотрудничеству, добиваясь консенсуса среди тех, кем руководили.
Признание своих мотивов
Хорошая новость о достигаторах заключается в том, что если перед ними поставлена цель, они делают все возможное для ее достижения - даже если цель заключается в управлении их стремлением к достижениям. Для человека, стремящегося расширить свой диапазон, первым шагом должно стать осознание того, как мотивы влияют на стиль руководства.
Хорошая новость о людях, добивающихся успеха, заключается в том, что когда перед ними ставится цель, они делают все возможное для ее достижения - даже если цель заключается в управлении их стремлением к достижениям.
Карин Мэйхью, руководитель компании Health Net, по своей природе является руководителем, задающим темп. Она не понимала ценности влияния на других (вместо того, чтобы делать все самой), пока ее, как внутреннего консультанта телекоммуникационной компании, не попросили организовать переговоры между руководством и трудовым коллективом. В этот раз ей пришлось стать невидимкой. Вынужденная прикусить язык, она поняла, что может выйти из роли эксперта по контенту и помочь другим людям понять общую картину и увидеть, как все части могут соединиться вместе.
Часто для того, чтобы преобразования пошли в гору, нужен чей-то толчок. Вспомните Руни Ананда, генерального директора Greene King, одной из самых успешных пивоваренных и пабных компаний Великобритании. Будучи молодым менеджером по маркетингу в организации, где во главу угла ставились результаты, Ананд обнаружил, что становится все более агрессивным и требовательным. Он понял, что нужно меняться, когда один из менеджеров сказал ему: "Я уже встречал таких, как ты. Обычно это не очень приятные люди. Но вы на самом деле отличный парень, когда не работаете. Так в чем же ваша проблема?" Семья и друзья также могут сообщить вам об этом; в конце концов, наши мотивы не отключаются, когда мы уходим с работы.
Если вы хотите оценить себя как руководителя, существуют выверенные инструменты для измерения трех мотивов лидерства, но вы можете получить хорошее представление о том, какой мотив доминирует в вас, просто изучив, какие занятия вам нравятся и
- Hbr.org
Поделиться
