Если вы руководитель в отрасли, основанной на знаниях, скорее всего, вы являетесь экспертом в той области, которой управляете. Попробуйте представить себе руководителя, не обладающего такими знаниями, выполняющего вашу работу. Скорее всего, вы придете к выводу, что это невозможно. Но по мере развития вашей карьеры в какой-то момент вас повысят в должности, которая будет включать ответственность за области, не относящиеся к вашей специализации. Ваши подчиненные будут задавать вопросы, на которые вы не сможете ответить и, возможно, даже не поймете. Как вы можете руководить ими, если они знают о своей работе гораздо больше, чем вы? Добро пожаловать в реальность: Вы теперь руководитель без опыта - и именно здесь, возможно, впервые в своей карьере, вы обнаружите, что потерпели неудачу. Вы чувствуете разочарование, усталость, дезориентацию и даже злость. Это тот момент, когда карьера может пойти под откос. Если вы дошли до этой точки или видите, что движетесь в этом направлении, что вы можете сделать?
Во-первых, вам нужно противостоять своей естественной склонности, которая заключается в том, чтобы опустить голову и работать еще усерднее, чтобы справиться с ситуацией. Лидеры, которые встают на путь экспертизы, почти всегда сходят с него, потому что реагируют на вызов, полагаясь на свои основные сильные стороны: высокий интеллект и способность к упорному труду. Они формулируют вызов таким образом: "Мне нужно овладеть этим предметом. Ладно, нет проблем, я умный. Я могу учиться". И тогда они пристегиваются и погружаются в изучение деталей, чтобы снова стать экспертом. Это путь к катастрофе.
Это катастрофа, потому что если на освоение вашей специальности ушло десять или двадцать лет, вы не сможете достичь такого же мастерства в новой области в первые 90 дней, а 90 дней - это все, что у вас есть, прежде чем вы должны будете показать результаты. Ваши сотрудники, которые знают о своей области гораздо больше вас, не будут вас уважать, ваша неуверенность в деталях будет видна при общении с высшим руководством, а ваша попытка работать в два раза больше, чем вы уже работаете, измотает вас.
Так что же делать вместо этого? Чтобы добиться успеха в этой ситуации, вы должны изучить и применить на практике новый стиль руководства. Ваш старый стиль управления, который я называю "управление специалистами", зависел от опыта. Вам нужно оставить это в прошлом и принять новый стиль управления - стиль генералиста. На основе моей работы с лидерами, которые успешно совершили этот переход, вот четыре ключевых навыка, которые необходимо развивать и практиковать:
1) Фокус на отношениях, а не на фактах
Одно из глубоких различий между двумя стилями управления заключается в том, что руководитель-специалист фокусируется на фактах, тогда как руководитель-генералист - на отношениях. Руководитель-специалист знает, что делать; руководитель-генералист знает, кому звонить. Руководитель-специалист говорит своим сотрудникам ответ, а руководитель-универсал объединяет их для коллективного поиска ответа.
Как сосредоточиться на отношениях: Единственный лучший совет по построению отношений - подумать о том, как вы строите отношения с клиентами, и применить эти же навыки к коллегам. Проводите много времени лицом к лицу, знакомясь с людьми как с личностями. В общем стиле вы постоянно адаптируете свой подход к человеку и ситуации, а это означает, что вы должны знать людей очень и очень хорошо. Полет за границу, чтобы поужинать с важным коллегой, не является пустой тратой времени - так же, как и для ключевого клиента.
2) Добавляйте ценность, позволяя событиям происходить, а не выполняя работу
Как лидер-эксперт, вы легко видели свой вклад: вы принимали решения, основываясь на своих уникальных знаниях. Как специалист широкого профиля вы не можете выполнять работу напрямую, но вы можете создавать условия для ее выполнения. Важной составляющей в обеспечении процесса, когда вы не являетесь экспертом, является понимание того, когда нужно оставить все как есть, а когда вмешаться. Это нелегко, поскольку у вас широкий круг обязанностей, и вы должны уметь с первого взгляда определить, где скрываются проблемы.
Как узнать, где нужно вмешаться: Как узнать, где скрываются проблемы? Одна из полезных тактик - присутствовать на встрече между непосредственным подчиненным и его подчиненными. Если разговор идет в двух направлениях, это хороший знак. Если же руководитель говорит все, а подчиненные пассивны, это плохой знак, и вам нужно копнуть глубже. Обратите внимание, что вам не нужно обладать какими-либо знаниями по обсуждаемому вопросу; вам просто нужно решить, является ли разговор здоровым.
Другая тактика заключается в получении обратной связи от вашей сети - сети, которая существует потому, что в стиле генералиста вы фокусируетесь на отношениях. Если ваша сеть говорит, что одна из ваших команд не справляется со своими обязанностями, но руководитель команды настаивает, что все идет по плану, значит, вы знаете, что есть проблема. Обратите внимание, что если и руководитель команды, и ваша сеть согласны с тем, что все идет по плану, то вам, скорее всего, не нужно вмешиваться - руководитель команды попросит вас о помощи, если она ей понадобится.
3) Тренируйтесь видеть общую картину, а не разбираться в деталях
Как лидер-универсал вы во многом цените свою способность видеть общую картину лучше, чем другие вокруг вас. Вы можете представить себе лидера-специалиста, который сидит вниз головой, глубоко сосредоточившись, прокладывая подробный курс на карте, в то время как генералист сидит головой вверх, оглядываясь вокруг и замечая происходящее.
Как развить генералистскую перспективу: Полезная тактика консультанта Роба Кайзера заключается в том, чтобы взять проблему, на которой вы сосредоточены, и посмотреть, как она влияет на людей двумя уровнями ниже вас. Затем подумайте, как эта проблема влияет на людей, находящихся на два уровня выше вас. Эта тактика проста в описании, но она действительно заставляет вас глубоко задуматься, и вы можете развить перспективу, которая будет иметь реальное значение для организации. Наличие перспективы, которая меняет ситуацию, - это ценность, которую приносят в организацию лидеры-генералисты и которая может заметно отсутствовать у руководителей-специалистов.
4) Полагайтесь на "присутствие руководителя" для создания уверенности, а не на наличие всех фактов или ответов
Когда вы делаете презентацию в своей области знаний, вы уверены в фактах, и факты говорят сами за себя. Но что это такое, что "говорит", когда факты не могут сделать это сами за себя? Откуда берется уверенность, когда вы выходите за пределы своей области знаний? Будучи специалистом широкого профиля, вы должны использовать такое неуловимое качество, как "присутствие руководителя", чтобы вселять уверенность в других.
Как развить присутствие руководителя: Присутствие руководителя - это не тайна, как и планирование проектов; это навык, который вы развиваете. Самое полезное, что вы можете сделать, - это обратить внимание на присутствие. Когда человек, обладающий присутствием, входит на встречу, обратите внимание на то, как он одет, как говорит, как стоит - это не черты характера, это навыки. Посмотрите несколько видеороликов о мировых лидерах на сайте Всемирного экономического форума. Менеджер-специалист в вас захочет обратить внимание на то, что они говорят, но специалист широкого профиля должен увидеть, как они создают присутствие руководителя. Обратите внимание на расслабленную позу, спокойствие в голосе, четкость и точность предложений. Обратите внимание на то, как они связываются с аудиторией с помощью искренних эмоций. Обратите внимание на эти модели поведения, практикуйте их и получайте обратную связь - это путь к присутствию руководителя.
Переход к универсальному управлению может означать конец для успешных менеджеров-специалистов. Но если вы осознаете, что вам больше не нужно быть или даже следует быть экспертом, это может стать самым радостным и приятным моментом в вашей карьере. Ваша роль как лидера заключается в том, чтобы пробудить лучшее в других, даже если они знают больше вас. Хорошая новость заключается в том, что тактика, описанная выше, помогла многим лидерам преодолеть этот коварный разрыв, и она может сработать и для вас.
Об авторе
Доктор Ванда Уоллес - президент и генеральный директор Leadership Forum, Inc. и автор книги Достижение вершины: факторы, влияющие на карьеру и удержание женщин-руководителей старшего поколения. Следите за ней в Twitter @AskWanda.
- Hbr.org
Поделиться
