(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума на эту тему, который состоится в июне 2010 года и который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS.)
На данный момент и в ближайшее десятилетие наиболее эффективные лидеры будут руководить сзади, а не спереди - эту фразу я позаимствовал не у кого иного, как у Нельсона Манделы. В своей автобиографии Мандела приравнял великого лидера к пастуху: "Он остается позади стада, позволяя самым ловким вырваться вперед, после чего остальные следуют за ним, не понимая, что все это время их вели сзади"
Это концепция, время которой пришло, учитывая несколько реалий:
Психологический контракт между компаниями и сотрудниками меняется. Помимо прочего, люди ищут больше смысла и цели в своей трудовой жизни. Они хотят и все больше ожидают, что их будут ценить за то, кем они являются, и что они смогут внести свой вклад в нечто большее, чем они сами. Люди ожидают, что у них будет возможность стать соавтором цели своей организации. Они хотят быть связанными с организациями, которые служат позитивной силой в мире.
Инновации - не просто постепенные, а постоянные прорывные инновации - станут ключевым фактором конкурентоспособности. Представление общества о гениальном новаторе, гении-одиночке, внезапно озаряющемся творческим озарением, трудно поколебать. Но, в конце концов, iPod или фильм Pixar - это не продукт видения или труда одного человека. Большинство инноваций - это результат совместной работы с участием различных групп и коллективного процесса итераций и открытий. Люди, занимающие руководящие должности, приучены думать, что это их работа - придумывать большие идеи, но устойчивые инновации появляются тогда, когда каждый имеет возможность продемонстрировать "кусочек гениальности" (эта идея развилась из моих исследований с Грегом Брандо, техническим директором студии Walt Disney Studios, и моим научным сотрудником Эмили Штекер). Прорывы происходят, когда, казалось бы, обычные люди вносят необычный вклад.
Лидеры могут поощрять прорывные идеи не путем выращивания последователей, которые могут исполнять, а путем создания сообществ, которые могут внедрять инновации. Конечно, лидерам необходимо выступать в роли тех, кто задает направление и формирует видение, и мы должны готовить их к этой роли. Но мы часто подчеркиваем эти навыки в ущерб другим, важность которых растет. Если вы стремитесь к инновациям, не имеет особого смысла говорить, что задача лидера - задать курс и мобилизовать людей, чтобы они следовали за ним. Если вы хотите, чтобы ваша команда создала что-то действительно оригинальное, вы почти по определению не знаете, куда идете. Традиционная модель лидерства просто не работает.
Лидерство сзади не означает отказ от своих лидерских обязанностей. В конце концов, пастух следит за тем, чтобы стадо оставалось вместе. Он использует свой посох, чтобы подталкивать и подгонять, если стадо отклоняется от курса или подвергается опасности. Для лидеров это вопрос использования коллективного гения людей. Это влечет за собой две основные обязанности - и их нелегко выполнить правильно.
Во-первых, лидеры должны обеспечить готовность своих организаций к инновациям. В основе этого лежит создание сообщества. Некоторые лидеры называют эту функцию "созданием мира, к которому люди хотят принадлежать". В таких сообществах людей ценят такими, какие они есть, и у них есть возможность внести свой вклад в нечто большее, чем они сами. У таких сообществ есть общая цель, ценности и правила взаимодействия, согласно которым люди должны взаимодействовать и решать проблемы вместе. Общая цель объединяет людей и заставляет их с готовностью выполнять тяжелую работу по внедрению инноваций.
Во-вторых, лидеры должны создать организационные возможности, необходимые для участия в инновационном процессе. Три важнейшие организационные способности: творческая абразивность (способность генерировать идеи посредством интеллектуальных дискуссий и дебатов); творческая ловкость (способность проверять и дорабатывать идеи путем быстрой реализации); и творческая решительность (способность принимать решения на основе интегративного подхода).
Те, кто обладает исключительными способностями к руководству сзади, скорее всего, будут отличаться от тех, кто преуспел в руководстве спереди. В связи с этим возникает вопрос: выявляем ли мы и развиваем лидеров, способных использовать силу коллективного гения?
Линда А. Хилл - профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Данэма в Гарвардской школе бизнеса и председатель факультета Инициативы лидерства.
(Примечание редактора: эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Обсуждения, вызванные этими постами, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме, который состоится в июне 2010 года и который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS.)
Об авторе
Линда А. Хилл - профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги Becoming a Manager и соавтором книг Being the Boss и Collective Genius.
- Hbr.org
Поделиться
