Культура масштабирования в быстрорастущих компаниях

За последние несколько лет во всем мире наблюдается заметное увеличение числа быстрорастущих компаний. Гиперрост относится к крутой части S-образной кривой, где отрасли и компании растут взрывными темпами. Поскольку они так быстро масштабируются, этим компаниям необходимо быстро убедиться в том, что у них есть нужные люди и системы, способные выдержать скорость их роста. В противном случае организация может быстро развалиться.

Хотя компании с высокими темпами роста сталкиваются со многими препятствиями, исследования показывают, что главной проблемой их роста является талант. И один из их главных приоритетов в области талантов - как масштабировать и поддерживать культуру. Существует четыре способа, с помощью которых компании с высокими темпами роста могут распространить свою культуру на сотни (или тысячи) сотрудников по всему миру. Во-первых, определить культуру в терминах четких, наблюдаемых моделей поведения. Во-вторых, создать доступную электронную библиотеку учебных материалов. В-третьих, используйте программы смешанного обучения для масштабирования обучения культуре. Наконец, убедитесь, что руководители неустанно подкрепляют целевые модели поведения посредством признания.

За последние несколько лет во всем мире наблюдается заметное увеличение числа компаний с гиперростом. Впервые термин "гиперрост" был введен Александром В. Изосимовым в журнале Harvard Business Review в 2008 году, он относится к крутой части S-образной кривой, когда отрасли и компании развиваются взрывными темпами. Предприятия быстро расширяются, стоимость компании резко возрастает, а совокупный годовой темп роста (CAGR) достигает 40%+. Человеческий капитал также резко возрастает, поскольку количество сотрудников резко увеличивается, чтобы поддержать рост бизнеса.

Это отличает гиперрастущие компании от других компаний, которые имеют более медленные и стабильные темпы роста. Поскольку они быстро масштабируются, компаниям с гиперростом необходимо быстро убедиться в том, что у них есть нужные люди и системы, способные выдержать скорость их роста. В противном случае организация может быстро развалиться.

Хотя компании с высокими темпами роста сталкиваются со многими препятствиями, исследования показывают, что таланты являются их главной проблемой роста. И один из их самых больших приоритетов в области талантов заключается в том, как масштабировать и поддерживать культуру. Культура, или основополагающие убеждения и ценности, формирующие организацию, действительно может быть сложной для управления, когда компания увеличивается с 10 до 1 000 сотрудников. Но это возможно.

Благодаря своей работе в сфере стартапов и венчурного строительства я видел уникальные проблемы, с которыми сталкиваются основатели и сотрудники быстрорастущих компаний, а также успешные стратегии, используемые для их решения. Вот несколько советов для быстрорастущих компаний, которые хотят распространить свою культуру на сотни (или тысячи) сотрудников по всему миру:

Определите культуру в терминах четких, наблюдаемых моделей поведения. Организационное обучение - это социальный процесс, и сотрудники учатся, наблюдая за другими. Но такие абстрактные ценности, как "инновации", "уважение" или "стремление", могут означать разные вещи для разных людей. А поскольку компании с высокими темпами роста очень быстро увеличивают численность персонала, культура может быстро потеряться в переводе. Сотрудники могут воплощать в жизнь ценности, основанные на их личном понимании, а не на том, что задумано компанией. Таким образом, в организации усваиваются нежелательные модели поведения, а ценности и убеждения компании со временем размываются.

Первый шаг к масштабированию культуры - это определение каждой ценности или убеждения компании в виде двух или трех моделей поведения, которые люди могут наблюдать. Например, "уважение" можно определить как 1) умение слушать и 2) равное отношение к различным идеям. Результатом этого упражнения станет четкий список из 10-15 наиболее заметных моделей поведения, которые определяют вашу культуру. Это преследует две цели. Во-первых, это гарантирует, что все работают с одними и теми же культурными определениями. Во-вторых, это позволяет увидеть абстрактные ценности в конкретных проявлениях. Таким образом, сотрудникам легче изучать, измерять и закреплять ценности.

Создайте доступную электронную библиотеку обучающего контента. Получив список моделей поведения, спросите себя: Какие знания, навыки и установки необходимы для формирования каждого поведения? Какой контент может помочь сотрудникам освоить их, и как сделать его доступным для всех?

Многие растущие компании полагаются на короткие очные программы по введению в должность, чтобы научить сотрудников культуре. Такие программы, часто длящиеся несколько дней, в целом полезны, поскольку дают краткое представление о культуре компании. Но обучение - это непрерывный процесс, и, к сожалению, во многих гиперрастущих компаниях обучение культуре может замедлиться после дня "онбординга". Ресурсы компании в период гиперроста либо ограничены, либо направлены на выполнение основных функций, приносящих доход, таких как продажи и маркетинг. Таким образом, вспомогательные функции, такие как обучение культуре, могут отойти на второй план.

Для того чтобы обучение было эффективным, недостаточно просто "навязать" обучение нескольким людям в закрытой среде. Исследования показывают, что необходима более открытая модель обучения: сотрудники должны иметь возможность получать доступ к учебным материалам о культуре компании и "черпать" их в любое время, когда им это необходимо.

В этом может помочь создание электронной библиотеки контента. Электронная библиотека или платформа может демонстрировать основные модели поведения, которые вы хотите масштабировать. Затем для каждой модели поведения включите курируемые учебные материалы, которые помогут сотрудникам понять и продемонстрировать эту модель поведения. Это могут быть короткие статьи, учебные пособия, видео, онлайн-оценки или записанные интервью. Обязательно постоянно добавляйте и обновляйте эти материалы. Таким образом, даже если у гиперрастущих компаний не хватает ресурсов для полноценного обучения персонала, они все равно могут обеспечить своим сотрудникам открытый и постоянный доступ к обучению культуре.

Используйте программы смешанного обучения для расширения масштабов обучения культуре. При увеличении численности персонала гиперрастущие компании обычно решают инвестировать больше ресурсов в обучение сотрудников, поэтому они предлагают очные семинары, чтобы помочь сотрудникам освоить навыки, связанные с культурой. Хотя очное обучение имеет большие преимущества, его также очень сложно быстро масштабировать. Логистические требования, такие как фиксированное место и время, могут ограничить охват сотрудников. Это может очень расстроить сотрудников, которые хотят приобрести новые навыки. Отсутствие обучения также может негативно сказаться на удержании талантов, что особенно важно в период бурного роста бизнеса.

Компаниям с быстрорастущим бизнесом необходимо обеспечить соответствие обучения сотрудников темпам роста численности персонала. Для этого они могут использовать программы смешанного обучения, которые сочетают в себе онлайн- и офлайн-форматы для расширения масштабов обучения. Например, вместо длительных учебных семинаров можно сочетать более короткие очные занятия с автономным обучением (например, учебные пособия, записи), электронным обучением в режиме реального времени (например, виртуальные классы) или веб-семинарами. Исследования показывают, что при правильном выборе содержания и сочетания смешанное обучение может быть более эффективным, чем традиционное обучение и электронное обучение. А для быстрорастущих компаний смешанное обучение значительно расширяет охват сотрудников, что особенно полезно, если численность персонала быстро растет, и снижает затраты на обучение со временем, что помогает сохранить ценные ресурсы во время быстрого роста.

Убедитесь, что менеджеры неустанно закрепляют целевые модели поведения. Менеджеры имеют решающее значение для масштабирования культуры. Сотрудники не только могут моделировать поведение своих менеджеров, но и ждут от них одобрения и указаний. Однако гиперроста может быть головокружительным периодом для компаний. Бизнес-цели растягиваются, планы быстро меняются, а менеджеры заняты работой по достижению очень амбициозных целей. Среди этого хаоса руководителям легко забыть, что в их распоряжении есть мощный инструмент формирования поведения - признание.

Исследования показывают, что высоко персонализированное признание играет решающую роль в укреплении желаемого поведения. Хотя признание важно для большинства компаний, оно особенно ценно для быстрорастущих фирм, поскольку не требует практически никаких ресурсов для реализации: оно бесплатно, очень просто в применении и очень эффективно в формировании поведения сотрудников.

Напомните всем менеджерам о необходимости неустанно использовать этот инструмент. Немедленно отмечайте положительное поведение людей, независимо от того, насколько оно простое. Причем похвала не всегда должна быть грандиозным публичным жестом. Менеджеры могут хвалить людей во время небольших собраний коллектива, наедине или даже по электронной почте или в чате. Важно, чтобы признание было немедленным, частым и очень персонализированным. Это занимает всего несколько секунд, но может оказать сильное и длительное воздействие на институционализацию целевых моделей поведения.

Гиперроста может быть сложным периодом для компаний, особенно когда речь идет о поддержании культуры. Но это не значит, что культуру невозможно сохранить во время быстрого роста. Следуя приведенным выше стратегиям, компании с гиперростом могут обеспечить эффективное масштабирование культуры в быстрорастущей организации.

Об авторе

Джордана Валенсия - региональный менеджер по обучению и развитию в компании Grab, ведущей компании Юго-Восточной Азии в сфере мобильных технологий. Ранее она работала консультантом в Центре управления карьерой Стэнфордского университета. Она получила степень MBA в Гарвардской школе бизнеса и степень магистра клинической психологии в Колумбийском университете.