Культура берет верх, когда генеральный директор покидает комнату

Вот примерное резюме нашего мировоззрения: совершенство = дизайн х культура. Ваша задача как лидера - сделать и то, и другое правильно. Вы должны создать выигрышную структуру для своей организации, а затем укрепить зачастую негласные правила и ценности, которые воплотят эту структуру в жизнь.

Люди тяготеют к проектной задаче, которая включает в себя такие вещи, как стратегия, бизнес-модели и системы мотивации. Рычаги изменения дизайна осязаемы. Мы можем рисовать оргсхемы и выпускать опционы на акции. Мы можем нанять консультантов по управлению, чтобы они нам помогли.

Но если мы на секунду будем откровенны, что, черт возьми, такое культура? И как именно вы можете стать лучше в ней?

Короче говоря, культура направляет дискреционное поведение, и она подхватывает то, на чем остановился справочник сотрудника. Культура подсказывает нам, как реагировать на беспрецедентный запрос на обслуживание. Она подсказывает нам, стоит ли рисковать, рассказывая начальству о своих новых идеях, и стоит ли выходить на поверхность или скрывать проблемы. Каждый день сотрудники самостоятельно принимают сотни решений, а культура - это наш путеводитель. Культура подсказывает нам, что делать, когда генерального директора нет в комнате, что, конечно же, происходит большую часть времени.

В рамках нашего исследования для Uncommon Service мы отправились на поиски закономерностей среди организаций с высокоэффективной культурой обслуживания. Все компании, которые мы изучали, демонстрировали высокий уровень следующих характеристик - назовем их "3С культуры":

Чистота. Руководители компаний точно знали, какую культуру они хотят создать, и какую важную роль она играет в достижении поставленных целей. Генеральный директор Zappos Тони Хсиех понимал, что скромность и человечность его сотрудников являются ключевыми составляющими преимущества компании в обслуживании, и закрепил эти черты в списке из 10 пунктов "Семейных ценностей Zappos". Хсие построил компанию вокруг этих понятий. Они стали ценностями с зубами, достаточно сильными, чтобы формировать сложные решения о найме, стратегии и росте.

Коммуникация. Когда он основал JetBlue, Дэвид Нилеман прославился тем, что раз в месяц летал в качестве члена экипажа. Он надевал фартук и разносил кофе вверх и вниз по проходу, представляясь пассажирам. Этот жест не только привел в восторг пассажиров этих рейсов, но и вызвал резонанс во всей организации. Нилеман ясно дал понять, что все, на всех уровнях, служат клиентам JetBlue. Компании, которые мы изучали, сделали аналогичный выбор. Они неустанно сигнализировали о своих основных ценностях, особенно в те моменты, когда люди, скорее всего, будут очень восприимчивы к этим сообщениям, например, при наборе и ориентации персонала или в моменты кризиса.

Согласованность. Наконец, эти компании быстро устраняли культурные "разрывы" - несоответствие между желаемой культурой и поведением организации. Один из наших любимых примеров - это работа по улучшению качества обслуживания в компании Ochsner Health Systems. Препятствием для Ochsner была атмосфера срочной, чувствительной ко времени клиники, где каждый должен был быстро выполнить важную работу. Поэтому генеральный директор Митч Васден из Батон-Руж решил ввести так называемое "правило 5-10". Он попросил сотрудников начать визуально приветствовать всех, кто находится в радиусе десяти футов от них - например, улыбкой - и начать устно приветствовать всех, кто находится в радиусе пяти футов. Теперь в обязанности каждого сотрудника входило приостановиться и признать человечность людей вокруг себя, что изменило культуру обслуживания в компании.

Нам нравится этот последний пример, потому что он разрушает представление о том, что культура - это фиксированная и загадочная концепция, с которой вам как руководителю приходится мириться, к лучшему или (чаще всего) к худшему. На самом деле, это то, что вы можете разрабатывать, создавать и развивать, как и другие аспекты организации.

Что оказало наибольшее влияние на культуру в вашей организации? Что могут сделать руководители для создания культурного преимущества?

Об авторе

Франсис Фрей - профессор UPS Foundation по управлению услугами в Гарвардской школе бизнеса. Энн Моррисс - управляющий директор Института лидерства Concire. Они являются соавторами книги Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business (HBR Press 2012).

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться