Кто приносит вам горячие идеи (и как вы на них реагируете)?

Идея вкратце

Инновационные продукты вашей компании быстро теряют свою конкурентную ценность, поскольку соперники копируют их. Как же удержать свою фирму во главе стаи? Поощряйте тех невоспетых героев в вашей организации, которые генерируют управленческие инновации.

Эти идеи-практики, разбросанные по всей вашей организации, создают свежие идеи для улучшения деловой практики вашей компании - будь то управление знаниями, повышение качества, перепроектирование процессов или использование технологий. Возможно, кто-то в производственном отделе разработал уникальную идею по оптимизации операций, а кто-то в отделе маркетинга, возможно, выступает за новые подходы к работе с клиентами.

Специалисты по идеям не только представляют себе новые реалии, но и используют эффективную тактику руководства изменениями, чтобы внедрить их в практику вашей организации. Результаты? Ваша компания отличается от конкурентов, работники стремятся к совершенству, а показатели бизнеса взлетают вверх.

Как сделать так, чтобы ваши специалисты по идеям посвятили себя вашей компании, а не передали свои горячие идеи управления конкурирующим фирмам? Дайте им знать, что вы приняли к сведению их существование. Дайте им свободу для реализации инновационных идей. Вознаградите их вниманием. И публично поддерживайте их идеи.

Идея на практике

Стратегии выращивания идейных практиков

Признавайте их. Чтобы выявить практиков идей в вашей компании, обратите внимание на следующие отличительные черты поведения:

• поиск идей в управленческой литературе и на бизнес-конференциях - даже за пределами бизнеса в поисках новых подходов к решению проблем.

• Упаковка идей, оформляя их в виде ключевых тем - инновации, эффективность, результативность - которые ценят те, кто принимает решения.

• Продажа идей высшему руководству, рядовым сотрудникам и менеджерам среднего звена.

• Внедрение идей; например, путем участия в ранних, мелкомасштабных экспериментах.

Идеи-практики также демонстрируют специфические черты личности: оптимизм, страсть к идеям в целом и уверенность в себе.

Определите для них роли. Рассмотрите возможность создания формальных подразделений, занимающихся изучением новых бизнес-идей. Также выделите роли, которые будут использовать сильные стороны практиков идей. Убедитесь, что они занимают выгодное положение после того, как идея реализуется или внедряется в вашу организацию. Если идейные специалисты не будут преуспевать в отстаивании идей, другие не увидят ценности в продвижении идей.

Дайте им лицензию на реализацию идей. Дайте им свободу действий в рамках четко сформулированных корпоративных ценностей. Вы поможете им чувствовать себя более комфортно, рискуя в четких рамках.

Вознаградите их. Идейные практики мотивированы в первую очередь интеллектуальной стимуляцией и тем, как идеи воплощаются в жизнь. Вознаграждайте их, выслушивая их, заметно поддерживая их идеи и публично признавая их достижения. Например, компания Motorola ежегодно объявляет новых лауреатов премии Dan Noble Fellow Award и отмечает более широкую группу ценных технологов, вводя их в свой Консультативный совет по науке.

Поддерживайте их идеи. Единственным важнейшим фактором, определяющим, приживутся ли идеи в компании, является восприятие поддержки со стороны руководителя. Сигнализируйте о своей поддержке "горячей" идеи с помощью служебных записок в масштабах всей организации и совещаний управленческих команд, на которых участники обсуждают, как они используют эту идею.

Создайте культуру, благоприятную для идей. Чтобы хорошие идеи процветали, донесите важность принятия новых идей до менеджеров вашей организации, избегающих риска. Также поощряйте терпимость к неизбежным неудачам, которые возникают при исследовании новых идей.

В вашей организации есть невоспетый герой. Это человек, который привносит новые идеи о том, как лучше управлять. Имейте в виду, мы не говорим об инновациях в области продуктов и услуг. Люди, которые их готовят, - а они тоже герои организации - отмечаются громко и часто. Мы говорим о человеке, который, например, впервые произнес в ваших коридорах фразу "интеллектуальный капитал", полагая, что лучшее управление активами знаний может дать конкурентное преимущество. Или, возможно, это было понятие "реальные опционы" как противоядие от слишком рискованного анализа капиталовложений. Или, в зависимости от того, как долго человек работает, возможно, это было даже "тотальное управление качеством"

Кто именно эти люди в вашей конкретной организации? Скорее всего, вы уже знаете. Это менеджер среднего звена, которому вы позвонили, когда решили включить в письмо для годового отчета что-то о редизайне процессов или управлении сбалансированными картами. Это умный руководитель, который посоветовал вам, к какой консалтинговой фирме обратиться за помощью в электронной коммерции, и который, похоже, знал все о сильных и слабых сторонах каждой из них. Это первый человек, который приходит на ум, когда вам нужен стратегический мыслитель для выполнения специального проекта. Если подумать, это тот менеджер, который только что прислал вам папку с материалами конференции по теме, к которой вы проявили интерес.

Как бы вам ни хотелось, таких людей у вас не так много. А они важны как никогда, потому что свежие идеи в области управления как никогда важны для повышения эффективности бизнеса, мотивации работников и оживления вашей организации. Инновации в области продукции сегодня копируются быстро и легко, поэтому управленческие инновации остаются для компаний важным способом выделиться. Так не следует ли вам делать больше для управления вашими идейными людьми, чтобы извлечь выгоду из этого их особого таланта - или хотя бы не дать им уйти?

Новый тип практикующего специалиста

В течение последних нескольких лет, а менее официально - всю нашу трудовую карьеру, мы изучали людей, которые привносят управленческие идеи в организации. Как исследователи и авторы менеджмента, мы всегда работали с такими людьми как с "клиентами" и давно должны были признать, что любое влияние, которое мы оказывали на реальную практику менеджмента, было обусловлено их усилиями по переводу и внедрению. С некоторым запозданием мы признали, что они являются отдельным типом практиков. Иными словами, они разделяют общий стиль работы и похожи на своих коллег в других организациях больше, чем на своих собственных коллег. Мы проверили это понятие, выявив и опросив 100 таких специалистов в различных организациях, отраслях и регионах. Группа была разнообразной - в нее вошли, например, финансовый директор мирового производителя, директор по обучению инвестиционного банка и операционный директор крупного государственного учреждения США. Но, конечно, мы обнаружили удивительную степень общности в том, как эти "специалисты по идеям" выполняют свою работу.

Сходство начинается с того, как они ищут идеи. Все они, что неудивительно, являются заядлыми читателями литературы по менеджменту, с энтузиазмом участвуют в бизнес-конференциях, а многие из них дружат с бизнес-гуру. Они подходят ко всем своим источникам с открытым умом; они не циничны и не слишком доверчивы. Философ Уильям Джеймс однажды написал: "Искусство быть мудрым - это искусство знать, что упускать из виду", а это проницательная группа. Они необычайно чутки к зейтгейсту - часто непрозрачной экономической, социальной или технологической среде, которая может определить, будет ли идея процветать или быстро погибнет. В ходе наших интервью мы также обнаружили, что специалисты по практическому применению идей, как правило, ценят междисциплинарную перспективу, обращаясь к сферам за пределами бизнеса в поисках новых подходов к решению проблем. Например, когда два года назад мы брали интервью у Лоуренса Бакстера в банке Wachovia, он читал книгу по теории суперструн в физике. Он, как и другие опрошенные нами люди, считает, что сосредоточенность только на теории управления "очень ограничивает".

Поиск идей - это только первая фаза четырехчастного процесса, с помощью которого эти специалисты наполняют свои организации новыми идеями. Следующий этап - упаковка перспективной идеи для более широкого потребления организацией. Специалисты по практическому применению идей добавляют, вычитают или иным образом преобразуют идеи, которые они хотят внедрить, адаптируя их к конкретным потребностям своих организаций. Часто это вопрос, как выразился один из наших интервьюеров, "построения логики между идеей и фирмой". Наиболее успешные специалисты по практическому применению идей способны соотнести идеи с вопросами, которые волнуют руководителей, и выразить их в терминах ключевых тем - таких как инновации, эффективность или результативность, - которые руководители подчеркивают в своей риторике. В компании Whirlpool, например, высшее руководство страстно верит в то, что инновации - это ключ к будущему успеху компании. Когда Антонелла Падова, практик идей, захотела внедрить управление знаниями в Whirlpool, она поняла, что ей придется связать эту концепцию с инновациями, в отличие, скажем, от эффективности затрат. Она лично верила, что управление знаниями окажется ценным во многих отношениях, но для того, чтобы идея прижилась, она прицепила ее к поезду, уже отходящему от станции.

Ни одна бизнес-идея не приживается в организации только благодаря своим достоинствам. Вместо этого она должна быть продана высшему руководству, рядовым сотрудникам, менеджерам среднего звена. На этом третьем этапе специалисты по практической реализации идей выступают в поддержку новых идей: Они создают маркетинговые кампании, находят первых последователей и работают над тем, чтобы убедить других руководителей и менеджеров "принять участие в игре". Один из способов сделать это - проиллюстрировать конкурентное давление на изменения. Дэйв Барроу из British Petroleum сказал нам: "Что универсально полезно для получения поддержки руководства, так это данные бенчмаркинга". Другой сотрудник высказал ту же мысль, назвав это "показать и рассказать". Он сказал нам: "Мне нравится называть это бенчмаркингом, но по сути вы находите пользователей, которые используют или делают то, что вы хотите показать, и выводите их на сцену".

Ни одна бизнес-идея не приживается исключительно благодаря своим достоинствам; ее нужно продать.

Наконец, все специалисты по реализации хороших идей прикладывают руку к четвертому этапу: воплощению идеи в жизнь. Большинство из них хорошо знакомы с принципами управления изменениями и понимают, как важно внедрять новую идею одновременно сверху вниз и снизу вверх. Как сказал нам один менеджер: "Я стараюсь работать с обеими сторонами в направлении середины в плане идей, но это означает, что вы должны участвовать в танце". Они понимают, что их пропаганда должна простираться от зала заседаний совета директоров до низового уровня организации, а иногда и дальше. Одна практик идей, работающая с франчайзи, рассказала нам, что в ее организации новые идеи часто должны опираться на "трехногий табурет". Сотрудники компании, владельцы-операторы и поставщики - все они должны принять другой способ работы. Практики идей также знают, когда их работа закончена. Они обычно участвуют в ранних, мелкомасштабных экспериментах, но когда они начинаются, они уходят с дороги и позволяют другим выполнять их.

Людей, которые занимаются этими четырьмя вещами - разведкой, упаковкой, пропагандой и реализацией идей, - правильно называть практиками, потому что, обмениваясь практикой и общим объемом знаний, они учатся друг у друга, как лучше продвигать то, что они делают. Действительно, одним из удивительных результатов нашего исследования стало то, что многие из этих людей являются рецидивистами. Дейв Барроу из BP, например, работал над множеством специальных проектов, связанных с отношениями с правительством, сетевыми вычислениями, кризисным управлением, повышением производительности капитала и кадровыми процессами в инженерном деле. Майк Бурта, практик идей в компании Johnson & Johnson, помог внедрить новые концепции в области совершенствования процессов, управления качеством и управления знаниями. Каждый из них смог применить уроки, полученные при успешном продвижении одной идеи, к последующим.

Определенный тип личности

Идеи-практики разделяют не только свои процессы, но и черты характера. Оптимизм - одно из качеств, которое мы наблюдали почти у всех опрошенных нами людей. Это примечательно, потому что к бизнесу, связанному с идеями, очень легко относиться цинично. Многие руководители быстро отвергают бесконечный поток новых практик и подходов как причуды или как оппортунизм и шумиху в СМИ. Но если циники видят лишь консультантов, жаждущих получить оплачиваемые часы, или ученых, рвущихся к получению ученой степени и речевым сделкам, то специалисты по практическому применению идей видят истинный потенциал новых бизнес-идей. Они видят возможность лучшего пути и верят, что люди и организации могут измениться.

Имеют ли идеи значение?

В период своего расцвета компания Westinghouse была инновационным гигантом - по крайней мере, в отношении своих продуктов и услуг. Компания вывела на рынок электростанцию, воздушные тормоза, амортизатор, ядерную энергию, коммерческое радио, радар, морозильные холодильники и многие другие менее значительные инновации. Однако, несмотря на яркую историю своей продукции, Westinghouse фактически умерла как компания, ее предприятия были разобраны и распроданы. Ее упадок не стал неожиданностью, поскольку ее финансовые показатели оставляли желать лучшего на протяжении многих лет.

Для сравнения, компания General Electric, конкурент Westinghouse с конца XIX века, в настоящее время является одной из самых дорогих корпораций в мире. За последние два десятилетия компания ежегодно обеспечивала акционерам рост более чем на 20%. Как и Westinghouse, GE стала разносторонним конгломератом, и некоторые из ее бизнесов пересекаются с бизнесом Westinghouse: радиовещание, производство электроэнергии, промышленное оборудование, финансирование и так далее. Почему GE поднялась на вершину промышленной кучи, в то время как ее некогда могущественный соперник опустился на кладбище? Здесь действовало множество факторов, но, несомненно, один из них - это разные подходы к совершенствованию бизнеса. У Westinghouse была инновационная продукция, но единственные бизнес-понятия, которые она преследовала, касались финансового анализа, приобретения и (чаще) продажи, а также позднего подхода к качеству. GE под руководством Джека Уэлча в 1980-х и 1990-х годах трубила о таких бизнес-инновациях, как "Work Out", "безграничность", "скорость, простота и уверенность в себе", "шесть сигм" и "оцифровка", среди прочих идей. Письмо Уэлча в годовом отчете GE стало надежным местом, где можно было найти управленческие идеи, которые в последующие месяцы и годы изменили ландшафт бизнеса.

Специалисты мирового класса, занимающиеся разработкой идей в GE, включая Ноэля Тичи и Стива Керра, не только выдвигали корпоративные инициативы, но и помогали внедрять их в "операционную систему" компании, или способ управления. Ключевые инициативы продолжают обсуждаться и контролироваться на круглогодичных встречах, на которых руководители высшего звена и специалисты по идеям из GE и других компаний собираются для обсуждения лучших новых идей в области управления. И как только GE принимает какую-либо идею, руководство придерживается ее и не относится к ней как к причуде. Глобализация прошла более десятка ежегодных циклов. Шесть сигм" прошли пять, ориентация на услуги - шесть, а электронный бизнес - три.

Практики идей также преданы идеям в целом. Большинство опрошенных нами людей хорошо образованы, часто с гуманитарным образованием, и явно не обделены базовыми мозговыми способностями. Один из них, например, поступил в Гарвард в 14 лет, а в 20 лет закончил аспирантуру. Они хорошо разбираются в искусстве и науке управления, но большинство из них также подписываются на различные издания, не связанные с бизнесом и ориентированные на идеи. Они интеллектуально беспокойны и увлечены идеями ради них самих. В то же время они не выглядят фанатиками или приверженцами новых идей. Большинство из них на первый взгляд кажутся довольно мягкими. На самом деле, некоторые из них объясняют свой успех отчасти своей разумностью: "Создание умеренного имиджа очень важно", - отметил один из них. "Лекторы и фанатики всегда терпят неудачу". Некоторые сказали, что они стараются, чтобы идея и ее успех на предприятии не запутались в их собственных личностях. Юбер Сент-Онж, который курировал различные идеи в канадской страховой компании Clarica, утверждает, что специалисты по идеям должны "позволить организациям прийти к собственным выводам" и "стать невидимыми" в процессе как личности.

Специалисты по идеям должны быть уверены в себе, потому что внедрение новых бизнес-идей - трудное и часто политически окрашенное дело. В каждой организации полно руководителей высшего звена, которых устраивает статус-кво и которые не хотят, чтобы новые угрожающие идеи приходили извне. В то же время менеджер, который живет ради подпитки собственного эго, обречен на провал как практик идей. Мы знали нескольких человек (хотя они не вошли в нашу выборку), которые часто выступали на конференциях, обсуждая усилия своих организаций по реинжинирингу, управлению взаимоотношениями с клиентами и так далее. Некоторые даже написали статью или две. Но когда мы посещали их компании и спрашивали об этих людях, в ответ мы получали грязные взгляды и ругательства. Или мы спрашивали: "Что происходит с вашим проектом "супермагистраль знаний" или "реинжиниринг отношений с клиентами", - и получали в ответ пустые взгляды. Такие люди отлично умеют рекламировать свою работу, но не так хорошо умеют привлекать к ней других.

Наконец, специалисты по практическому применению идей склонны к раздвижению границ. Они имеют личные связи в своих организациях, чтобы знать, кого привлекать к своим усилиям. Эти сети часто дают им почти прямой выход на генерального директора. Например, сотрудник Всемирного банка Стив Деннинг установил коллегиальные отношения с вице-президентом, который тесно сотрудничал с генеральным директором Джимом Вулфенсоном. Это помогло Деннингу вывести управление знаниями на первое место в повестке дня этой организации. Благодаря своим сетям практикам идей не приходится прибегать к таким открывающим дверь приемам, как "Я из корпорации, и у меня есть идея получше".

За пределами своих организаций эти люди, скорее всего, появятся в программах конференций, в качестве членов практических сообществ и спонсоров многофирменных исследовательских программ. Например, Джин Майеран из Intel является старшим спонсором отношений компании с Массачусетским технологическим институтом. Он работает как с бизнес- и инженерными школами, так и со специальными программами, такими как Media Lab и Leaders for Manufacturing, совместная программа бизнеса и инженерии. В какой-то момент Мейран даже стал директором по исследованиям этой программы, получив должность преподавателя. Он входит в состав консультативных советов в Пердью и Университете Нью-Мексико, а также "тусуется" в Беркли, Стэнфорде и Мичигане.

Уход и кормление специалиста по практическим идеям

Далеко не ясно, сколько специалистов по практическим идеям нужно той или иной организации. Но можно с уверенностью сказать, что каждая компания должна иметь хотя бы нескольких - и чем лучше эти люди справляются со своей ролью, тем более конкурентоспособной будет организация. В нашем исследовании мы рассмотрели, как одни компании помогают, а другие мешают своим идейным специалистам. Мы спрашивали наших респондентов, что затрудняет их жизнь, что их мотивирует, почему они ушли из одних компаний и почему остались в других. Исходя из результатов нашего исследования, мы предлагаем семь советов.

Признайте их существование.

Ваша обязанность - определить, кто именно играет эту роль в вашей организации. Возможно, для этого придется немного покопаться; скорее всего, они разбросаны повсюду. Возможно, в производстве есть кто-то, кто подмечает идеи, ориентированные на операционную деятельность, в то время как кто-то другой в маркетинге может быть в поиске новых подходов к инновациям и управлению клиентами. В вашем отделе стратегического планирования должен быть хотя бы один специалист по стратегии. Выясните, кто у вас занимается идеями, а затем сообщите им, что вы приняли их к сведению.

Определите для них роли.

Некоторые организации начали создавать официальные подразделения для работы с новыми бизнес-идеями. Например, в компании Ericsson есть группа, занимающаяся импортом и внедрением подходов к улучшению бизнеса. Такая структура признает, что некоторые люди лучше других продвигают новые идеи, и для этого они должны быть освобождены от других обязанностей.

Тем не менее, почти все известные нам специалисты по идеям имеют другую работу и выполняют свои роли несколько отстраненно. Чаще всего их можно встретить в штате таких подразделений, как отдел стратегии, ИТ или HR, что, возможно, не идеально - по крайней мере, на начальном этапе, - учитывая сложность проведения изменений в корпорации. Мы видели, как компании создавали высокопоставленные корпоративные офисы для практиков идей - примером может служить роль Юбера Сент-Онжа в качестве старшего вице-президента по стратегическим возможностям в Clarica. Но этот подход, похоже, разумно приберечь для тех людей, которые уже заслужили уважение организации. Мы подозреваем, что лучшим подходом будет выявление способного специалиста по практической реализации идей и выделение роли для использования его или ее сильных сторон, а не создание формальной роли, ориентированной на идею, и последующий поиск кандидатов на ее замещение.

Как бы вы ни структурировали роль, как лидер вы должны быть уверены, что специалист по практической реализации идей окажется в хорошем положении после того, как идея отработает свой срок или укоренится в организации. Если идейные практики не преуспевают в отстаивании идей, то люди в организации не будут видеть ценности в продвижении идей. Например, в компании General Electric старшие менеджеры стараются, чтобы руководители бизнес-подразделений, занимающиеся реализацией идей, получили хорошую работу. Например, Джерри Подеста, возглавлявший инициативу электронного бизнеса в GE Plastics, был назначен главой GE Plastics в Северной и Южной Америке после того, как электронный бизнес был внедрен в другие бизнес-функции.

Дайте им свободу.

Идеистам нужна свобода для реализации идей. Но это не значит, что высшее руководство должно давать им карт-бланш с первого дня работы. Один из наших респондентов сказал: "Новые люди приходят в компанию - возможно, сразу после окончания бизнес-школы - и думают, что было бы очень здорово ездить на конференции и работать с внешними гуру. Но это так не работает. Вы должны заслужить репутацию человека, который может... действительно что-то сделать с идеей, когда она приходит в компанию".

Лучший способ дать свободу практикам идей - это ограничиться четко сформулированными ценностями и инициативами под руководством руководства. Например, в компании Johnson & Johnson ценности организации четко сформулированы в знаменитом кредо компании. Майк Бурта считает, что это кредо дает ему основу для поиска новых бизнес-идей и позволяет легче идти на риск. "Для меня оно служит актуальной основой для процесса генерирования идей", - говорит он. "Пока я остаюсь в рамках этих ценностей, я знаю, что все будет хорошо".

Вознаграждайте их... осторожно.

Идеи, как и все люди, нуждаются в вознаграждении и признании. Но слишком много денег и власти может оказаться контрпродуктивным - хотя бы потому, что такое вознаграждение привлечет "хотелок", которым не хватает внутренней мотивации, присущей этой роли. Специалисты по практическому применению идей в первую очередь мотивированы не деньгами или властью, а интеллектуальной стимуляцией и волнением от того, что идеи воплощаются в жизнь. Некоторые из них, с которыми мы беседовали, считают, что могли бы добиться большего успеха в традиционном понимании, если бы были менее увлечены идеями.

Что бы вы ни делали в отношении денег и льгот, не забывайте вознаграждать идейных практиков вниманием. Ваша готовность выслушать их и заметно поддержать идею является мощным мотиватором, а ваше игнорирование засчитывается как наказание. Ваше публичное признание их роли в продвижении важных идей в организации может быть самой высокой наградой, которую вы можете дать. Возможно, даже имеет смысл перенять практику, широко применяемую технологическими и инженерными компаниями, которые живут или умирают благодаря своим инновациям: присвоение статуса "Fellow" инноваторам, которые постоянно вносят важный вклад в бизнес. Компания Motorola, например, ежегодно объявляет о новых получателях награды Dan Noble Fellow Award, а также отмечает более широкую группу, состоящую примерно из 1% технологов, называемую Научным консультативным советом. Джин Мейран, идейный практик, о котором мы упоминали ранее, является стипендиатом Intel - самой высокой технической должности в компании. Все стипендиаты Intel - 49 из них на сегодняшний день - были техническими визионерами, но Мейеран также является управленческим новатором. Вместе с генеральным директором Крейгом Барреттом он внедрил в производственную организацию инициативу по обеспечению качества и надежности. Мейран выступал за моделирование производственных процессов и сетей поставок, дистанционное зондирование данных, обслуживание поставщиков, методологию управления процессами, роль Интернета в производстве и управление знаниями. Мейран признается, что звание стипендиата помогло ему разжечь "костер" вокруг новой идеи. "Прав я или нет, - говорит он, - мой материал, по крайней мере, получит честное слушание".

Вникайте в идеи.

Вновь и вновь в ходе интервью мы слышали, что единственным решающим фактором, определяющим, приживется ли идея в компании, является поддержка на уровне руководителя. Лидер может сигнализировать о поддержке идеи любым способом: разослав служебную записку по всей организации; созвав совещание управленческой команды, на котором каждый член обсуждает, как его или ее подразделение решает эту идею; представив на совещании руководства гуру, связанного с этой идеей; даже храня экземпляр глубокомысленной книги об этой идее на своем рабочем столе.

Мы видели множество других типов сигналов - некоторые тонкие, некоторые не такие тонкие. Если вы хотите добиться реальных изменений, то лучше не очень тонкие. Например, когда Джек Уэлч выступал за электронный бизнес и цифровизацию в GE, он заявил, что возможности и угрозы, создаваемые Интернетом, - это "самое большое изменение, которое я видел в GE" и "номер один, два, три и четыре в моей повестке дня". Эта пропаганда, конечно, посылает очень мощный сигнал. Если кто-то из лидеров электронного бизнеса пропустил его, Уэлч ничего не оставил на волю случая. Стив Керр, бывший сотрудник GE, а ныне главный специалист по обучению в Goldman Sachs, рассказал: "В типичной манере Джек начал лично звонить только что назначенным лидерам электронного бизнеса, чтобы убедиться, что в их действиях достаточно срочности и смелости. При каждой встрече он спрашивал их, сколько они продают через Интернет и что еще они могли бы сделать. "Это отличная работа, потому что Джек ею увлечен", - сказал один из них. 'И это ужасная работа, потому что Джек ею увлечен'".

При случайном вмешательстве.

Идея-практик без защиты идейно-ориентированного лидера вряд ли далеко продвинется. Один из практиков рассказал, насколько важна была такая поддержка для устранения препятствий: "У нас не было особой организационной иерархии. Но я получил мандат от генерального директора - что очень редко случается в компании - на реализацию этой конкретной идеи. Если кто-то сомневался, я мог сказать: "Боб хочет, чтобы это произошло". И это сыграло решающую роль".

Это не значит, что менеджер должен иметь возможность протащить непопулярную идею через всю организацию, просто назвав ваше имя. Но этот человек должен иметь возможность время от времени обращаться к вам за помощью в преодолении нездорового сопротивления. Другой участник нашего исследования сказал об этом следующим образом: "Лидеры должны обеспечивать прикрытие на высоком уровне, как стратегическое воздушное командование. Они должны расчистить для вас путь, чтобы сохранить идею защищенной, чтобы она могла продолжать распространяться. Когда у вас есть прикрытие высокого уровня на уровне руководителей, вы можете быть уверены, что идея работает и будет жить долго". Без защиты со стороны топ-менеджеров идея может быстро кануть в лету, оставив лишь видимость того, что она была причудой. Даже один такой опыт, по его словам, "может надолго разрушить способность организации к реализации идей."

Создайте культуру, благоприятную для идей.

И наконец, более всего руководитель обязан создать организационную культуру, позволяющую хорошим идеям процветать. Во многих случаях руководители готовы принять новые идеи, но их окружают те, кого один из наших интервьюируемых назвал "стражами сотника" - менеджеры среднего звена, готовые сопротивляться переменам на каждом шагу. Для практиков идей такое положение дел вполне терпимо, возможно, даже ожидаемо. Но специалисты по практической реализации идей склонны эмоционально и интеллектуально отстраняться, а затем неизбежно двигаться дальше, когда генеральный директор или топ-менеджер демонстрирует неприятие риска, превышающее неприятие риска рядовыми сотрудниками. Отмечая парализующую риторику своего бывшего начальника, один практик идей вспоминал: "Он всегда говорил: "Не делайте нас лучше, делайте нам деньги!"

В компании, дружественной идеям, поощряется терпимость к неудачам, которые приходят с экспериментами.

Создание организации, дружественной идеям, - это также поощрение терпимости к неудачам, которые приходят с экспериментами. Часто говорят, что инновации требуют способности терпеть неудачи, и инновации, обусловленные идеями в области бизнеса и управления, не являются исключением. Некоторые идеи не сработают, несмотря на самые лучшие намерения и усилия. Можно утверждать, что эксперименты, проводимые с идеями бизнеса и менеджмента, в некотором смысле более трудны и сложны, чем эксперименты в любой лаборатории, однако никто не ожидает, что все лабораторные эксперименты будут успешными.

Ваши настоящие движущие и движимые

Всем известно выражение "движущие и движимые", но мало кто понимает, что его придумал поэт Артур О'Шонесси, говоря о роли, которую поэты играют в мире. "Мы - создатели музыки, - писал он, - и мы - мечтатели снов... И все же мы - движители и сотрясатели мира, кажется, навсегда". Как и поэты О'Шонесси, воплотители идей - это люди, которые представляют себе новую реальность. Без них новые идеи останутся на периферии организаций и никогда не будут внедрены в практику.

Практики идей - это ценный ресурс для организаций, который нельзя воспринимать как должное, иначе они могут уйти. В ходе проведения исследования мы обнаружили, что практикам идей часто приходится работать в нескольких разных организациях. Дейв Кларк, например, недавно пришел в некоммерческий мир после работы в химической и автомобильной промышленности, перейдя от WL Gore к General Motors и Американскому Красному Кресту. Возможно, в этом и заключается часть их ценности - как пчелы в бизнесе, они опыляют новыми идеями разные отрасли и компании.

Но мы подозреваем, что их способность повышать ценность растет по мере их пребывания в конкретной компании, что делает еще более важным для высшего руководства выявлять и поддерживать их. Более опытные специалисты видели на своем веку множество идей, и они хорошо чувствуют, какие из них впишутся в контекст их собственных компаний. "Поскольку я знаю, к каким идеям восприимчива эта компания и что ей на самом деле нужно, - говорит один из практиков, - я могу чиркнуть спичкой, чтобы зажечь огонь инноваций".

Об авторе

Томас Х. Дэвенпорт - заслуженный профессор информационных технологий и менеджмента в Бэбсон-колледже, приглашенный профессор Оксфордской школы бизнеса Саида, научный сотрудник Инициативы MIT по ци