Коучинг перемен

Кто бы вы ни были - начальник, коллега или друг, - вы можете помочь окружающим вас людям совершить важные изменения, способствующие улучшению жизни. Но сделать это можно не путем постановки целей и решения проблем, а с помощью сострадательного коучинга, который предполагает сосредоточение внимания на их мечтах и способах их достижения. Вместо того чтобы раздавать советы, хороший коуч будет задавать исследовательские, открытые вопросы и слушать с искренней заботой и беспокойством. Идея заключается в том, чтобы коучи представили себе идеального себя (кем они хотят быть и что они хотят делать), исследовали себя настоящего (не только пробелы, которые им нужно заполнить, но и сильные стороны, которые помогут им в этом), составили программу обучения, а затем поэкспериментировали с новыми моделями поведения и ролями. Коуч оказывает поддержку тем, кто стремится определить возможности обучения, заложить основу для изменений и довести начатое до конца.

Изменения даются тяжело. Спросите любого, кто пытался сменить профессию, развить новый навык, улучшить отношения или избавиться от вредной привычки. И все же для большинства людей перемены в какой-то момент будут необходимы - это критический шаг к раскрытию их потенциала и достижению целей как на работе, так и дома. Им понадобится поддержка в этом процессе. Им нужен тренер.

Вот тут-то вы и придете на помощь. Независимо от того, начальник вы или коллега, друг или супруг, интроверт или экстраверт, эмоциональный или аналитик, высокий или низкий человек на тотемном столбе, вы можете научиться тому, как способствовать изменениям, улучшающим жизнь окружающих вас людей.

Все трое из нас работают профессиональными коучами для руководителей различных карьерных этапов, функций, отраслей и стран. Последние два десятилетия мы изучали, как работает коучинг, и обучали этому других. Мы провели десятки лонгитюдных исследований и полевых экспериментов, чтобы выявить научно обоснованные стратегии, и делимся ими здесь, чтобы больше людей были готовы помочь другим стать лучше.

В 1970 году один из нас (Ричард) разработал теорию намеренных изменений, которая стала канонической в психологии и науке управления. Намеренное изменение предполагает представление идеального "я" (кем вы хотите быть и что вы хотите делать в своей работе и жизни); изучение реального "я" (пробелы, которые вам нужно заполнить, и сильные стороны, которые помогут вам в этом); разработку программы обучения (дорожной карты для воплощения желаний в реальность); а затем эксперименты и практику (новые модели поведения и роли).

Хорошие коучи помогают людям пройти этот процесс. Обратите внимание, что мы использовали слово "помогать", а не "направлять", "вести", "подталкивать" или "тянуть". Вы здесь не для того, чтобы указывать кому-то, что делать. Вы там для того, чтобы задавать хорошие вопросы и внимательно слушать, сострадать, изучать индивидуальное видение человека и строить заботливые отношения. Ваша задача - помочь другому человеку изменить ситуацию, и то, как вы это сделаете, имеет значение. Вы должны помочь ему или ей найти возможность для обучения, заложить основу и довести дело до конца. Эта схема позволит вам оказать поддержку людям с проблемами, которые варьируются от очень больших (я неудовлетворен своей карьерой) до относительно небольших (я хотел бы по-другому взаимодействовать с другими людьми). Вот как это работает.

Найдите возможность

Если вы будете внимательны, вы начнете находить то, что мы называем "коучинговыми моментами" - возможности помочь людям в их развитии - повсюду. Иногда люди осознают, что им нужно переключить передачу: Проблема очевидна. Они получают повышение по службе, им поручают возглавить важный проект или они получают обратную связь о том, что их подход необходимо пересмотреть. В других случаях они переживают тревожный звонок: Они теряют работу в результате очередного сокращения штатов, получают страшный диагноз по состоянию здоровья или отмечают важный день рождения. Но часто они могут лишь смутно ощущать или вообще не понимать, что в их жизни что-то не так.

Давайте рассмотрим опыт двух руководителей. Первая, Карен Милли, была главой отдела исследований и разработок в крупной компании по производству потребительских товаров и руководила работой 60 инженеров и ученых. Как руководитель она была целеустремленной и прямой. Ее внимание было сосредоточено на решении насущных проблем, и она добивалась результатов. Но когда ее руководитель попросил ее записаться на корпоративную программу развития лидерских качеств, она начала сомневаться, действительно ли ее транзакционный, несерьезный стиль помогает ей добиваться максимальной эффективности от своей команды.

Второй руководитель, Рэй Льюис, был менеджером по работе с корпоративными клиентами в бизнесе своей семьи, службе экстренного реагирования на чрезвычайные экологические ситуации, и был готов стать преемником своего отца на посту президента. Он даже записался на курс MBA для руководителей, чтобы отточить свои лидерские качества. Но он чувствовал все большее беспокойство.

В обоих случаях возможности для обучения были очевидны. Милли была выдающимся менеджером, который надеялся попасть в команду высшего звена, но она еще не выработала вдохновляющий стиль руководства. Льюис никогда не задумывался и не решал, каким должен быть его идеальный карьерный путь. Он просто следовал тому, что ему было уготовано, и если вы спросите его о том, как он собирается сменить отца, вы увидите отсутствие искреннего воодушевления. Ему нужно было найти страсть к своей работе.

Критически важно, что Милли и Льюис также были готовы к росту. Оба, наконец, были готовы взглянуть на важный аспект своей жизни по-новому или по-другому. Когда вы размышляете над тем, стоит ли вкладывать деньги в коучинг кого-либо, вы должны спросить себя: Открыт ли этот человек для перемен? Готов ли он или она участвовать в размышлениях и экспериментах, необходимых для того, чтобы это произошло? Исследования Брюса Аволио из Фостерской школы бизнеса Университета Вашингтона и Шона Ханны из Университета Уэйк Форест показывают, что компаниям полезно оценивать и иногда повышать готовность сотрудников, которых они выбрали для развития лидерства; в противном случае это будет не так эффективно.

Заложите основу

Многочисленные исследования показали, что люди, как правило, добиваются большего, причем более устойчивым образом, когда они находятся в позитивном состоянии как психологически, так и физически. Как вы можете настроить человека на нужный лад? С помощью коучинга с состраданием. Начните с проявления искренней заботы и внимания к другому человеку, чтобы вы оба могли построить то, что мы называем "резонансными отношениями". Вам также необходимо проявлять любопытство - задавать исследовательские, открытые вопросы, призванные помочь человеку реализовать его личное видение, которое станет контекстом вашей совместной работы.

К сожалению, когда мы сталкиваемся с подходящим для коучинга моментом, большинство из нас склонны поступать наоборот. Мы углубляемся в проблему, а затем предлагаем советы и решения. Как сказал один наш знакомый инженер, ставший руководителем отдела маркетинга: "Когда люди приходят ко мне с проблемой, я вижу проблему, а не человека. На самом деле, я вижу людей как платформы, несущие проблемы!". Это коучинг на соответствие, и он может быть эффективен, когда помогает кому-то достичь конкретной заранее поставленной цели, например, получить повышение. Но когда речь идет о более широких поведенческих целях, таких как стать динамичным лидером или отличным слушателем, или найти лучший баланс между работой и личной жизнью, эта стратегия менее успешна. Действительно, как показали наши и другие исследования, она может вызвать реакцию стресса, которая скорее мешает, чем способствует прогрессу.

Например, в работе с нашим коллегой из Западного резервного университета Кейса Энтони Джеком мы обнаружили, что студенты, которых коучинг нацеливал на соблюдение требований - с акцентом на цели и проблемы, которые им нужно было преодолеть, - испытывали чувство "вины и стеснения". Коучинг, который вместо этого фокусировался на личных мечтах и на том, как люди могут их достичь, напротив, вызывал положительные эмоции и воспринимался испытуемыми как "вдохновляющий и заботливый". Более того, наши нейровизуализационные исследования показали, что это способствовало активизации участков мозга, связанных с открытостью новым идеям, переменам и обучению.

Сострадательный коучинг продолжается открытием идеального "я", заставляя человека, которому вы помогаете, рассказать вам о своих ценностях, увлечениях, личности и надеждах на будущее. Это требует от вас отбросить свои собственные предубеждения, предположения и опыт и заняться тем, что профессор Массачусетского технологического института Эд Шейн назвал "смиренным исследованием". Вы должны продемонстрировать искренний интерес к человеку, сопереживать его ситуации, выразить свое глубокое желание помочь, а затем позволить ему или ей сделать по крайней мере 80% того, о чем вы говорите.

Например, вы можете спросить Милли: Кто вы в своей лучшей форме? Каким лидером вы хотите быть? Каким вы хотите, чтобы вас видели другие сотрудники организации? Как для вас выглядит успех? Какую должность вы хотите занять в конечном итоге? Вы можете спросить Льюиса: К какой работе вас тянет? Что дает вам наибольшую энергию и воодушевление, когда вы думаете о своем будущем? Чем вы действительно хотите заниматься, и чем это отличается от того, чем, по вашему мнению, вы должны заниматься? Что бы вы хотели сказать о себе через двадцать лет? (И самый лучший вопрос - последний: Какие еще идеи приходят вам в голову, когда вы думаете об этом?)

Анжела Пассарелли, профессор Чарльстонского колледжа, сравнила результаты коучинга, основанного на таком видении позитивного будущего, с результатами коучинга, который вместо этого фокусировался на карьерном росте и побуждал людей решать текущие проблемы. Она обнаружила, что участники, испытавшие первый вид коучинга, чувствовали себя счастливее, выражали более высокие устремления, были готовы приложить значительно больше усилий для достижения своих целей и находили больше радости в этом.

Мы советуем всем, кого мы тренируем, завершить обсуждение идеального "я", которое мы проводили - как правило, оно включает несколько бесед - составлением личного видения. (Дьюитт Джонс, выдающийся корпоративный тренер, доходит до того, что просит свести его к короткой фразе из шести или более слов, а затем запомнить и повторять как ежедневную мантру). Такая практика позволяет людям сосредоточиться на своем желании измениться, а не на обязанности. Личное видение Милли звучит так: "Жить свободно, в добром здравии, с целостностью, в будущем, наполненном любовью и надеждой". У Льюиса это было "Наслаждаться свободой путешествовать по миру, встречаться с интересными людьми и вести увлекательную, полную страсти жизнь, полную познания"

Следующее, вы хотите направить человека, которого вы тренируете, к точной оценке его или ее настоящего "я". Речь идет не только о перечислении сильных и слабых сторон. И это, конечно же, не означает выделение мест, где человек нуждается в улучшении. Профессор Бэбсона Скотт Тейлор, изучавший самосознание на протяжении десятилетий, считает, что оно состоит из двух компонентов: того, что люди знают о себе, и их понимания того, как другие воспринимают и думают о них. Суть в том, чтобы определить области, где восприятие вашего коуча отличается от восприятия других людей, и, что еще более важно, где его или ее идеальное "я" и реальное "я" совпадают или не совпадают.

Здесь может быть полезна официальная или неофициальная 360-градусная обратная связь. Также могут быть полезны дополнительные не наводящие, не осуждающие вопросы, особенно те, которые фокусируются на лучших качествах человека и на том, как их можно использовать. Даже при обсуждении областей, требующих развития, важно поддерживать коуча в положительном эмоциональном состоянии. Как однажды сказал Эндрю Карнеги: "Людей развивают так же, как добывают золото. При добыче золота необходимо переместить несколько тонн грязи, чтобы получить унцию золота, но человек не идет в шахту в поисках грязи - он идет в поисках золота."

Мы рекомендуем отразить эту работу в "личном балансе". При его составлении люди должны учитывать не только свои текущие сильные и слабые стороны, но и свои наиболее отличительные качества и устойчивые характеристики - черты характера, привычки и компетенции, которые сохраняются на протяжении долгого времени. Это позволяет им прояснить, что идет хорошо, а что, возможно, необходимо изменить в соответствии с их долгосрочным видением. Милли осознала, что, хотя она прекрасно умела сохранять самообладание в трудные времена и читать динамику власти в организации, она не демонстрировала должным образом заботу и сочувствие к другим, которые она искренне чувствовала. Льюис понял, что его сильной стороной является дальновидность и легкая адаптация к различным условиям - и что он не хочет и дальше подчинять свои мечты предполагаемым обязательствам и ожиданиям других.

Далее следует программа обучения. Как именно человек, которого вы тренируете, перейдет из точки А в точку Б? И снова мы выступаем за то, чтобы сосредоточиться на существующих сильных сторонах, увлечениях и ценностях. Спросите, как знания, навыки и черты характера, которыми человек уже обладает, могут быть использованы для устранения пробелов, а также какие изменения в поведении ему больше всего хочется попробовать.

Программа обучения - это не план повышения эффективности, разработанный для устранения недостатков; это похоже на работу и тормозит процесс развития. Идея заключается в том, чтобы люди чувствовали себя воодушевленными и полными сил для совершенствования. Милли решила, что она хочет быть больше тренером и меньше командиром, а также стать более эмоциональной и внимательной к другим. Приоритеты Льюиса включали более полную интеграцию его личных увлечений с профессиональными целями, развитие более прочных отношений с ключевыми людьми в бизнесе и за его пределами, а также выделение времени для размышлений о том, что для него наиболее важно в жизни. Это включало такие занятия, как походы, боевые искусства и другие виды спорта, работу с молодежными группами, обеды и встречи с друзьями, семьей и коллегами, а также периодические длительные отлучки из дома и офиса.

Довести дело до конца

Любые изменения требуют времени и энергии. Даже самые лучшие планы иногда терпят неудачу или требуют времени для реализации. Исследование Филиппы Лалли и ее коллег из Университетского колледжа Лондона показало, что для формирования новой привычки требуется от 18 до 254 дней. Формирование навыков, управление отношениями и изменение карьеры требуют еще больших обязательств, с множеством остановок и стартов.

Поэтому важная часть работы коуча заключается в том, чтобы поддерживать людей в правильном направлении - экспериментировать с новыми моделями поведения, тестировать различные тактики, а затем практиковать и совершенствовать те, которые оказались наиболее эффективными.

Сфокусировавшись на своих целях обучения, Милли регулярно встречалась со своим коучем для анализа прогресса. Она старалась выйти из режима вечно занятого решателя проблем и стать более доступной, доброй и игривой со своей командой. Она обязалась проводить больше времени со своими непосредственными подчиненными, пытаясь лучше понять их опыт, и вскоре установила более аутентичные отношения.

Льюис и его коуч также продолжали периодически встречаться, чтобы проанализировать свой прогресс и обсудить некоторые нерешенные вопросы. Но потребовался длительный отпуск за границей - то есть время для глубоких размышлений, которого Льюис так желал, - чтобы все окончательно сдвинулось с мертвой точки. Вскоре после этого он покинул семейный бизнес и основал свою собственную успешную компанию.

Большая часть работы коуча заключается в том, чтобы помогать людям экспериментировать с новыми моделями поведения.

Дело обучения, роста и изменения своей личности и привычек - это не одиночная работа. Это настолько сложная задача, что люди, которых вы тренируете, будут нуждаться в постоянной поддержке не только от вас, но и от расширенного круга других людей. Кэти Крам, почетный профессор Школы бизнеса Квестром Бостонского университета, и Моника Хиггинс из Высшей школы образования Гарвардского университета называют этот круг "сетью развития". Мы рекомендуем коучам создать личный совет советников, состоящий из ролевых моделей поведения, к которым они стремятся. Идея заключается в том, чтобы определить группу людей, которые заинтересованы в конечном успехе человека и могут служить источником вдохновения, а иногда и подотчетности.

Если вы руководитель команды, коучинг с коллегами - еще один мощный вариант. Если вы обучите других основам намеренных изменений, они могут выступать в роли сочувствующих катализаторов, проводя своих коллег через начатые преобразования и, возможно, даже помогая им определить и приступить к следующим. Мы обнаружили, что хорошо работают отношения один на один с коллегами, но также и небольшие группы из пяти-двенадцати человек.

Когда Карлос де Барнола, в то время директор по персоналу иберийского подразделения компании Covidien, внедрял в своей компании коучинг с участием коллег, он попросил каждого человека объединиться с одним из членов команды и поговорить, а один из нас троих в комнате помогал поддерживать разговор. Очень быстро люди стали проявлять больше заботы, задавать хорошие вопросы и строить настоящие, доверительные отношения. Через некоторое время Барнола сказал этим парам найти другую пару. Они образовали квартеты, и вскоре мы, профессионалы, смогли полностью отстраниться, пока продолжался коучинг.

Вывод

Если вы руководитель, ваша самая важная задача - помочь окружающим раскрыть свой потенциал. Карен Милли и Рэй Льюис, которые сами были тренерами, теперь передают полученные знания своим командам. "Сегодня я разрешаю людям иметь два или три сценария возможного будущего и уверяю их, что мы найдем наилучший для них путь", - говорит Милли. "Я вижу, что сострадание друг к другу приводит к состраданию к клиентам, избирателям и всем остальным, что создает производительность".

Мы согласны: Когда вы тренируете с состраданием, оно становится заразительным.

Об авторе

Ричард Э. Бояцис - профессор факультетов организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Школе менеджмента Weatherhead и заслуженный профессор университета Case Western Reserve University. Он является одним из основателей Лаборатории исследований коучинга и соавтором книги "Помогая людям меняться" (Harvard Business Review Press, 2019).