Главный офис - это место, где обычно находятся самые высокопоставленные руководители организации. Верхний этаж здания штаб-квартиры часто отводится для таких лидеров, включая генерального директора и его или ее лейтенантов, и именно здесь принимаются и распространяются решения, выделяются средства и определяются продвижения по службе. Следующие звенья руководителей, которые работают в разных географических регионах или в подразделениях второго уровня, часто вынуждены сходиться в этом центре притяжения для проведения обзоров и случайных выговоров. Пришло время переосмыслить эту концентрацию лидерства.
Сегодня изменения происходят по экспоненте и требуют быстрого потока информации, быстрых решений и оперативного реагирования на непредвиденные события. Технологии значительно сократили время, затраты и расстояния. Учитывая эти изменения, организации должны быть гибкими, простыми и быстро реагирующими. Ритуалы, проводимые раз в год, такие как составление бюджета и стратегическое планирование, которые были важными задачами для старших руководителей компании, уходят в прошлое. В гиперскоростном мире с многочисленными расхождениями вертикальная система управления с ежегодными ритуалами создает изоляцию, косность и бюрократию. Внимание руководства должно быть в режиме реального времени и интегрировано в повседневную работу на местах.
Компания XXI века должна пересмотреть роль и местоположение лидеров. Лидеры должны быть там, где происходит действие: там, где находятся клиенты, и там, где должны приниматься решения. Таким образом, их понимание и понимание того, что необходимо, многократно усиливается, и они становятся фасилитаторами действий по мере их совершения, а не привратниками, рецензентами или контролерами. Распределяя лидеров по этим критическим точкам, организация может формировать изменения в соответствии с контекстом и реалиями, с которыми ей приходится иметь дело, пока они происходят. Именно это сделает ее более гибкой и быстро реагирующей.
В GE мы начали использовать этот подход к распределенному лидерству как способ повышения нашей значимости для рынков, которые мы обслуживаем или на которые выходим. Например, штаб-квартира GE Oil & Gas раньше находилась во Флоренции, Италия, но за последние несколько лет мы распределили руководителей этого подразделения в такие места, как Хьюстон, Лондон и Абердин, чтобы воспользоваться присутствием клиентов в этих регионах. Несколько лет назад по аналогичной причине GE перенесла базу своего вице-председателя Джона Райса в Азию. Переезд Джона привлек гораздо больше внимания руководства к растущим рынкам в этом регионе. Это позволило нам расширить свое присутствие со 100 стран мира до более чем 175 стран, что в противном случае было бы невозможно.
Мы также применили ту же концепцию к возможностям и создали центры там, где есть проверенные кадровые резервы. Например, мы открыли центр передового опыта GE Software в Сан-Рамоне, штат Калифорния, учитывая наличие талантливых специалистов и необходимость прочно утвердиться в качестве компании-разработчика программного обеспечения. Аналогичным образом, когда наш авиационный бизнес захотел найти экспертов по аэродинамике, он нашел их в Германии, где находится один из наших основных исследовательских центров.
В сетевом мире центр тяжести находится там, где находятся клиенты, и лидеры должны быть частью этого взаимодействия. Лидер - это не тот, кто сидит и судит, а активный участник действий, предоставляющий необходимые силы на местах. Следовательно, место расположения лидера является стратегическим решением и должно определяться тем местом, которое поможет компании достичь конкурентного преимущества.
Об авторе
Рагху Кришнамоорти - вице-президент GE по развитию руководителей и главный специалист по обучению.
- Hbr.org
Поделиться
