Позвольте мне официально заявить, что концепция "корпоративного коворкинга" - одна из самых смелых концепций управления персоналом в этом десятилетии. Если вы не знакомы с этой концепцией, то она отличается от традиционного коворкинга, который является устоявшейся концепцией, когда группа стартапов и предпринимателей совместно используют помещение, способствующее их запуску. Существует новая модель, которую я называю "корпоративный коворкинг", когда сотрудники крупной корпорации делят помещение, в котором также размещаются стартапы и/или сотрудники другой корпорации. Основной целью является не экономия на недвижимости, не предоставление пространства для расширения или вариантов удаленной работы, а генерирование и тестирование новых и инновационных идей.
На первый взгляд, это может показаться высокорискованным подходом
Большинство корпораций "не приемлет риска", поэтому даже мысль о размещении сотрудников корпорации (с их закрытой информацией) рядом с сотрудниками других корпораций и стартапов кажется на первый взгляд совершенно безумной. Безумием по той простой причине, что почти каждая корпорация тратит тысячи часов и миллионы долларов на то, чтобы защитить свои идеи и инновации от всех. Некоторые компании, такие как Apple, идут на крайние меры и не разрешают сотрудникам делиться своими идеями даже с другими сотрудниками, не говоря уже о посторонних. Учитывая эту устоявшуюся корпоративную практику секретности, можно ожидать сопротивления со стороны большинства корпоративных юристов, дизайнеров продуктов и специалистов по бизнес-аналитике, которые не просчитали окупаемость инвестиций в эту практику.
Общее пространство повышает инновации и производительность
Если вы не живете в Кремниевой долине, вы можете не знать, почему так много успешных компаний, таких как Facebook, Google, Twitter и Apple, открываются или переезжают сюда. Убедительная причина заключается в энергии и конкуренции, которые существуют, когда так много умных и инновационных людей работают и взаимодействуют на относительно небольшом географическом пространстве. На самом деле, я бы утверждал, что даже если бы не было никакого взаимодействия между сотрудниками различных фирм в Кремниевой долине, само присутствие такого количества умных людей, работающих рядом, само по себе заряжает энергией. Очевидно, что наличие такого количества великих фирм так близко друг к другу также создает напряженную борьбу за таланты, но этот один негативный фактор с лихвой перекрывается положительным значением ощущаемой конкуренции с сотрудниками других фирм. То же самое можно сказать и об усилении творческого потенциала, который компании обретают, размещаясь в крупных центрах искусства и развлечений, таких как Нью-Йорк и Лос-Анджелес. Пришло время корпоративным лидерам осознать, что такой же рост инноваций и генерации идей может происходить при использовании "корпоративного коворкинга", когда ваши сотрудники находятся в одном помещении с "незнакомцами" из стартапов и других корпораций. В поддержку этого утверждения я привожу недавнее исследование Deskmag, которое показало, что 71% сотрудников отметили повышение творческого потенциала после того, как присоединились к коворкинг-пространству, а 62% отметили, что уровень их работы повысился. Также 64 % стали лучше справляться с заданиями в срок, а 90 % сослуживцев сообщили о повышении уверенности в себе, поскольку теперь они работают в сообществе поддержки.
Использование растет среди корпораций
Несмотря на то, что поначалу это может показаться экстремальной идеей, вы можете удивиться, узнав, что "корпоративный coworking - это растущая концепция". Самым большим сторонником корпоративной версии coworking стал Тони Хсиех, генеральный директор Zappos. Его заявленная цель - сделать Лас-Вегас "мировой столицей коворкинга и совместного обучения" с его 3 С-целями - столкновение, сообщество и совместное обучение. Он расширяет концепцию не только на офисы Zappos, но и на увеличение числа случайных встреч в близлежащих районах. Концепция корпоративного коворкинга уже успешно используется многими компаниями, включая такие низкотехнологичные фирмы, как PwC, Steelcase, Accenture и Amway. Такие технологические компании, как AT&T, Ericsson, Twitter и Plantronics, уже опробовали эту концепцию, а Yahoo в течение многих лет делила свое кирпичное здание R&D с другими компаниями.
Основная цель - генерировать и тестировать идеи, используя возможности разнообразной группы людей, не являющихся сотрудниками
Основная причина создания "корпоративного коворкинга" - генерирование и тестирование новых идей. Очевидно, что корпоративные сотрудники, проживающие в среде "coworking", должны "краудсорсинг" новых идей в результате их более частого взаимодействия с сотрудниками других корпораций и стартапов. Верно и то, что наличие людей с чрезвычайно разнообразным опытом также должно предоставить не менее важную возможность для "тестирования" новых идей и получения прямой критики этих идей от лиц, не являющихся сотрудниками (которые, скорее всего, будут иметь более нейтральную точку зрения). Кстати, если вы задаетесь вопросом, может ли раскрытие ваших идей незнакомым людям привести к "краже идей", то ответ таков: может, но вы можете свести вероятность этого к минимуму, воспользовавшись огромными корпоративными ресурсами и разработав чрезвычайно быстрые процессы реализации, так что вы сможете произвести продукт или услугу намного раньше конкурентов.
Дополнительные выгоды от корпоративной совместной работы
Дополнительные 9 выгод, помимо поиска новых идей и проверки своих собственных, могут включать в себя:
- Возможности рекрутинга - вы должны поощрять своих сотрудников к тому, чтобы они разведывали и оценивали талант очень желательных предпринимателей, которые работают в их помещении. Эти усилия могут помочь обеспечить ваших рекрутеров ссылками или, в качестве альтернативы, рекомендации ваших сотрудников по найму могут быть включены непосредственно в реферальную программу для сотрудников.
- Более разнообразные и эффективные взаимодействия – исследования, проведенные в Google, продемонстрировали огромную силу случайных встреч между людьми, не входящими в команду, для расширения сотрудничества и инноваций. Однако, поскольку большинство взаимодействий в рабочей среде происходит с внештатными сотрудниками, которые, скорее всего, имеют более разнообразный опыт и взгляды, обмен мнениями с ними может быть еще более мощным и полезным.
- Увеличение обучения - ускоренное взаимодействие также увеличивает количество и скорость обучения. Это происходит потому, что взаимодействие между корпоративными сотрудниками из совершенно разных отраслей и с разным опытом работы приводит к более широкому обучению, а обучение у сотрудников стартапов имеет тенденцию быть более передовым.
- Энергичные сотрудники - многие корпоративные сотрудники находят среду коворкинга захватывающей и заряжающей энергией, потому что они сталкиваются с новым окружением, дополнительными возможностями общения и новыми людьми. Работа рядом с сотнями начинающих сотрудников и новаторов также может быть чрезвычайно мотивирующей, поскольку знакомство с успехом других может заставить конкурентоспособных людей работать усерднее, чтобы не отставать.
- Развитие лидерских качеств– поскольку среда совместной работы предполагает построение отношений и влияние на множество разнообразных людей, работающих на разных уровнях, этот опыт может способствовать развитию лидерских и командных навыков корпоративных сотрудников, которых вы туда поместите.
- Ознакомление с процессами предпринимательства, сотрудничества и инноваций - работа рядом с десятками стартапов и, возможно, сотнями инноваторов повышает вероятность того, что ваши корпоративные сотрудники узнают больше о том, как успешно сотрудничать, внедрять инновации, сокращать время выхода на рынок и как их сотрудники могут стать более эффективными интрапренерами.
- Приобретение передового опыта - поскольку стартапы, как правило, являются бережливыми, гибкими и быстрыми, более крупные корпорации могут изучить и успешно перенять некоторые из их бизнес-процессов. Поскольку в процесс будут вовлечены и другие отрасли, повышается вероятность изучения передового опыта и решений проблем, которые уже были решены в других отраслях.
- Увеличение удержания - помещение сотрудников "группы риска" в новую среду с расширенными возможностями для обучения, генерирования идей и инноваций может уменьшить любые мысли об уходе из корпорации. Очевидно, менеджеры также должны осознавать, что их более широкое знакомство с другими компаниями и даже стартапами приведет к тому, что другие будут пытаться переманить ваших сотрудников.
- Возможности инвестирования и партнерства - если ваша корпорация заинтересована в партнерстве с другими фирмами, то такая богатая целевая среда позволит вам наладить отношения и в конечном итоге увеличить количество таких партнерских возможностей. Если ваша фирма заинтересована в инвестировании или покупке перспективных стартапов, то ваши нынешние сотрудники, работающие на этом объекте, помогут вам определить горячие потенциальные цели.
Четыре доступные модели корпоративного коворкинга, которые следует рассмотреть
Если ваша корпорация стремится расширить свои усилия в области инноваций и генерации идей, первым шагом должно стать полное понимание различных вариаций или моделей коворкинга и того, какие из них лучше всего подойдут для ваших корпоративных нужд. Если исключить наиболее распространенную модель - модель стартап-инкубатора, куда не приглашаются крупные корпорации, то можно обнаружить, что остаются четыре основных подхода к организации совместной работы. Первый - это "модель совместного использования несвязанных корпораций", когда группа корпораций использует общее пространство, которое не принадлежит ни одной из них (пример - GRid70 в Мичигане). Вторая модель - это модель "друзей корпорации", когда фирмы, которые вы знаете и с которыми поддерживаете отношения (например, стратегические партнеры, разработчики или даже клиенты), приглашаются разделить офисное пространство вашей корпорации (AT&T's 3 Foundry innovation centers - отличный пример такого подхода). Третья модель - это "модель только для стартапов", когда родственные или неродственные стартапы приглашаются для совместного использования корпоративного офисного пространства (пример - Zappos). И, наконец, четвертая модель - это "модель спонсорства стартапов", когда компания спонсирует помещение для совместной работы. Отличным примером такой модели является впечатляющее здание Google "Кампус" в Восточном Лондоне, где сотрудники Google фактически не работают в спонсируемом здании. Однако их сотрудники могут подхватывать идеи на мероприятиях, которые Google спонсирует, а также идеи могут быть подхвачены, когда сотрудники Google выступают в качестве добровольных наставников для жильцов здания. Если вы решите не использовать собственное помещение, вы обнаружите, что существует множество поставщиков, которые могут предоставить вашим сотрудникам места для совместной работы. Большинство из них работают в одном городе, но некоторые, включая Regus, WeWork и NextSpace, работают в нескольких городах.
Последние мысли
По мере того, как все больше корпораций подсчитывают чрезвычайно высокую маржу и прибыль, получаемые в результате внедрения передовых инноваций в ваши продукты и услуги, все больше руководителей начнут в полной мере осознавать высокую экономическую ценность улучшения сотрудничества путем целенаправленного увеличения числа случайных взаимодействий. Большинство последует примеру Google, используя дизайн рабочего пространства для увеличения количества взаимодействий между сотрудниками. Другие, особенно крайне консервативные, поймут, что вместо того, чтобы полностью перестраивать здание, они могут быстро и недорого получить значительный толчок к обучению, генерации идей и проверке идей, разместив относительно небольшое количество сотрудников в корпоративной среде для совместной работы. К сожалению, прежде чем они смогут увидеть эти результаты, им, вероятно, сначала придется сразиться с рядом юристов, сотрудников отдела персонала и бизнес-аналитики, которые ошибочно полагают, что ценность сохранения секретов выше, чем отдача от повышения уровня обучения и инноваций.
© Dr. John Sullivan 4/15/13
- drjohnsullivan.com
Поделиться
