Не обращайте внимания на то, что вы слышали о том, что мир плоский. Сегодняшний глобальный ландшафт характеризуется несбалансированным ростом, протекционизмом, этническими, религиозными и языковыми разногласиями. Различия все еще имеют значение.
Идеал действительно глобальной корпорации без гражданства стал популярным, но его просто невозможно достичь, считает автор. Посмотрите на News Corporation Руперта Мердока. Будучи крупным игроком на рынках Австралии, Великобритании и США, компания допустила огромные ошибки при выходе на рынок телевизионных услуг в Азии, проигнорировав предпочтение англоязычных жителей к местному контенту и назвав спутниковое телевидение угрозой для тоталитарных режимов во всем мире (что привело к запрету спутниковых антенн китайским правительством). News Corporation преодолела свое австралийское происхождение, но не свои корни в англоязычных демократических странах.
Разработка глобальной стратегии и организации возможна, но вы должны сосредоточиться на понимании различий между людьми, культурами и местами - а не на их устранении. Одним из инструментов, который может помочь вам понять наиболее важные различия, является карта корней, которая определяет размеры стран в соответствии с показателями, отражающими точку зрения конкретной нации, например, объем промышленных услуг, которые они покупают у отечественных компаний.
Космополитический подход может заставить компании, по крайней мере в среднесрочной перспективе, больше сосредоточиться на адаптации к местным рынкам, чем на агрегировании или арбитраже. Это имеет и другие последствия. Фирмам придется задуматься о том, как перенастроить свои организации, чтобы лучше управлять внешними расстояниями, и они должны воспитывать лидеров, умеющих преодолевать культурные и национальные различия.
Слушайте интервью с Панкаджем Гемаватом.
Скачайте этот подкаст
Несбалансированный рост, отмеченный финансовым кризисом. Угроза протекционизма, вызванная сохраняющимся высоким уровнем безработицы, особенно в развитых странах. Напряженность, как в богатых, так и в бедных странах, вокруг этнических, религиозных и языковых разногласий и разговоры о новой эре сепаратизма или трайбализма. Вот некоторые из событий, которые противоречат истории, к которой мы только что привыкли, - истории о том, что рынки становятся идеально интегрированными через границы, технологии стирают расстояния, а национальные правительства теперь не имеют значения. Последствия финансового кризиса 2008 года напоминают нам о том, что различия все еще имеют значение.
Это также требует переоценки того, что значит быть глобальным менеджером или корпорацией. Большая часть управленческой литературы о глобализме берет на вооружение идеал эпохи Просвещения, предложенный философом XVIII века Иммануилом Кантом, - отказ от всех "привязанностей к нации, расе и этносу" в пользу мирового гражданства. Возьмем, к примеру, гуру стратегии Кеничи Охмае. В 2000 году он опубликовал свою знаменитую книгу Невидимый континент, в которой изобразил мир, в котором предприятия в значительной степени игнорируют географические границы при обслуживании рынков и построении цепочек поставок. Подобное мышление характерно не только для экспертов в области управления с авангардными взглядами: Сорок восемь процентов респондентов онлайн-опроса, проведенного HBR для меня в 2007 году, согласились с утверждением "По-настоящему глобальная компания не имеет своей базы". А среди людей с международным опытом работы более 10 лет с этим согласились 63%.
К сожалению, какими бы заманчивыми они ни были, при ближайшем рассмотрении такие убеждения не подтверждаются. Конечно, они никогда и не были таковыми.
Реальность корней
Подавляющее большинство фирм глубоко укоренились в своих странах. В 2004 году менее 1% всех американских компаний имели зарубежные подразделения, и из них самая большая часть работала только в одной зарубежной стране. Средняя доля компаний работала в двух зарубежных странах, а 95% - менее чем в двух десятках. Среди американских компаний, работавших в одной зарубежной стране, в 60% случаев это была Канада и в 10% случаев - Великобритания.
Даже иконы глобализации менее глобальны, чем можно предположить из риторики. Помните ABB? В 1990 году, когда BusinessWeek опубликовал статью "Корпорация без гражданства", эта компания с ее глобальным кочевником генеральным директором Перси Барневиком была главным примером. Границы между шведским предшественником ABB - компанией ASEA и швейцарским предшественником Brown, Boveri - якобы были разрушены путем размещения штаб-квартиры объединенной компании в Швейцарии, чтобы уравновесить шведскую национальность контролирующих инвесторов, семьи Валленберг, а также некоторых ключевых менеджеров, особенно Барневика. Но годы после слияния были отмечены тем, что один инсайдер охарактеризовал как внутреннюю войну между шведами и швейцарцами. Хотя с тех пор все вроде бы успокоилось, правильнее думать об ABB как о компании с глобальным присутствием, но с особенно сильными корнями в Северной Европе и бегунами или опорами в других географических регионах, в которых она ведет значительную деятельность. А не как компанию без каких-либо особых корней. Это очевидно, если посмотреть на директоров и топ-менеджмент ABB (хотя не так давно из GE был приглашен американский генеральный директор), а также на географическое распределение активов и акций компании.
Или, для примера в Азии, рассмотрим спутниковую телевизионную сеть Star TV Руперта Мердока и News Corporation. У Мердока и News Corporation были некоторые элементы безгражданства. Они были крупными игроками от Австралии до Великобритании и Соединенных Штатов, и Мердок, родившийся в Австралии, уже стал гражданином США, чтобы иметь возможность купить набор американских телеканалов. Однако опыт работы в англоязычных странах не помешал ему совершить несколько грандиозных ошибок в Азии.
Первоначальная стратегия Мердока в отношении Star заключалась в использовании англоязычной библиотеки программ News Corporation по всей Азии, поскольку многие азиаты из целевой демографической группы говорили по-английски. Компания не обратила внимания на данные из континентальной Европы о том, что аудитория предпочитает местный контент, даже если она понимает иностранные языки. Неудачи Star TV с языком и культурой меркнут по сравнению с политическими ошибками компании. Вскоре после приобретения Star Мердок объявил спутниковое телевидение "недвусмысленной угрозой тоталитарным режимам во всем мире". Китайское правительство отреагировало на это запретом спутниковых телевизионных антенн. С тех пор большая часть китайской стратегии Мердока была направлена на то, чтобы выкарабкаться из этой ямы. Итог: Хотя News Corporation вышла за пределы своего австралийского происхождения, она все еще глубоко укоренилась в определенном наборе англоязычных демократий, которые по некоторым важным параметрам мало похожи на целевые рынки Star TV.
Если вы скептически относитесь к значению национальной принадлежности корпорации или местонахождения ее владельцев, спросите себя: Почему о крупных экспортных сделках с участием частных фирм часто объявляют на встречах глав национальных правительств? Почему сотрудники компаний с иностранным капиталом часто боятся, что их карьерные возможности будут ограничены по сравнению с коллегами из страны происхождения компании? Правительства каких стран призывают фирмы представлять их интересы в спорах Всемирной торговой организации (и руководить их спасением в условиях кризиса)? Почему в таких отраслях, как СМИ (а также в других, например, в авиакомпаниях), сохраняются ограничения на владение иностранной собственностью?
Глубоко укорененными в своих странах остаются не только фирмы, но и их сотрудники и клиенты.
Глубоко укорененными остаются не только фирмы и их бизнес-операции. Более важно то, что люди - это их клиенты, сотрудники, инвесторы и поставщики. Девяносто процентов людей в мире, по оценкам, никогда не покинут страну, в которой они родились. Два процента всех минут телефонных разговоров приходится на международные звонки. Люди получают 95% новостей из внутренних источников, и эти источники фокусируют большую часть своего освещения на внутренних новостях. Только 21% американских новостей являются международными, и половина из них касается иностранных дел США. В европейских странах около 38% новостей являются международными, но почти половина относится к историям, связанным с другими странами Европы. Только 5-10% частных благотворительных пожертвований пересекают национальные границы, а государственная помощь богатых стран зарубежным беднякам в расчете на одного человека, по подсчетам, составляет одну тридцатитысячную часть от помощи беднякам внутри страны. Как отмечал другой философ XVIII века Дэвид Юм, "сочувствие... гораздо слабее, чем наша забота о себе, а сочувствие к людям, удаленным от нас, гораздо слабее, чем сочувствие к людям близким и сопредельным".
90% людей в мире никогда не покинут страну, где они родились. 2% всех минут телефонных разговоров являются международными. 95% новостей люди получают из внутренних источников.
Такова реальность того, что я называю "Мир 3.0", мир, который не является ни набором отдельных национальных государств (Мир 1.0), ни идеалом без гражданства (Мир 2.0), который, похоже, подразумевается в стратегиях столь многих компаний. В таком мире дом имеет значение, но и зарубежные страны тоже. И вместо того, чтобы все было одинаково близко или далеко, как предложил немецкий философ Мартин Хайдеггер в 1950 году, закон расстояния продолжает действовать во многих видах деятельности. По мере увеличения расстояний - географических, культурных, административных/политических и экономических - трансграничное взаимодействие, как правило, сокращается. Конечно, в таком мире возможно иметь глобальную стратегию и глобальную организацию. Но они должны быть основаны не на устранении различий и расстояний между людьми, культурами и местами, а на их понимании. Мышление, стратегия, организация и сотрудники этих фирм не будут ориентированы на модель глобального гражданства, подразумеваемую в корпоративной риторике. Вместо этого они будут начинать с глубокого понимания своих корней и того, что их отличает, признавать относительные сходства и различия и отмечать те различия, на которые стоит обратить особое внимание. Ведь отрицание существования различий не облегчает работу с ними.
Построение космополитического понимания
Большинство руководителей при оценке возможностей ранжируют рынки по размеру, темпам роста и другим показателям долгосрочного потенциала, например, демографическим. При таком подходе удаленность от домашней базы или текущих рынков всегда является проблемой, которую необходимо преодолеть.
Один из способов выбраться из этой ловушки - использовать то, что я называю корневой картой, для обоснования своего анализа. Корневая карта напоминает карты мира, на которых страны распределены по размерам в соответствии с такими показателями, как население и ВВП, но она фокусируется на показателях, отражающих перспективу конкретной страны. Например, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, может использовать карты с корнями, подобные приведенным на рисунке "Насколько важно расстояние?". Первая карта отражает общую точку зрения Индии, определяя размер стран в соответствии с их долей в международной торговле Индии. На второй - отраслевой взгляд, где каждая страна показана в соответствии с размером ее рынка ИТ-услуг. Третья карта объединяет эти две точки зрения, определяя размер стран на основе их закупок индийских ИТ-услуг.
Насколько важно расстояние?
На представленных ниже картах страны распределяются в соответствии с их долей в торговле с Индией, долей в глобальных расходах на ИТ и потреблением индийских ИТ-услуг. Они показывают, какое значение имеют различные виды расстояний для индийской ИТ-компании, стремящейся к росту.
Нажмите здесь, чтобы увеличить изображение графика.
Чтобы получить глубокие выводы, необходимо провести сравнение между картами и подумать о том, какие виды расстояний влияют на выявляемые ими закономерности. В данном случае первая карта показывает, как общая структура торговли Индии зависит от географического расстояния, наличия природных ресурсов и исторических связей. Близлежащие страны Азии и богатого природными ресурсами Персидского залива входят в число ее основных торговых партнеров, и мы также видим наследие исторических связей Индии с бывшей Британской империей. На второй карте неудивительно, что крупнейшими рынками ИТ-услуг являются страны с наиболее развитой экономикой, чей доход на душу населения делает их экономически далекими от Индии.
Первые две карты наводят на мысль, что без более тщательного анализа индийская ИТ-компания может проследить общие торговые связи Индии с ближайшим крупным рынком - континентальной Европой. Действительно, один из первых крупных проектов по разработке программного обеспечения, перенесенный в Индию, был предназначен для швейцарского клирингового центра. Но третья карта показывает, что в сфере ИТ-услуг лингвистическое расстояние имеет большее значение, чем географическое. До 85% индийского экспорта ИТ-услуг направляется в англоязычные страны. Хотя это делает континентальную Европу очевидной зоной для потенциального роста, операции там обычно менее прибыльны, чем в основных англоязычных странах.
Этот пример должен прояснить важность учета нескольких типов расстояний и проведения анализа на уровне отрасли. Очевидно, что ваша чувствительность к географическому расстоянию в 1 000 миль гораздо выше, если вы производите тяжелые товары, чем если вы предлагаете онлайн-услуги. С другой стороны, менее важно иметь общий язык, если вы экспортируете автомобили, чем если вы предоставляете онлайн-обучение.
Картирование корней - это не просто глобальное упражнение. Необходимо также анализировать различия между регионами и внутри стран. Действительно, основная часть экономической деятельности по-прежнему происходит в пределах национальных границ, и больших успехов можно добиться, если тщательно управлять различиями между провинциями, этническими группами или языковыми сообществами. Например, хотя национализм и сепаратизм занимают видное место в Стране Басков в Испании, торговля этого региона с остальной Испанией по-прежнему на 50% больше, чем торговля с остальным миром. Если бы напряженность между Страной Басков и центральным правительством в Мадриде снизилась, торговля басков с остальной Испанией, предположительно, возросла бы.
Компании и отдельные лица различаются по своей способности управлять одними и теми же внешними расстояниями. Например, компании и руководители из небольших стран происхождения часто более привычны к тому, чтобы справляться с трансграничными различиями, чем руководители из крупных стран происхождения. Поскольку финские нормы не распространены на большинстве рынков, на которые продает свои товары компания Nokia, ее менеджерам пришлось изучать мышление клиентов в других странах. Американцы, напротив, более склонны проецировать свои ценности или считать, что изменения должны делать другие люди.
Руководителям также необходимо думать о том, как меняются карты корней. Какие виды расстояний расширяются, а какие сокращаются? Какие факторы приводят к этим изменениям? В нынешних условиях протекционистских настроений и более напористых правительств административные и политические расстояния, похоже, увеличиваются. Смещение центра роста на крупные развивающиеся рынки, особенно в небольшие внутренние города внутри этих рынков, также увеличивает расстояние по нескольким параметрам для типичной американской или европейской транснациональной корпорации, которая должна научиться преодолевать культурные и политические различия и огромные экономические и географические разрывы. С другой стороны, торговые соглашения и новые коммуникационные и транспортные технологии могут сократить расстояние (хотя влияние новых технологий часто преувеличивают). В каждом случае выводы, которые вы сделаете в результате тщательного анализа, помогут вам сделать стратегический и организационный выбор.
Разработка космополитической стратегии
В своей книге 2007 года Redefining Global Strategy я описал три основных способа, с помощью которых компании могут создавать ценность за пределами границ: "стратегии ААА" адаптация, агрегация и арбитраж. Стратегии адаптации пытаются приспособиться к различиям между странами и реагировать на местные потребности. Стратегии агрегирования пытаются преодолеть различия для достижения экономии от масштаба и сферы деятельности в разных странах. Стратегии арбитража стремятся использовать различия, например, покупая по низкой цене в одной стране и продавая по высокой в другой. Я посоветовал менеджерам подбирать комбинацию этих стратегий в зависимости от отрасли, положения, возможностей и намерений компании.
Хотя стратегии ААА остаются актуальными для космополитических корпораций, в среднесрочной перспективе многим компаниям, учитывая нынешнее отношение общества к глобализации, возможно, имеет смысл сделать акцент на адаптации, а не на агрегации или арбитраже. Однако такие среднесрочные корректировки необходимо сверять с более долгосрочными планами и ожиданиями относительно того, как может развиваться отрасль компании, поскольку для осуществления значимых изменений между стратегиями AAA компаниям могут потребоваться годы.
Обоснование необходимости усиления адаптации является трояким. Во-первых, если компании станут более уважительно относиться к различиям, люди могут быть менее склонны требовать протекционизма. Во-вторых, когда компании приобретают иностранные активы без видимых причин и оснований, как многие из них делали до краха, в глазах общественности они выглядят прожорливыми и жадными. Проявление уважения к суверенитету, уникальности и внутреннему разнообразию зарубежных рынков может значительно улучшить репутацию компаний и, в более широком смысле, среду, в которой приходится работать бизнесу в целом. Укорененная космополитическая корпорация будет активным иностранным инвестором во многих регионах, но будет уделять пристальное внимание культурному, политическому и экономическому влиянию своих инвестиционных решений. (Влиятельную концепцию укорененного космополитизма на индивидуальном уровне см. в книге Кваме Энтони Аппиа Этика идентичности.)
И наконец, что, возможно, наиболее важно, адаптационные стратегии лучше подходят для возможностей, открывающихся в связи со сменой центра глобального роста. Поскольку рост на западных рынках замедляется, западные компании должны конкурировать на крупных развивающихся рынках, таких как Китай и Индия. Но они не могут пробивать себе дорогу силой. Они также не смогут процветать, продолжая старую практику ориентации на элитных клиентов в больших городах, которые, как правило, больше похожи на клиентов у себя дома. Западные компании должны серьезно относиться к местным конкурентам и рассмотреть возможность расширения своего присутствия в городах второго и третьего эшелонов, где потребуется больше адаптации.
Но инвестировать во все рынки мира адаптивным образом не представляется возможным. Вам нужно сосредоточиться на тех местах, где вы лучше всего можете принести реальную пользу. Для этого необходимо действительно понять выбранные рынки и продемонстрировать на них глубокие обязательства перед клиентами, поставщиками, правительствами и обществом в целом - это далеко от империалистического подхода, заключающегося в продвижении глобально стандартизированной продукции и принуждении других соответствовать вашему способу ведения бизнеса.
Разработка космополитической организации
При принятии решений о цепочках поставок, организационной структуре, иностранных инвестициях и трансграничных инновациях космополитическая фирма думает о том, как изменить внутренние организационные различия в ответ на изменения внешних различий. Возьмем решения о цепочках поставок. Тенденция к значительному переводу на периферию, скорее всего, продолжится. Но многие компании начинают беспокоиться о том, что широко разбросанные, дешевые цепочки поставок делают их уязвимыми перед протекционистскими правительствами, растущими транспортными расходами и проблемами качества. Некоторые компании предпринимают шаги, чтобы сделать свои цепочки поставок короче, проще и прочнее, фактически сокращая внутренние расстояния в своих производственных сетях, чтобы лучше управлять своими рисками.
Компании осознают, что широко разбросанные, низкозатратные цепочки поставок делают их уязвимыми перед протекционизмом, ростом транспортных расходов и проблемами качества.
Когда речь идет об инновациях, многие компании аналогичным образом корректируют внутренние расстояния, чтобы уменьшить свою чувствительность к внешним расстояниям. В некоторых случаях это приводит к увеличению внутренних расстояний. Инновации для развивающихся рынков, например, часто требуют различных бизнес-моделей, а не только сверхмощных технологий. Корпоративные научно-исследовательские лаборатории, расположенные близко к дому на развитых рынках, могут преуспевать в создании технологий, но компаниям, стремящимся разработать продукты и бизнес-системы для рынков за рубежом, все больше потребуется осознанный творческий подход, который могут обеспечить только те, кто работает на этих рынках. Это говорит о том, что западные транснациональные корпорации могут проводить исследования в основном на Западе, но выводить разработки на крупные развивающиеся рынки. Улица, конечно, не односторонняя: сейчас много говорят о переносе инноваций с развивающихся рынков обратно в развитые страны и адаптации их для более богатых клиентов.
При изменении структуры деятельности компании в разных странах часто целесообразно пересмотреть отношения отчетности. Не создают ли они ненужные внутренние расстояния, направляя слишком много информации через головной офис? Какие решения должны приниматься на уровне страны? На региональном уровне? На глобальном уровне? Большая адаптация стратегии может означать предоставление больших полномочий менеджерам в стране. Следует ли перенести некоторые функции из штаб-квартиры в регионы, где выполняется больше соответствующей работы?
Возможно, важнейшим организационным компонентом в мире, требующем адаптации, является состав управленческой команды. Большинство корпораций далеко не космополиты. Несмотря на то, что GE размещает примерно половину своих активов и получает половину доходов на рынках за пределами США и по праву славится широтой и глубиной своего высшего руководства, я считаю, что около 80% из 200 ведущих менеджеров компании - американцы. В подавляющем большинстве компаний из стран с развивающейся экономикой команды менеджеров гораздо менее интернациональны. Это справедливо даже для самых крупных компаний.
Самым важным ингредиентом в мире, который требует адаптации, является разнообразная команда менеджеров.
Но простое добавление иностранцев в ряды менеджеров не сделает компанию космополитичной. Во-первых, их количество должно достичь критического порога; несколько символических иностранцев, скорее всего, не окажут должного влияния. А во-вторых, когда вы собираете людей разных национальностей в одной корпорации, вы должны очень тщательно управлять этим разнообразием. Исследования показывают, что неуправляемое разнообразие скорее отрицательно, чем положительно влияет на эффективность работы группы. Люди более склонны доверять своим соотечественникам, что часто усугубляет напряженность между головным офисом и менеджерами в отдаленных зарубежных подразделениях. Другие исследования показывают, что склонность людей проявлять сочувствие еще более чувствительна к культурному сходству.
Люди, чьи корни уходят в несколько культур - так называемые бикультурные или трикультурные люди - могут играть полезную роль связующего звена в организациях. Исследования также показывают, что национализм и подозрительность к чужакам снижаются по мере повышения уровня образования человека; одно исследование показало, что это справедливо для всех 10 стран с совершенно разными системами образования. Но крупные корпорации не могут полагаться на то, что их управленческие команды будут заполнены людьми с бикультурным или трикультурным образованием и высшими научными степенями. Им придется развивать укоренившийся космополитизм в людях со средним воспитанием и образованием.
Воспитание космополитичного лидера
На мою собственную точку зрения большое влияние оказало мое участие в течение последних двух лет в работе целевой группы по глобализации управленческого образования Ассоциации содействия развитию высших школ бизнеса. Я написал ту часть отчета этой группы, которая была посвящена тому, что и как бизнес-школы должны преподавать своим студентам о глобализации - советы, которые также могут помочь компаниям развивать более космополитичных менеджеров. (См. "Ответ на силы перемен: A Focus on Curricular Content," The Report of the AACSB International Globalization of Management Education Task Force, February 2011.) Четыре из перечисленных мною рычагов, как мне кажется, особенно хорошо подходят для корпоративного контекста.
Создание правильного образа мышления
Компании могут помочь своим сотрудникам развить космополитическое отношение, задействовав четыре ключевых рычага:
Концептуальные рамки вносят порядок в массу фактов о зарубежных странах и помогают скорректировать восприятие руководителей.
Длительное и глубокое погружение необходимо для того, чтобы получить истинное представление о том, как культура, политика и история региона влияют на ведение бизнеса в нем. Для этого, как правило, требуются месяцы, а не недели или дни.
Проекты и сети, которые пересекают международные границы, смягчают этноцентризм руководителей, которые в них участвуют.
Инструменты оценки могут помочь компаниям получить представление о глобальных навыках и знаниях менеджеров и наметить области для улучшения.
Концептуальные рамки.
Непомерно сложно пытаться развить понимание различных мест, изучая их по одному - не говоря уже о том, чтобы развить общие знания о множестве мест одновременно. Но опрос лидеров академической мысли указывает на полезность концептуальных рамок, которые подчеркивают многочисленные аспекты различий между странами. Моя собственная система CAGE, которая классифицирует расстояния по таким параметрам, как культура, администрация/политика, география и экономика, является довольно широко используемой. Такие рамки вносят порядок в массу фактов и уточняют восприятие зарубежных стран. Их включение в программу обучения руководителей может быть очень полезным. Когда бизнесмены могут совершать лишь короткие поездки в ту или иную страну, умение опираться на рамки может усилить то, что они узнают во время своих визитов, и снизить вероятность того, что они совершат дорогостоящие ошибки.
Длительное и более глубокое погружение.
Исследования показывают, что жизнь за границей расширяет ваши умственные горизонты и повышает творческий потенциал. Однако простое путешествие за границу не дает такого эффекта. Руководители компаний отмечают, что требуется не менее трех месяцев, чтобы погрузиться в местность и понять, как культура, политика и история региона влияют на ведение бизнеса. Поэтому ряд ведущих программ MBA включает в себя длительные визиты в родственные или вторичные кампусы за рубежом, а не короткие визиты, которые, по частному признанию, являются не более чем деловым туризмом. Таким образом, хотя во многих компаниях существует предубеждение против экспатриации, руководителям важно признать, что краткосрочное пребывание имеет ограниченное влияние. Мой совет компаниям - пересмотреть вопрос об экспатриации, особенно для своих высокопотенциальных менеджеров. Конечно, высокопотенциальные руководители могут сопротивляться отъезду из своих стран по семейным обстоятельствам или потому, что во многих транснациональных корпорациях продвижение по службе занимает больше времени, если ваш карьерный путь проходит далеко от родной базы. Высшему руководству необходимо создать правильные стимулы для будущих лидеров, чтобы они инвестировали в космополитическое образование.
Проекты и сети.
Участие в межкультурной деятельности и сетях (чему корпорации могут легко способствовать через международные проекты), как правило, смягчает этноцентризм. Здесь бизнес имеет определенные преимущества перед бизнес-школами. Они могут обеспечить более сильные стимулы, способствующие определенному поведению, которое культивирует космополитизм, имеют возможность работать с ключевыми руководителями в течение более длительного периода времени и могут связать вместе различные группы путем продвижения общих ценностей, культуры и процессов. У них также больше возможностей для использования инструментов онлайн-сотрудничества, перевода и социальных сетей, которые очень немногие компании (или бизнес-школы) используют в полной мере. Однако они должны помнить о межкультурных различиях в использовании таких технологий; нельзя просто сделать платформу доступной и ожидать, что ее с готовностью примут во всем мире.
Инструменты оценки.
Ученые создали множество инструментов оценки для усиления программ, направленных на повышение международных навыков. В докладе AACSB я предлагаю, чтобы каждый выпускник программы MBA - и, предположительно, каждый глобальный менеджер - обладал минимальным набором знаний, связанных с глобализацией, включая:
- Знание уровней и изменений в трансграничной интеграции рынков различных типов.
- Понимание того, как различия между странами могут влиять на трансграничное взаимодействие, и как рассматривать их на отраслевом уровне.
- Осознание преимуществ дополнительной трансграничной интеграции и определенный взгляд на проблемы, которые она якобы может породить.
Другие инструменты оценки сосредоточены на менталитете, а не на знаниях. Один из них, который позволит читателям сравнить свою ментальную открытость миру с ментальной открытостью международной группы студентов MBA одной из лучших школ, - это разработанный мной протокол Global Attitude Protocol, который можно найти на сайте www.ghemawat.com.
В дополнение к воздействию на эти четыре рычага компаниям необходимо остерегаться поведенческих и когнитивных ловушек. Например, когда менеджеры обращают внимание на различия, они часто сосредотачиваются на самых очевидных из них, игнорируя более мелкие. Между тем, более мелкие различия могут быть более важными. Для португальской компании, думающей о продажах за рубежом, по крайней мере, некоторые различия и проблемы китайского рынка будут очевидны. А вот проблемы испанского рынка могут привлечь меньше внимания, хотя Испания - первая зарубежная цель для многих португальских фирм, и многие на ней спотыкаются.
Нам следовало бы с самого начала скептически относиться к ложному идеалу безгражданства. "Корпорация без гражданства" вышла всего через три месяца после того, как BusinessWeek опубликовал еще одну статью с подзаголовком "Нужна ли США высокотехнологичная промышленная политика для борьбы с Japan Inc.?". Сегодня ситуация не изменилась. На каждую статью или книгу о том, что мир плоский, вы прочтете другую, в которой говорится о росте государственного капитализма и экономическом соперничестве между Китаем, Индией и США. Стоит еще раз подчеркнуть, что мир не является ни совокупностью автономных государств (Мир 1.0), ни идеально плоским (Мир 2.0), он полуглобализован, причем некоторые места гораздо ближе к дому, чем другие. В таком мире укорененный космополитизм является более реалистичной и, в конечном счете, более полезной целью, чем безгражданство.
Об авторе
Панкадж Гемават - глобальный профессор менеджмента и стратегии в Школе бизнеса NYU Stern, директор Центра глобализации образования и менеджмента NYU Stern и профессор стратегического менеджмента в бизнес-школе IESE. Он является автором книги The New Global Road Map (Harvard Business Review Press, 2018).
- Hbr.org
Поделиться
