Примечание редактора: Этот беллетризированный пример из практики будет опубликован в одном из ближайших номеров журнала Harvard Business Review вместе с комментариями экспертов и читателей. Если вы хотите, чтобы ваш комментарий был рассмотрен для публикации, пожалуйста, не забудьте указать свой адрес электронной почты.
Томас Грин поморщился, перечитывая электронное сообщение от своего нового начальника, Фрэнка Дэвиса, директора по маркетингу группы туризма и гостеприимства компании D7 Displays. "Том, встречи с клиентами на этой неделе прошли хорошо, но они прошли бы лучше, если бы ты был в курсе рыночных данных. Когда ты станешь самостоятельным, я ожидаю, что ты будешь лучше подготовлен. Это необходимо для выполнения твоих новых обязанностей по разработке рыночных стратегий для твоего региона".
Том поднял взгляд от своего заваленного бумагами стола и хмуро осмотрел вид из окна своего нового офиса на 29-м этаже в центре Бостона. Всего несколько месяцев назад он был самой восходящей звездой компании, которого повысили, как он думал, чтобы привнести свежие идеи в бизнес фирмы по производству киосков самообслуживания. Он стремительно проделал путь от менеджера по работе с клиентами до новой должности старшего специалиста по маркетингу, обойдя коллег и получив 50-процентную прибавку к зарплате. И не прошло и шести недель, как ему снова читали лекцию о том, как выиграть продажу. Если он не сумеет разобраться со своим новым боссом, Том решил, что ему повезет, если он доживет до своего годового юбилея.
Одиночный стук в дверь вывел Тома из задумчивости. Фрэнк Дэвис немедленно вошел.
"Перерыв, Том?"
"Нет, Фрэнк", - холодно ответил Том. "Я обдумывал свой проект развития киосков-услуг. Если мы не сможем в ближайшее время выпустить новые предложения, мы не сможем конкурировать в этом бизнесе. Я знаю, что ты не фанат этого проекта, но..."
"Ты прочитал мое письмо?"
"Да, прочитал."
"И?"
"И да, я подготовлюсь лучше."
"Хорошо", - сказал Фрэнк. "И, Том, мне нужно, чтобы ты приостановил свой проект "Скунс-работы". Встреча по рыночной стратегии состоится на следующей неделе, а я до сих пор не видел твой план, который должен был быть готов вчера. Это твой единственный приоритет на данный момент. Понятно?"
"Понятно", - устало сказал Том.
Трудный быстрый путь
D7 Displays, созданная в 1990 году как поставщик банкоматов, теперь доминировала в бизнесе киосков самообслуживания. Имея 1500 станций саморегистрации в 75 аэропортах, компания заняла 60% рынка авиаперевозчиков и пробивалась в гостиницы и агентства по прокату автомобилей. Том пришел в компанию всего за год до этого, в возрасте 28 лет, и сразу же начал привлекать к себе внимание. В течение нескольких недель он заключил контракт с крупной авиакомпанией на ускоренное развертывание киосков в 20 аэропортах и покупку обновлений программного обеспечения во всех их точках. Он также работал по "черным каналам", чтобы завладеть ухом директора по разработке программного обеспечения своего подразделения и продвинуть свои идеи относительно новых предложений услуг - нестандартный ход, который взъерошил перья некоторых руководителей среднего звена, но привлек внимание высшего руководства.
Тому было ясно, что для того, чтобы киосковый бизнес мог конкурировать с веб-сервисами регистрации, недостаточно просто увеличить проникновение. Киоски должны были предложить уникальные преимущества как клиентам, так и заказчикам - например, цифровую рекламу, отображаемую на экранах, пока киоски не используются, и возможности перекрестных продаж, такие как ссылки на туристических партнеров, чьи услуги соответствуют профилю регистрирующегося пассажира.
На тренинге в Бостоне Том подружился с Шеннон Макдональд, вице-президентом подразделения. Оба они были выпускниками Университета Джорджии, и Макдональд, почувствовав его потенциал, постарался познакомиться с ним поближе. Том, со своей стороны, сразу же понял, что Макдональд может стать его билетом на быстрый путь. Когда открылась вакансия старшего специалиста по маркетингу в восточном регионе Северной Америки, он сразу же бросился туда. В течение последующего месяца он неоднократно приезжал в штаб-квартиру McDonald и рассказывал о возможностях клиентов, которые он видел, и о своих стратегиях их завоевания. Она предложила ему работу за ужином.
Том отчетливо помнил тот вечер. Оказалось, что они с Макдональдом прекрасно понимали надвигающиеся проблемы компании. Но особенно ему запомнились ее слова предостережения, которые в ретроспективе казались особенно зловещими.
"Том, вы амбициозны и креативны, - торжественно начала она. "Этой группе нужен свежий взгляд, и я готова рискнуть с тобой. Но вам придется быстро учиться. У вас нет управленческого опыта, и хотя вы отлично справлялись со своими обязанностями в сфере продаж, эта должность требует от вас не только тактического, но и стратегического мышления, а также работы на разных уровнях управления. Я ожидаю, что вы обратитесь за советом к некоторым из наших опытных менеджеров".
Том заверил Макдональд, что сделает все возможное, и был ошеломлен ее ответом.
"Я уверена, что вы сделаете это, Том, но вы попадете в сложную ситуацию с Фрэнком. У него очень агрессивные цели роста на следующий год - возможно, даже больше, чем того требуют рыночные данные. Тебе придется управлять этим. Он также должен был выбрать нового старшего специалиста по маркетингу - и он не выбрал бы тебя". Она сделала паузу. "Мне нужно, чтобы вы сделали лучше, чем вы можете."
Ум, это прошло хорошо
К тому времени, когда Том нашел совещание по стратегическому планированию, остальные члены старшей команды отдела продаж и маркетинга из 12 человек уже собрались. Затаив дыхание, он протиснулся за длинный овальный стол, положив перед собой iPad.
"Рад, что ты смог прийти, Том, - начал Фрэнк. После намеренной паузы он продолжил. "Добро пожаловать. Мы рассмотрим прогнозы продаж на следующий год, ожидания от работы старших специалистов по маркетингу и их команд, а также общую стратегию по их достижению. За последние пять лет мы достигли 10-процентного годового роста, и корпорация ожидает, что это подразделение будет и дальше оставаться двигателем роста. Прежде чем перейти к детальному анализу, позвольте мне представить вам резюме". Фрэнк проецировал слайд с изображением карты США с указанием каждого из пяти регионов продаж компании. "Учитывая рыночные возможности Восточного региона, Том и его команда будут ставить самые агрессивные цели роста - 15% для рынков авиакомпаний, отелей и проката автомобилей вместе взятых. Далее, Южно-Центральный регион..."
"Фрэнк?" Том прервал его. "Мы никак не можем достичь двузначного роста в этом году."
"Простите?" удивленно ответил Фрэнк. В комнате воцарилась тишина.
"Это невозможно сделать с нашими текущими предложениями. На прошлой неделе я встречался с клиентами в Нью-Йорке, Атланте и Орландо. Авиационные киоски представляют собой зрелый, насыщенный рынок. Авиакомпании терпят убытки, они переходят на конкурирующие веб-регистраторы и спрашивают, почему они должны продолжать покупать устаревший продукт, который дорого устанавливать и обслуживать. Веб-сервисы делают то же самое, но дешевле."
Фрэнк сделал глубокий вдох. "Том, большая часть наших доходов поступает с рынка авиалиний. Но отели и агентства по аренде автомобилей широко открыты: 15% и 5% доходов соответственно. Как мы уже обсуждали, - продолжал Фрэнк, вычленяя каждое слово, - ты будешь продвигаться на эти рынки. Именно там будет рост."
Том повернул свой iPad так, чтобы все могли его видеть. "Перед встречей я зарегистрировался через этот веб-сервис на свой рейс в Вашингтон сегодня днем. Это было почти слишком просто. Это не требует установки оборудования, обслуживания или дорогостоящего обновления проприетарного программного обеспечения. Единственный способ, которым наши киоски могут конкурировать, - это разработка услуг на базе киосков, которые приносят доход клиентам или предлагают другие преимущества, которых нет у веб-сервисов. Надпись на стене."
"Том, - вмешался Фрэнк, - кажется, я не догоняю. Наши авиакомпании-клиенты вложили значительные средства в оборудование и инфраструктуру киосков. Они не станут просто так выдергивать вилку из розетки. Если бы вы обратили свое внимание на разработку рыночной стратегии, вы могли бы установить киоски в каждом отеле и агентстве по прокату автомобилей в вашем регионе."
Том колебался, но не мог сдержать своего разочарования. "Вообще-то, Фрэнк, я общался с потенциальными клиентами и заказчиками. Очень много. У этих отраслей нет ничего похожего на аппетит, который был у авиакомпаний в первые годы. Отели - это услуги высокого уровня: Клиентам нужен человек, а не киоск. Компаниям по прокату автомобилей нужно не более нескольких киосков, даже в аэропортах с большим потоком пассажиров. Вы сравниваете яблоки и апельсины".
Тишина. Наконец, Фрэнк заговорил. "Как я уже сказал, цель Тома по росту для Восточного региона на следующий год - 15%. Кто-нибудь возражает против перехода к Южно-Центральному региону? Хорошо."
И это прошло еще лучше
Том просунул голову в дверь Фрэнка. "Ты хотел меня видеть?" Он знал, что будет дальше. С самого первого дня он чувствовал, что Фрэнк хочет его заполучить. Да, иногда Том любил стрелять от бедра, но этот стиль помог ему привлечь несколько крупных клиентов. К сожалению, он раздражал Фрэнка.
"Присаживайся, Том". Том опустился в низкое кожаное кресло напротив стола Фрэнка. "Я только что отправил электронное письмо Шеннон Макдональд и сопроводил его вам. Ваше выступление на сегодняшнем совещании вышло за рамки дозволенного. Если вы еще раз публично бросите мне вызов, я сделаю больше, чем просто отправлю электронное письмо. Но проблема больше, чем плохие манеры. Эта работа требует не только умения продавать. Вы рассуждаете как одинокий менеджер по работе с клиентами, в то время как вам следует сосредоточиться на разработке региональной стратегии, командной работе и четких коммуникациях между всеми звеньями управления. Дело не только в вашем отношении, дело во всем вашем мировоззрении".
Фрэнк передал Тому копию письма, которое он отправил Макдональду. "В этой записке подробно описаны ваши недостатки - и меры по их устранению". Пробежав глазами, Том уловил такие фразы, как "плохое суждение" и "сомнительное поведение"
"Том, я буду пристальнее следить за тобой. Ты будешь ежедневно информировать меня о своих подробных планах и сообщать мне о своем расписании. Я узнал от одного из ваших руководителей, что вы в Нью-Йорке, хотя я думал, что вы в Атланте..."
"Но я собирался сказать вам!" вмешался Том. "Я закончил свои встречи с клиентами в Атланте раньше и смог уделить время вице-президенту по программному обеспечению IndiZm в Нью-Йорке, чтобы обсудить новые услуги киосков. Это часть проекта по разработке программного обеспечения."
"Да, но сейчас ты не участвуешь в этом проекте. В вашем календаре Outlook указано, что вы находитесь в Атланте, а когда я позвонил, меня переключили на вашу голосовую почту. С этого момента вы будете ежедневно обновлять Outlook и оперативно отвечать на сообщения из офиса. Кроме того, мне нужно будет видеть ваши конкретные стратегии общения с клиентами перед вашими звонками и заранее просматривать все материалы для продаж. Вы перестанете звонить клиентам исключительно для того, чтобы познакомиться с людьми. Вы будете готовить материалы, которые я запрашиваю, в срок. Наконец, вы будете более позитивно настроены как внутри компании, так и за ее пределами."
"У меня нет плохого отношения", - возразил Том. "Я пытаюсь разработать наши предложения так, чтобы веб-службы не съели нас на обед. Пять лет назад только около половины американских пассажиров, путешествующих на отдых, пользовались веб-регистрацией. Знаете ли вы, какова эта цифра сегодня?
Фрэнк сузил глаза. "Да, я знаю о конкуренции в Интернете, Том. Я занимаюсь этим уже 20 лет. Как я уже сказал, авиакомпании не будут выбрасывать свои большие инвестиции в оборудование в окно, поверьте мне. В следующем году мы будем расти за счет расширения нашего проникновения на рынки отелей и проката автомобилей, и именно на этом вы сосредоточитесь. После того, как вы добьетесь там прогресса, мы сможем поговорить о вашем программном проекте. Конец дискуссии."
Направляясь по коридору в свой кабинет, Том пробормотал себе под нос: "Я так не думаю."
Heck of an Outlook
Том затаился до конца недели и обдумывал свои варианты. Затишье в критике Фрэнка давало ему смутную надежду, что худшее позади. Когда Том просматривал свой календарь в Outlook и мрачно размышлял о его обновлении, он заметил новое тревожное письмо в очереди. Оно было от Шеннон Макдональд. cc: Фрэнк Дэвис. Тема: Производительность.
"Фрэнк Дэвис объяснил мне свою точку зрения на вашу производительность", - начиналось сообщение. "Я думаю, все мы хотим улучшить нынешнюю прискорбную ситуацию. Фрэнк сформулировал свои ожидания относительно вашего улучшения в течение следующих 30 дней, после чего он и я проведем переоценку вашей дальнейшей пригодности для этой должности. В данный момент я хотел бы получить ваши идеи о том, как вы можете улучшить свою работу. Пожалуйста, пришлите заявление в письменном виде в течение 48 часов, чтобы мы могли оперативно решить этот вопрос".
Как только Том выехал на своем купе E82 на шоссе I-93 и направился к своей новой квартире в Северном Андовере, ему показалось неразумным покупать машину и дом так скоро. Фрэнк не просто ныл по поводу стиля Тома; похоже, он готовил дело к увольнению по всем правилам.
Том мог представить себе только два сценария для того, чтобы остаться в компании: (1) делать то, что ему говорят, изменить свой стиль в соответствии с планами Фрэнка и выполнять стратегию, которую он считал ошибочной; или (2) раскрыть всю глубину сомнительных прогнозов и стратегии Фрэнка Макдональду, его первоначальному спонсору, и надеяться, что она спасет и переведет его на другую работу.
Пока Том пробивался сквозь часовые пробки, он постоянно возвращался к единственной очевидной вещи: это было адское время, чтобы остаться без работы.
Вопрос: Как Том должен ответить на требования Фрэнка?
В. Эрл Сассер - профессор Фонда Бейкера и председатель Программы развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса.
Об авторе
W. Эрл Сассер - профессор Фонда Бейкера и председатель Программы развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса.
- Hbr.org
Поделиться
