Вы цените дружеские отношения с коллегами? Гордитесь ли вы тем, что являетесь милым человеком, который никогда не затевает ссор? К сожалению, вы можете быть таким же виновником дисфункции группы, как и ваши более агрессивные члены команды. Это потому, что проблема возникает, когда вы уклоняетесь от открытого, здорового конфликта по поводу проблем. Если вы думаете, что не раскачиваете лодку, то вы обманываете себя.
Для эффективного функционирования команды необходим конфликт. Конфликт позволяет команде примириться со сложными ситуациями, синтезировать различные точки зрения и убедиться, что решения хорошо продуманы. Конфликт некомфортен, но он является источником истинных инноваций, а также важнейшим процессом выявления и снижения рисков.
Тем не менее, я каждый день встречаю людей, которые признаются, что им некомфортно в конфликте. Они боятся, что несогласие может задеть чьи-то чувства или нарушить гармоничную динамику команды. Они боятся, что их точка зрения не так обоснована, как чья-то еще, поэтому они сдерживаются.
Конечно, сдерживание своих эмоций может помочь вам сохранить самооценку как приятного человека, но это происходит ценой того, что вы выставляете на обсуждение свою альтернативную точку зрения; ценой оспаривания ошибочных предположений; ценой выявления скрытых рисков. Это высокая цена за вежливость.
Чтобы преодолеть эти проблемы, нам нужно новое определение вежливости. В этом варианте вежливости вы открыто высказываете свои разногласия, обсуждаете неудобные вопросы и кладете вещи на стол там, где они могут помочь вашей команде двигаться вперед.
Секрет здорового конфликта и сохранения самооценки как вежливого человека заключается в мышлении и подаче материала.
Чтобы начать менять свое мышление, подумайте о своей ценности для команды не в том, как часто вы соглашаетесь, а в том, как часто вы добавляете уникальную ценность. Если вы только и делаете, что соглашаетесь с товарищами по команде, вы - лишний. Поэтому начните с того, что скажите себе: "Моя обязанность - привносить свою точку зрения, отличную от той, которую привносят другие". Оценивайте себя по тому, сколько пользы вы привносите в тему.
Вот несколько советов по улучшению вашего выступления:
1. Используйте "и", а не "но". Когда вам нужно с кем-то не согласиться, выражайте свое противоположное мнение через "и". Не обязательно, чтобы кто-то другой был неправ, чтобы вы были правы. Когда вы удивлены тем, что сказал товарищ по команде, не пытайтесь переиграть его, просто добавьте свою точку зрения. "Ты считаешь, что нам нужно оставить место в бюджете на мероприятие для клиентов, а я беспокоюсь, что нам нужны эти деньги на обучение сотрудников. Какие у нас есть варианты?" Это вовлечет членов вашей команды в решение проблем, что по своей сути является сотрудничеством, а не борьбой.
2. Используйте гипотезы. Когда кто-то не согласен с вами, не принимайте его на свой счет - противоречить ему не очень приятно. Вместо этого полезная тактика - спросить о гипотетических ситуациях и заставить их пофантазировать. (Воображение противоположно защите, так что оно выводит мозг из колеи). Если вы встречаете сопротивление своим идеям, попробуйте попросить товарищей по команде представить себе другой сценарий. "Я слышал, что вы беспокоитесь о том, как найти нужных продавцов для проведения этой кампании. Если бы мы смогли найти нужных людей... как могла бы выглядеть кампания?"
3. Спросите о результатах. Также полезно задавать открытые вопросы партнеру по команде. Если вы обеспокоены предложенным планом действий, попросите товарищей по команде продумать последствия реализации их плана. "Хорошо, мы рассматриваем возможность запуска этого продукта только для наших американских клиентов. Как это отразится на наших двух крупных клиентах в Латинской Америке?". Такой подход кажется гораздо менее агрессивным, чем сказать: "Наши латиноамериканские клиенты будут в ярости". Всякий раз, когда вы можете продемонстрировать, что вы открыты для идей и интересуетесь правильным подходом, это откроет дискуссию (и вы сохраните свою репутацию приятного человека).
4. Обсудите основную проблему. Многие конфликты в коллективе выходят из-под контроля, потому что стороны, участвующие в них, не имеют единого мнения. Если вы не согласны с предложенным планом действий, вместо того чтобы жаловаться на решение, начните с попытки понять, что стоит за этим предложением. Если вы поймете причину, возможно, вы сможете найти другой способ достижения той же цели. "Я удивлен, что вы предложили обнародовать данные о продажах для всей команды. Какую цель вы преследуете, делая это?" Часто конфликт возникает, когда один человек пытается решить проблему, не обдумав в достаточной степени возможные варианты действий или их последствия. Если вы согласны с тем, что проблема, которую они пытаются решить, важна, у вас будет общая почва, с которой можно начать поиск ответов.
5. Попросите о помощи. Еще одна тактика для "приятного конфликта" - быть в меру самоуничижительным и признать свое недопонимание. Если вас что-то очень удивляет (например, вы не можете поверить, что кто-то мог предложить что-то настолько безумное), скажите об этом. "Я чего-то не понимаю. Расскажите мне, как это поможет решить нашу проблему с продажами в первом квартале". Если идея человека действительно не выдерживает критики, серия искренних, открытых вопросов, заданных с позиции помощи в понимании, скорее всего, даст возможность другим членам команды помочь направить план в другое русло.
Конфликт - представление другой точки зрения, даже если она неудобна, - критически важен для эффективности команды. Разнообразие мышления в команде - это источник инноваций и роста. Это также путь к выявлению и снижению рисков. Если вы уклоняетесь от конфликта, используйте одну из этих техник, чтобы сделать его немного легче.
Альтернатива - скрывать свои проблемы, выносить их за пределы команды и медленно подрывать доверие и авторитет. Это совсем некрасиво.
Об авторе
Лайан Дэйви - консультант по вопросам эффективности команд и профессиональный оратор. Она является автором книг The Good Fight, You First и соавтором Leadership Solutions. Делитесь своими комментариями и вопросами с ней в Twitter по адресу @LianeDavey.
- Hbr.org
Поделиться
