Компенсации и льготы для начинающих компаний

Вы решили открыть компанию. Ваш бизнес-план основан на продуманной стратегии и тщательном исследовании рынка. Ваш опыт и образование подготовили вас к решению этой задачи. Теперь вы должны собрать качественную команду менеджеров, которую требуют венчурные инвесторы. Поэтому вы начинаете поиск высококлассного инженера, который возглавит разработку продукта, и опытного менеджера, который займется маркетингом, продажами и дистрибуцией.

Привлечь этих руководителей легче сказать, чем сделать. Вы через сеть нашли именно того кандидата на должность маркетолога, который вам нужен: вице-президента с опытом работы в нужной отрасли и агрессивным взглядом на бизнес. Но она зарабатывает 100 000 долларов в год на надежной работе в крупной компании. Вы не можете выделить столько денег, даже если привлечете внешний капитал. Как составить компенсационный пакет, который переманит ее? Какая сумма наличных является разумной? Сколько и какие акции должны входить в пакет? Есть ли способ сравниться с тем набором льгот - пенсионные планы, помощь по уходу за ребенком, сберегательные программы - которые предоставляет ее нынешний работодатель? Короче говоря, какая программа компенсаций и льгот привлечет, мотивирует и удержит вице-президента по маркетингу и других ключевых руководителей, не подвергая при этом опасности хрупкие финансы вашего начинающего бизнеса?

Выбор подходящей политики компенсаций и льгот - важнейшая задача для компаний любого размера. Но никогда еще эти задачи не были так сложны и ставки не были так высоки, как в период становления компании. Стартапы должны найти тонкий баланс. Нереалистично низкий уровень денежной компенсации ослабляет их способность привлекать качественных менеджеров. Нереально высокий уровень денежного вознаграждения может отпугнуть потенциальных инвесторов и, в крайнем случае, поставить под угрозу платежеспособность бизнеса. Как действовать?

Во-первых, реалистично оцените существующие ограничения. Компания, которая только разрабатывает прототип или отгружает продукт менее года или получила первые "черные чернила" после нескольких убыточных лет создания бизнеса, просто не может сравниться с нынешними зарплатами и льготами, предлагаемыми состоявшимися конкурентами. В то же время, у малого бизнеса есть реальные преимущества. Без укоренившейся кадровой бюрократии и давно устоявшейся политики компенсаций легче адаптировать зарплаты и льготы к индивидуальным потребностям. Креативность и гибкость здесь на высоте.

Во-вторых, тщательно и систематически анализируйте возможные варианты. Разработка, внедрение, администрирование и прекращение действия планов компенсаций и льгот могут быть дорогостоящими. Неподходящая или плохо продуманная программа может стать очень дорогостоящей ошибкой. Начинающим компаниям следует оценивать альтернативные варианты компенсаций и льгот с четырех различных точек зрения.

Как они влияют на денежный поток? Выживание - первая задача для новой компании. Даже если вы привлекли первоначальный раунд акционерного финансирования, оборотных средств редко бывает достаточно. Исследования и разработки, помещения и оборудование, маркетинговые расходы - все они имеют приоритетное право на ресурсы. Денежное вознаграждение должно быть менее приоритетным. Несмотря на это неловкое противоречие (отчаянная необходимость привлечения первоклассных специалистов без наличия денежных средств для выплаты им рыночных ставок), привлечение ресурсов для удовлетворения насущных потребностей бизнеса должно оставаться первостепенным.

Каковы налоговые последствия? Выбор компенсаций и льгот имеет серьезные налоговые последствия для начинающей компании и ее руководителей; стартапы могут использовать налоговый кодекс с максимальной выгодой для себя при принятии решений о компенсациях. Некоторые подходы, например, резервирование активов для обеспечения обязательств по отложенным компенсациям, требуют, чтобы руководители немедленно задекларировали доход, а компания вычла его в качестве текущих расходов. Другие подходы, например, оставление отложенных компенсационных обязательств без обеспечения, позволяют руководителям объявить доход позже, а компания получает вычет в будущем. Многие руководители ценят возможность отсрочки налогооблагаемого дохода больше, чем гарантию немедленного получения денег. А поскольку у большинства стартапов мало, если вообще есть, прибыли, которую можно укрыть от налогов, отсрочка вычетов может им также понравиться.

Как это отразится на бухгалтерском учете? Большинство компаний на пути к первичному размещению акций или продаже более крупной компании должны регистрировать определенные модели доходов. Различные компенсационные программы влияют на отчет о доходах совершенно по-разному. Одна сервисная компания, находящаяся на стадии стартапа, приняла план оплаты труда для своих ключевых руководителей, обеспеченный страховкой. Этот план способствовал краткосрочному движению денежных средств компании за счет отсрочки выплаты заработной платы (он также отсрочил налогооблагаемый доход для этих руководителей). Но это означало бы большие расходы на балансовую прибыль в течение периода отсрочки - расходы, которые могли помешать планам компании выйти на биржу. Поэтому руководство отказалось от программы в одиннадцатый час.

Что делают конкуренты? Ни один стартап не является островом, особенно в борьбе за талантливых руководителей. Компании должны учитывать региональные и отраслевые тенденции при расчете компенсаций и льгот. Одна недавно созданная юридическая фирма решила не предлагать новым сотрудникам план 401(k). (Эта программа позволяет сотрудникам делать взносы до уплаты налогов в накопительный фонд, который также растет без уплаты налогов. Многие работодатели компенсируют часть взносов своих сотрудников). Фирма быстро обнаружила, что не может привлечь лучших кандидатов без этого плана; он стал неотъемлемой частью профессии на этом географическом рынке. Поэтому она создала 401(k) и взяла на себя административные расходы, но сэкономила деньги за счет того, что не стала сразу включать положение о совмещении взносов.

События в бостонской компании по разработке программного обеспечения иллюстрируют потенциал гибкости в компенсации в стартапах. Три основателя компании работали вместе на предыдущем месте работы. У них было достаточно личных ресурсов, чтобы внести активы и денежные средства в новую компанию в обмен на акции учредителей. Они решили полностью отказаться от денежной компенсации в течение первого года.

Критически важными для успеха компании были пять инженеров-программистов, которые должны были написать код для первого продукта. Компании не имело смысла привлекать венчурный капитал, чтобы платить инженерам зарплату по рыночной стоимости. Однако их талант был необходим для того, чтобы компания поставляла программное обеспечение в срок.

Очевидное решение: дополнить денежную компенсацию акциями. Но тут возникли две проблемы. У пяти перспективных кандидатов были неоправданно завышенные ожидания относительно того, сколько акций они должны получить. Каждый из них требовал от 5% до 10% акций компании, что, в случае их удовлетворения, означало бы передачу им чрезмерной доли собственности. Более того, хотя они были равны по опыту и способностям и, следовательно, заслуживали одинаковой зарплаты, у каждого из них были разные потребности в денежных средствах для выполнения своих обязательств и поддержания разумного образа жизни. Один из инженеров был холост и имел мало долгов; он был рад остаться без денег и рассчитывать на рост компании. Однако у одного из его коллег дома были жена и маленький ребенок, и ему нужна была стабильность в виде солидной зарплаты.

Основатели разработали решение, отвечающее потребностям компании и ее будущих сотрудников. Они проконсультировались с другими стартапами в области программного обеспечения и выяснили, что сотрудники второго уровня обычно получают от 1% до 3% акций. После некоторых переговоров они остановились на максимальной доле в 2% для каждого из пяти инженеров. Затем они согласовали формулу, по которой эти сотрудники могли обменивать наличные деньги на акции в течение первых трех лет работы. За каждую 1000 долларов наличными, полученную инженером сверх базовой суммы, он или она терял фиксированное количество акций. В результате все пять инженеров подписали контракты, компания осталась в рамках своих денежных ограничений, а основатели отдали более подходящие 7% акций компании.

Деньги против акций

Акции - это великий уравнитель компенсаций в стартап-компаниях - мост между рыночной стоимостью руководителя и денежными ограничениями компании. И существует бесконечное множество вариаций на тему акций: акции с ограниченным правом, поощрительные опционы на акции, неквалифицированные опционы, права на повышение стоимости акций (SARs), фантомные акции, и список можно продолжать. Несмотря на это головокружительное разнообразие вариантов, перед начинающими компаниями стоят три основных вопроса. Имеет ли смысл предоставлять ключевым руководителям долю в капитале? Если да, то следует ли компании использовать ограниченные акции, опционы или какую-то комбинацию того и другого? Если нет, то имеет ли смысл вознаграждать руководителей на основе растущей стоимости акций компании или разработать формулы, основанные на других критериях?

Давайте рассмотрим эти вопросы по очереди. Некоторые основатели компаний не хотят расставаться с большой долей собственности на начальном этапе. И на то есть веские причины. Венчурные капиталисты или другие внешние инвесторы потребуют здоровой доли в акционерном капитале в обмен на вливание капитала. Основатели справедливо беспокоятся о размывании своего контроля до получения венчурных средств.

Альтернативой в этой ситуации являются SARs и фантомные акции - программы, позволяющие ключевым сотрудникам получать выгоду от роста стоимости компании без передачи им права голоса. Никакие акции фактически не переходят из рук в руки; компания выплачивает своим руководителям компенсацию, отражающую рост стоимости ее акций. Многие руководители предпочитают эти программы прямому владению акциями, поскольку им не нужно вкладывать собственные деньги. Они получают финансовые выгоды от владения акциями без риска, связанного с покупкой акций. Взамен, конечно, они теряют права и привилегии, связанные с владением акциями. Однако эти программы могут быть сложными и требуют тщательной бухгалтерской проверки. Правила отчетности по искусственным фондовым планам очень жесткие и иногда приводят к существенным вычетам из прибыли.

Некоторые учредители впадают в другую крайность. В интересах экономии денежных средств они предоставляют доли акций на каждом шагу. Это может создать реальные проблемы. Когда дело доходит до выпуска акций, стартапы всегда должны быть осторожны, чтобы не продать магазин до того, как они заполнят полки. То есть, они должны предоставлять акции ключевым руководителям и сотрудникам второго уровня таким образом, чтобы защитить долгосрочные интересы компании. И это должно происходить только после того, как компания полностью распределит акции среди учредителей.

Выбор между реальными и фантомными акциями также должен соответствовать стратегии компании. Если цель состоит в том, чтобы получить "большую отдачу" в течение трех-пяти лет путем первичного размещения акций или прямой продажи компании, то лучшим вариантом может быть выпуск акций. Вы сможете мотивировать сотрудников усердно работать и наращивать стоимость компании, поскольку они могут легко представить себе большие личные вознаграждения в будущем.

Основатель агентства по временному трудоустройству использовал этот подход для привлечения и мотивации ключевых руководителей. Он с самого начала планировал продать бизнес, как только он достигнет критической массы, и сообщил своим ключевым руководителям о своем плане игры. Он также разрешил им покупать акции со скидкой. Когда через несколько лет он продал бизнес за 10 миллионов долларов, некоторые руководители, каждому из которых было разрешено купить до 4% акций компании, получили до 400 000 долларов. Приманка быстрого получения денег была отличным мотиватором для топ-менеджеров этой компании.

Для компаний, которые планируют расти медленнее в течение первых трех-пяти лет, сопротивляться предложениям о приобретении и сохранять частную собственность, альтернатива с акциями может оказаться неоптимальной. Предоставление акций компании, которая, возможно, никогда не будет продана или публично продаваться, сродни раздаче игровых денег. Бесполезные бумажки могут стать демотиватором для сотрудников.

В таких случаях имеет смысл создать искусственный рынок акций. Компании могут выбрать один из различных планов балансовой стоимости, в рамках которых они предлагают выкупить акции, выпущенные для сотрудников, в соответствии с формулой цены. Такие планы устанавливают механизм оценки, основанный на показателях деятельности компании - балансовой стоимости, прибыли, рентабельности активов или собственного капитала, - который определяет стоимость одной акции компании. Как и в случае с фантомными акциями и SARs, планы с балансовой стоимостью требуют тщательного бухгалтерского анализа.

Если компания все же решила выпустить акции, следующий вопрос - как это сделать. Ограниченные акции - один из вариантов. Ограниченные акции чаще всего требуют, чтобы руководитель оставался в компании в течение определенного периода времени или лишался акций, создавая таким образом "золотые наручники" для поощрения долгосрочной службы. В остальном руководитель пользуется всеми правами других акционеров, за исключением права продать акции, на которые все еще распространяются ограничения.

Опционы на акции - еще один вариант, который обычно бывает двух видов: поощрительные опционы на акции (ISO) и неквалифицированные опционы на акции (NSO). Как и в случае с ограниченными акциями, опционы на акции могут стать "золотыми наручниками". Большинство опционов, будь то ISO или NSO, предусматривают график наделения правами. Руководители могут получить опционы на 1 000 акций, но в течение одного года только 25% опционов могут быть реализованы. Если руководитель покидает компанию, он теряет неиспользованные опционы. Стартапы часто предпочитают ISO, поскольку они дают руководителям преимущество по времени в отношении налогов. Руководители не платят налоги на прирост капитала, пока не продадут или не обменяют акции, и то только в том случае, если получат прибыль сверх цены исполнения. Однако ISO не дают компании никаких налоговых вычетов, что не является серьезным недостатком для стартапов, которые не ожидают получения больших прибылей в течение нескольких лет. Конечно, если компания получает налогооблагаемый доход до того, как ее руководители исполнят свои опционы, отсутствие вычета - это определенный минус.

У ISO есть и другие недостатки. Налоговое законодательство предъявляет жесткие технические требования к тому, какой объем акций может быть предметом опционов, каков максимальный срок исполнения опционов, кто может получать опционы и как долго акции должны находиться в собственности, прежде чем их можно будет продать. Более того, цена исполнения ISO не может быть ниже справедливой рыночной стоимости акций на дату предоставления опциона. (Для того чтобы акции имели справедливую рыночную стоимость, они не обязательно должны быть публично торгуемыми. Частные компании оценивают рыночную стоимость своих акций.)

По этим и другим причинам компании обычно выпускают НСО, а также ИСО. НСО могут быть выпущены со скидкой к текущей рыночной стоимости. Они могут быть выпущены как для директоров и консультантов (которые не могут получать ISO), так и для сотрудников компании. Кроме того, они имеют различные налоговые последствия для компании-эмитента, которая может вычесть спред между ценой исполнения и рыночной ценой акций при исполнении опционов.

НСО также могут играть роль в программах отложенного вознаграждения. Все больше стартапов следуют примеру крупных компаний, позволяя руководителям откладывать денежную компенсацию с помощью опционов на акции. Они предоставляют НСО по цене исполнения ниже рыночной, которая отражает размер отложенной зарплаты. В отличие от стандартных планов отсрочки, в которых денежные средства выплачиваются на какую-то неизменную дату в будущем (что приводит к автоматическому возникновению налоговых обязательств), опционный подход дает руководителям контроль над тем, когда и как они будут облагаться налогом на отложенную зарплату. Компания, тем временем, может вычесть спред, когда ее руководители реализуют свои опционы.

Одна небольшая, но растущая высокотехнологичная компания использовала сочетание методов работы с акциями для достижения нескольких целей компенсации одновременно. Она выпустила НСО с ценой исполнения, равной справедливой рыночной стоимости (большинство НСО выпускаются со скидкой). Все опционы могли быть исполнены немедленно (большинство опционов имеют график наделения правами). Наконец, компания наложила ограничения на перепродажу акций, приобретенных с помощью опционов.

Эта программа позволяла проявить максимальную гибкость. Руководители с избытком денежных средств могли сразу же реализовать все свои опционы; руководители с меньшим количеством денежных средств или те, кто хотел дождаться признаков прогресса компании, могли ждать несколько месяцев или лет, чтобы реализовать опционы. План обеспечивал компании налоговые вычеты на любые опционы, исполненные в будущем (при условии, что справедливая рыночная стоимость при исполнении превышала справедливую рыночную стоимость акций на момент предоставления опционов), и позволял избежать каких-либо расходов на балансовую прибыль в процессе исполнения. А ограничения на перепродажу создавали "золотые наручники", не заставляя руководителей ждать, чтобы купить свои акции.

Проблема льгот

Ни один стартап не может сравниться с льготами, предлагаемыми такими работодателями, как IBM или General Motors, хотя молодым компаниям, возможно, придется привлекать руководителей из этих гигантских компаний. Однако верно и то, что руководители, которых больше всего привлекают возможности стартапов, могут быть людьми, для которых стандартные пакеты льгот относительно не важны. У компаний-стартапов есть особые возможности для творчества и индивидуального подхода к выплатам сотрудникам. Цель должна заключаться не в том, чтобы приблизиться к тому, что предлагает IBM, и при этом не разориться, а в том, чтобы разработать недорогие инновационные программы, отвечающие потребностям небольшого корпуса сотрудников.

Конечно, определенные базовые потребности должны быть удовлетворены. Групповое страхование жизни очень важно, хотя уровень покрытия должен начинаться с малого и увеличиваться по мере укрепления компании. Групповое медицинское страхование также необходимо, хотя существует множество способов ограничить его стоимость. Установление более высоких, чем в среднем, вычетов снижает страховые взносы работодателя (вычеты могут быть скорректированы в меньшую сторону по мере улучшения финансовой стабильности). Самострахование от мелких убытков также позволяет сэкономить деньги. Одна молодая компания сэкономила 25% на взносах по медицинскому страхованию, самостоятельно застраховав первые 500 долларов по каждому иску и заплатив третьей стороне за администрирование страховки.

На этом список традиционных льгот для сотрудников не должен заканчиваться, но, вероятно, должен. Большинству компаний не следует принимать страховки по долгосрочной нетрудоспособности, стоматологические планы, помощь по уходу за детьми и даже пенсионные планы, пока они не выйдут далеко за пределы стадии стартапа. Многим основателям трудно смириться с этим, особенно тем, кто перешел из крупных компаний с щедрыми программами льгот. Но у любой программы есть затраты, а затраты любого рода - это критическая проблема для новой компании, пытающейся выйти из красной зоны в черную. Так, один из стартапов, занимающийся разработкой и эксплуатацией прогрессивных центров по уходу за детьми, мудро решил дождаться большей финансовой стабильности, прежде чем предлагать своим сотрудникам льготы по уходу за детьми.

Многие молодые компании недооценивают, сколько денег и времени уходит на администрирование программ льгот, не говоря уже об их финансировании. Выплаты сотрудникам не работают в автоматическом режиме. Пока вице-президент по маркетингу следит за маркетингом, финансовый директор следит за финансами, а генеральный директор тушит пожары, которые всегда грозят охватить молодую компанию, кому остается следить за складом персонала? Если существует значительная программа льгот, кто-то должен заниматься повседневными административными деталями и обновлять программу по мере изменения бухгалтерских и налоговых правил. Лучшая стратегия - сначала ограничить льготы и сделать их более полными по мере продвижения компании к прибыльности.

Это не значит, что единственным ответом на вопрос о льготах является установление жестких ограничений. Другие креативные стратегии могут не только стоить дешевле, но и лучше соответствовать интересам и потребностям руководителей. Возьмем, к примеру, обеды, предоставляемые компанией. Одна начинающая компьютерная компания решила, что важно создать атмосферу "мозгового центра". Поэтому она установила в кафетерии доски для записей, ежедневно предоставляла всем сотрудникам обеды из различных этнических ресторанов и поощряла оживленные дискуссии в полдень.

Конечно, тайская еда не заменит щедрой пенсии. Но льготы, способствующие созданию творческой и энергичной атмосферы в офисе, могут иметь большее значение для сотрудников, чем накопительные планы, влияние которых может проявиться только через несколько десятилетий. Один стартап усвоил этот урок после опроса своих сотрудников. Компания была готова предложить привлекательную и дорогостоящую программу 401(k), но в ходе опроса выяснилось, что сотрудники предпочитают совсем другие льготы: оплачиваемое работодателем членство в местном оздоровительном клубе. Компания с радостью согласилась.

Принятие решения о компенсационной политике для начинающих компаний означает необходимость сделать трудный выбор. Когда компания демонстрирует первые признаки роста и финансовой стабильности, неизбежно возникает соблазн увеличить зарплаты и льготы до рыночного уровня. Вы должны противостоять этому искушению. По мере того, как ваша компания движется к зрелости, ваши программы компенсаций и льгот тоже должны развиваться. Но самый мудрый подход заключается в том, чтобы идти медленно, вносить улучшения постепенно и постоянно помнить о последствиях выбора для денежных потоков, налогообложения и бухгалтерского учета.

Об авторе

Джозеф С. Тиббетс младший - управляющий партнер Центра предпринимательских услуг Price Waterhouse в Кембридже, штат Массачусетс.