Подход "сверху вниз" к формированию культуры компании больше не работает по нескольким причинам. Во-первых, Covid-19 изменил то, как лидеры взаимодействуют с сотрудниками и как коллеги общаются друг с другом. Кроме того, важность корпоративной культуры возросла благодаря недавним громким кризисам в компаниях с большим именем. В некоторых организациях уже применяется новый подход к формированию культуры, при котором каждый сотрудник организации несет за нее ответственность. Важно, что эта модель не сводит создание культуры к аморфной концепции, на которую все влияют, но никто не руководит и не несет за нее ответственности. В нее вплетаются точки зрения от сотрудников до клиентов, от менеджеров среднего звена до генерального директора.
Вот как организационная культура могла рассматриваться в прошлом: Генеральный директор поручает отделу кадров разработать эффективную культуру компании. Отдел кадров разрабатывает кампанию по продвижению заявления о миссии и основных ценностях, которые разработали генеральный директор и высшее руководство. HR также внедряет некоторые привилегии для сотрудников, такие как бесплатные закуски в комнате отдыха или ежемесячное празднование дня рождения. Возможно, они также проводят ежегодное исследование вовлеченности сотрудников и докладывают о результатах генеральному директору. А затем, когда список дел по формированию культуры завершен, генеральный директор и HR переходят к другим приоритетам.
Такой подход больше не работает по нескольким причинам. Во-первых, Covid-19 изменил то, как руководители взаимодействуют с сотрудниками и как сослуживцы общаются друг с другом. Необходимость быстро адаптироваться и сохранять гибкость во время пандемии также показала неэффективность подхода к руководству "сверху вниз". Далее, значение культуры компании возросло благодаря недавним громким кризисам культуры, таким как в Uber и Wells Fargo, усиленному продвижению DEI (многообразие, равенство и инклюзивность) и продолжающейся борьбе за таланты. Культура стала стратегическим приоритетом, влияющим на итоговые показатели. Ее больше нельзя просто делегировать и разделять.
В некоторых организациях уже применяется новый подход к формированию культуры, при котором ответственность несет каждый сотрудник организации. Важно, что эта модель не сводит создание культуры к аморфной концепции, на которую все влияют, но никто не руководит и не несет за нее ответственности. Разделенная ответственность за культуру в организации предполагает, что разные люди и функции в организации играют разные роли в развитии и поддержании культуры.
В этом контексте культуру можно определить как способы поведения людей в организации, а также установки и убеждения, которые определяют эти способы поведения (т.е. "то, как мы здесь работаем") - включая формальные, заявленные нормы, а также неявные способы работы и взаимодействия людей. Во многих организациях существует разрыв между существующей культурой и "желаемой" культурой - культурой, необходимой для поддержки и продвижения целей и стратегий компании. В новой модели построения культуры каждый несет ответственность за культивирование желаемой культуры.
В рамках этого подхода распределяются различные роли в определении и развитии культуры. Это происходит как через формальные роли, так и через неформальные сферы влияния и отражает то, как на самом деле работают организации в наши дни. Он также устанавливает четкую ответственность за результаты. Хотя фактическая реализация этого подхода может варьироваться в зависимости от типа, размера, возраста и структуры организации, общее распределение ответственности выглядит следующим образом:
- Совет директоров: Направлять определение и развитие желаемой культуры, обеспечивая ее соответствие бизнес-целям и удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон.
- Генеральный директор и высшее руководство: Определяют желаемую культуру и культивируют ее посредством действий руководства, включая постановку целей, стратегий и ключевых результатов, которые являются приоритетными для формирования культуры; а также разрабатывают организацию и ее операционные процессы для поддержки и продвижения целей и основных ценностей компании.
- Отдел кадров: Разработка опыта сотрудников, который интерпретирует и укрепляет желаемую культуру. Кроме того, внедрять стратегии и программы, позволяющие остальным сотрудникам организации выполнять свои обязанности в области культуры, например, предлагать программы обучения, развивающие потенциал лидеров в области формирования культуры и вовлечения сотрудников, а также разрабатывать руководства по культуре, процессы, такие как управление эффективностью, и системы, такие как программы поощрения и признания, способствующие формированию желаемой культуры.
- Отдел по соблюдению требований, рискам и этике: Вносит свой вклад в определение желаемой культуры с точки зрения этики и рисков для генерального директора и высшего руководства. Кроме того, обеспечение соответствия желаемой культуры в организации стратегиям управления рисками компании с помощью таких инструментов, как деревья решений по этическим вопросам, процессов, таких как программа для информаторов, и систем, таких как мониторинг соответствия, которые соответствуют желаемой культуре.
- Менеджеры среднего звена: Обеспечение опыта сотрудников, который интерпретирует и укрепляет желаемую культуру. Кроме того, внедрение стратегий формирования культуры, культивирование вовлеченности сотрудников в желаемую культуру и выполнение обязанностей сотрудников по формированию культуры.
- Сотрудники: Обеспечьте вклад генерального директора и высшего руководства в определение желаемой культуры и программ и тактик формирования культуры, предоставляя информацию о том, как желаемая культура соответствует или отличается от фактической культуры, о перспективах клиентов, потребностях и ожиданиях сотрудников. Сотрудники должны предоставлять отзывы о существующих мероприятиях по формированию культуры и идеи для новых. Кроме того, создание, соблюдение и обеспечение выполнения распорядка и норм, которые интерпретируют желаемую культуру; а также приведение своего отношения и поведения в соответствие с желаемой культурой.
Роли советов директоров и менеджеров среднего звена
В этом новом распределении обязанностей по формированию культуры давайте рассмотрим две группы, которые могут быть менее понятны: совет директоров и менеджеры среднего звена.
Совет директоров
Культура может быть как активом, так и риском для организации. Как сказал сэр Адриан Монтегю, бывший председатель совета директоров Aviva plc, "культура - это клей, который скрепляет организацию. Она оказывает очень значительное влияние на эффективность фирмы, этику и управление". Как может совет директоров не иметь мнения о соответствии культуры компании ее целям?". И все же, по данным Совета по финансовой отчетности, советы директоров зачастую не принимают активного участия в формировании культуры.
Более того, средняя продолжительность работы генерального директора уменьшилась по сравнению с продолжительностью работы членов совета директоров и теперь составляет около пяти лет (по сравнению с более чем вдвое большей продолжительностью для членов совета директоров), согласно статье в HBR и CGLytics. Таким образом, советы директоров имеют более длительную перспективу для определения цели компании и оценки ее достижения. А издание Strategy+Business сообщает, что от советов директоров все чаще ожидают обеспечения подотчетности по таким вопросам, как цель, миссия и основные ценности.
Таким образом, совет директоров должен играть более активную роль в формировании культуры. Он должен направлять определение и развитие желаемой культуры, обеспечивая ее соответствие бизнес-целям и удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. Совет директоров выполняет эту обязанность следующим образом:
- Вынесение вопроса о культуре в качестве регулярного пункта повестки дня на заседаниях совета директоров
- Проведение постоянных бесед с генеральным директором/собственником и руководителями отделов кадров и соответствия, рисков, этики и DEI о приоритетах, сильных сторонах, недостатках и проблемах культуры
- Заказ аудитов и оценок культуры и анализ результатов и намеченных действий
- Учет возможностей лидерства в области культуры при планировании преемственности и подборе старших сотрудников
- Верка и утверждение публичных заявлений об организационной культуре
В некоммерческой организации WaterAid совет директоров играет важную роль в обеспечении соответствия деятельности организации ее ценностям. Члены совета регулярно проводят беседы - с руководителями, между членами совета и с сотрудниками на семинарах по конкретным вопросам - об изменении контекста работы организации и о том, что это значит для реализации ее видения и стратегии.
TalkTalk, британская телекоммуникационная компания, представляет собой еще один пример того, как совет директоров выполняет обязанности по формированию культуры. После того как кризис, связанный с утечкой данных, привел к широкомасштабным изменениям в культуре компании, члены совета директоров стали по-другому задавать вопросы о рисках. Вместо того, чтобы сосредоточиться на своих технических обязанностях и просто спрашивать: "Мы в безопасности?", директора стали осуществлять более широкий надзор за культурой организации и усилили влияние на управление рисками. Задавая вопрос "Какие риски мы принимаем и как их можно минимизировать?", директора могут выносить более обоснованные суждения об уровне риска, на который идет компания.
Менеджеры среднего звена
Лидеры среднего звена иерархии организации, такие как менеджеры отделов, менеджеры магазинов и руководители программ, оказывают наибольшее влияние на повседневный опыт сотрудников, поэтому они играют важнейшую роль в культуре компании. Однако руководители среднего звена во многих организациях, как правило, не наделены полномочиями влиять на культуру в той степени, в какой это делают руководители более высокого уровня, и поэтому их часто упускают из виду в рамках усилий по формированию культуры.
Менеджеры среднего звена могут и должны играть важную роль в формировании желаемой культуры путем:
- Убедившись, что инструменты, окружение и нематериальные аспекты повседневной жизни сотрудников отражают стратегию компании в отношении опыта сотрудников
- Применяя общеорганизационные цели, стратегии и основные результаты формирования культуры в контексте своей группы или функции
- Проведение коучинга и тренингов с сотрудниками для развития их вовлеченности в желаемую культуру
- Коммуникация и ролевое моделирование желаемой культуры
Меня поразило критическое влияние менеджеров среднего звена на формирование культуры в примере крупной нефтедобывающей компании, представленном в статье, опубликованной в журнале Organization Science. В то время как инициатива по изменению корпоративной культуры встретила сопротивление со стороны сотрудников, для которых старая культура и процессы были укоренившимися, одно операционное подразделение успешно перешло на новую культуру благодаря грамотной команде менеджеров. Эти менеджеры установили ответственность за определенные действия, санкционировали другое поведение, а также разработали и внедрили новые метрики в поддержку новой культуры. Они смогли добиться успеха там, где старшие руководители организации не могли, потому что их методы формирования культуры соответствовали их роли руководителей среднего звена.
Достижение результатов благодаря общей ответственности
Когда каждая группа или функция берет на себя ответственность за формирование культуры, здоровая, хорошо согласованная и эффективная культура улучшает результаты бизнес-показателей. Именно это обнаружила компания Old Mutual Wealth в 2012 году. Стремясь выйти из финансового кризиса, совет директоров компании добился пересмотра корпоративной цели и обязал команду высшего руководства следовать ей.
Для формирования культуры, ориентированной на клиента, руководители разработали новую стратегию, направленную на повышение качества обслуживания клиентов, создали новую должность директора по работе с клиентами в группе и определили общеорганизационные модели поведения, ориентированные на клиента, которые были включены в оценки работы сотрудников, системы обратной связи с руководителями и опрос всех сотрудников. Для дальнейшего внедрения ценностей новой культуры была внедрена новая операционная модель группы и созданы новые модели управления.
Широкомасштабные изменения породили новую культуру во всей организации, в которой каждый взял на себя ответственность за свои решения, начиная с генерального директора, который ясно дал понять, что никто не будет виноват в том, что сообщил ему плохие новости. В течение 12 месяцев 90% страховых книг компании в Великобритании и Европе были заменены новыми продуктами, соответствующими видению совета директоров. А цена акций Old Mutual за пять лет выросла более чем в два раза.
Принять изменения и новые требования культуры
Переход к подходу к формированию культуры на основе общей ответственности отражает и требует изменений в природе организационной культуры и ее влияния на бизнес.
Новый подход показывает, что организационная культура стала не столько кодексом, установленным лидерами, сколько набором инструментов, из которого все могут черпать и вносить свой вклад. Как отмечают авторы недавнего документа Stanford Social Innovation Review, "культура сохраняется только потому, что люди действуют так, чтобы поддерживать ее принципы и кодексы". Когда сотрудники работают с культурой как с ресурсом, на основе которого формируются их навыки и привычки, а не как с мандатом, предписанным топ-менеджерами, культура становится "выраженной и овеществленной через практику"
Культура компании должна быть адаптируемой. Существует множество внешних факторов, оказывающих давление на любой бизнес, а также внутренние изменения, такие как смена руководства и расширение компании. Культура должна меняться, чтобы идти в ногу с этими изменениями. Попытки зафиксировать определенный тип культуры на длительный срок в лучшем случае потерпят неудачу, а в худшем - будут препятствовать конкурентоспособности и устойчивости организации.
Это указывает на ключевое требование подхода к формированию культуры на основе разделения ответственности. Изменения в культуре должны быть открыто доведены до сведения всех и одобрены всеми. Все могут не соглашаться с изменениями, но они должны понимать их и соглашаться поддерживать их.
Чтобы достичь желаемой культуры, все должны иметь четкое, последовательное, общее представление о ней - и все должны работать вместе в целенаправленных и скоординированных усилиях по ее развитию. Хотя каждый человек или группа подотчетны по-своему, все несут общую ответственность за достижение желаемой культуры.
Новая задача генерального директора и высшего руководства - не спускать культуру компании сверху, а определять ее приоритеты и выделять ресурсы для ее обеспечения.
Об авторе
Дениз Ли Йон - ведущий специалист по позиционированию великих брендов и созданию исключительных организаций. Она имеет 25-летний опыт работы с брендами мирового класса, включая Sony и Frito-Lay. Дениз является консультантом, спикером и автором книги What Great Brands Do: Семь принципов построения бренда, которые отличают лучших от остальных и новой книги FUSION: Как интеграция бренда и культуры приводит в действие величайшие компании мира.
- Hbr.org
Поделиться
