Командная работа работает лучше всего, когда лучшие исполнители вознаграждаются

С начала 1990-х годов, когда команды стали корпоративной тенденцией, большая часть работы превратилась в командную. Компании возлагают все больше и больше обязанностей на команды, а не на отдельных сотрудников или отделы, и сотрудничество считается критически важным для качественного выполнения работы. И все же большинство систем управления эффективностью по-прежнему опираются на набор программ признания и поощрения, направленных в первую очередь на мотивацию и направление сотрудников на достижение их индивидуальных целей. Это противоречит одной из самых фундаментальных предпосылок в области психологии, менеджмента и экономики: люди с большей вероятностью будут делать то, за что они получают признание и вознаграждение. Вознаграждение сотрудников, основанное на индивидуальных показателях, при надежде на командную работу - это классический пример "вознаграждения А в надежде на Б". Так почему же больше компаний не используют командное признание и вознаграждение?

Ответ прост: они пробовали, но лишь немногие из них действительно работали. Двадцать пять лет назад многие компании экспериментировали с системами, в которых часть зарплаты сотрудников - или даже все вознаграждение - зависело от результатов работы команды. Levi-Strauss, производитель джинсов, попробовал это на своих швейных фабриках в 1992 году. Компания использовала сдельную систему оплаты труда, при которой сотрудники получали зарплату в зависимости от количества пар джинсов, сшитых ими за определенный период времени. Опасаясь, что сдельная система оплаты не будет способствовать развитию командной работы (что, вероятно, было правдой, поскольку если вы помогаете своим товарищам по команде, ваша зарплата уменьшается), Levi's объединила своих работников в команды от 10 до 35 человек и использовала командную систему вознаграждения, которая оплачивала труд работников в зависимости от того, сколько пар джинсов смогла произвести вся команда за определенный период времени.

Правильно ли было согласовать способ выполнения работы (т.е. команды) с системой вознаграждения (т.е. системой вознаграждения)? команды) с системой вознаграждения (т.е. командной оплатой)? Вряд ли. Компании Levi's пришлось поставить помощников шерифа у входа на завод в Теннесси, чтобы рабочие не причиняли друг другу вреда. Оказалось, что основание всей системы оплаты труда на командных показателях создало среду, в которой разгильдяйство стало нормой для многих членов команды. Некоторые поняли, что могут не напрягаться и снижать свои усилия, получая при этом неплохую зарплату. А сотрудники, которые больше всего потеряли в зарплате и чаще всего увольнялись, были высокоэффективными - как раз те, кого Леви-Стросс не мог позволить себе потерять.

Опыт Леви иллюстрирует суровую правду об использовании командных программ признания и вознаграждения, особенно в западных странах, таких как США, где сотрудники предпочитают получать признание и вознаграждение на основе индивидуальных результатов. Короче говоря, командное признание и вознаграждение слишком часто не мотивируют реальную командную работу. Учитывая это болезненное осознание, многие компании предпочитают придерживаться исключительно индивидуальных систем признания и оплаты труда. Но это, скорее всего, означает, что они не получают от своих сотрудников максимум возможного, поскольку ни командные, ни индивидуальные системы не являются оптимальным стимулом для высокоэффективной командной работы. Справедливости ради следует отметить, что и компании, и консультанты по компенсациям, и ученые также не смогли разгадать код систем поощрения и вознаграждения, основанных на командной и индивидуальной работе. Даже лабораторные исследования, свободные от нюансов реальной организационной жизни, дали неоднозначные результаты в поисках наилучшего подхода.

Учитывая чрезмерную сложность всего этого, мы хотели выяснить, может ли незначительный на первый взгляд и чрезвычайно экономичный метод подтолкнуть организации к лучшему из двух миров. В частности, мы задались вопросом, поможет ли формальное признание одного члена команды или навредит производительности других членов команды (и всей команды в целом). Хотя интуиция подсказывает, что поощрение одного члена команды будет способствовать вредной конкуренции внутри команды, мы предположили, что тот факт, что признание обычно не предполагает значительного материального вознаграждения, может способствовать более благожелательной - и даже откровенно благоприятной - реакции членов команды.

В статье, которую мы недавно опубликовали в Journal of Applied Psychology, мы описали, как мы поставили серию экспериментов, два лабораторных и один полевой, чтобы изучить этот вопрос. В двух лабораторных исследованиях мы использовали задание по изготовлению оригами для студентов старших курсов, изучающих курс психологии в крупном университете в Северном Китае. В первом раунде эксперимента мы попросили отдельных студентов сделать столько кубиков оригами, сколько они могли сделать за 20 минут. Затем мы разделили студентов на команды по четыре человека и попросили их построить самую высокую отдельно стоящую конструкцию из кубиков оригами, которую они только что сделали.

В половине команд экспериментатор публично признавал и аплодировал лучшему исполнителю в каждой команде перед его или ее сверстниками. В другой половине команд признания не было. Во втором раунде эксперимента мы провели то же упражнение, что и в первом раунде, используя индивидуальную, а затем командную деятельность, а затем измерили индивидуальные показатели членов команды и общие показатели команды. В командах, в которых один из членов получил признание, индивидуальные показатели членов команды были выше, и их командные показатели также выросли. В контрольной группе таких улучшений не произошло. Возможно, не столь удивительно, но мы обнаружили, что производительность члена команды, получившего признание, также улучшилась после признания.

Чтобы убедиться в применимости наших выводов в реальном мире, мы провели полевой эксперимент в компании в Северном Китае, которая разрабатывает и производит оборудование для передачи и распределения электроэнергии. С мая 2012 года компания использовала премию "сотрудник месяца" для некоторой части коллектива. Мы обнаружили, что в командах, использующих такие награды, после объявления о награждении повышалась как индивидуальная, так и командная производительность. В командах, не использующих премию "сотрудник месяца", мы не обнаружили такого роста. Мы также обнаружили, что влияние этих наград на индивидуальные (но не командные) показатели было сильнее, когда член команды, получивший награду, был более важным для команды, то есть тем, к кому другие члены команды обращались или на кого полагались при выполнении своей работы.

Результаты всех этих исследований подтверждают мысль о том, что можно одновременно отмечать лучших исполнителей и повышать эффективность работы команды. На самом деле, такие программы признания являются своего рода "ударом на раз-два", поскольку они повышают производительность отдельных членов команды (не только тех, кто был признан), а также общую производительность команды. Мы называем эти положительные результаты эффектом перелива признания, потому что признание одного члена команды, похоже, оказывает положительный и заразительный эффект на всех остальных членов команды. Это противоречит общепринятому мнению о том, что лидеры должны избегать выделения и признания отдельных членов команды, поскольку такая практика может породить конкуренцию или недовольство среди членов команды. (Это может быть более вероятно, если признание носит финансовый характер.)

Итак, каковы же некоторые лучшие практики внедрения таких систем признания? Во-первых, руководителям команд не обязательно ждать первого числа месяца, чтобы отметить образцовую работу. Более частое признание, скорее всего, будет иметь более продолжительный, заразительный, положительный эффект. Во-вторых, мы советуем руководителям помнить о потенциально негативных последствиях программ признания, поскольку в ходе нашего полевого исследования мы неожиданно обнаружили, что сотрудники в командах производственной компании без официально признанного члена демонстрировали снижение производительности. Таким образом, даже если индивидуальное признание может способствовать позитивным реакциям в одной команде, оно может вызвать более негативные реакции в других командах. Поэтому, если руководство компании собирается внедрить подобную систему признания, лучше всего распространить ее сразу на все команды. Если вы отметите по одному высокоэффективному сотруднику в каждой команде, вы избежите таких негативных последствий.

И наконец, мы советуем руководителям команд убедиться, что они используют справедливые критерии принятия решений, когда решают, кто должен получить признание. Члены команды должны верить, что вы признаете членов команды, которые вносят ценный вклад. Распределение официального признания на основе произвольных факторов или простое поощрение "любимцев учителей" может свести на нет позитивные (и усугубить негативные) изменения, обнаруженные в нашем исследовании.

В итоге, выйдите на сцену и признайте лучших исполнителей во всех ваших командах - все только выиграют.

Об авторе

Брэдли Киркман - заслуженный профессор лидерства и заведующий кафедрой в Колледже менеджмента Пула Университета штата Северная Каролина.