Командная работа для сегодняшних продаж

Getting Things Done

• Послушайте, как этот менеджер по работе с клиентами, ответственный за построение продаж и тесных отношений с ключевым клиентом, описывает недавний разговор с коллегой: "Я позвонил нашему окружному менеджеру в Фениксе и объяснил, что готовлю важное предложение для крупного клиента, и не мог бы он помочь с той его частью, которая связана с местонахождением клиента на его территории. Он неохотно согласился, но я еще ничего не видел, и он не ответил на два моих последних телефонных звонка. С такими друзьями".

Вот как это видит районный менеджер по продажам:

"Мне нужно выполнять ежемесячные показатели при ограниченном времени и ресурсах. И я не получаю денег или признания за то, что помогаю кому-то другому продавать. Поэтому я этого не делаю.

• А теперь давайте послушаем вице-президента по работе с национальными клиентами крупной телекоммуникационной компании: "Мы получаем около 3 миллионов долларов в год с Zembla - крупной, диверсифицированной корпорацией, но это ничто по сравнению с потенциалом. Большой частью стратегии Zemblaa™ является их телекоммуникационная сеть, в которую они вложили миллионы за последнее десятилетие. На прошлой неделе мне позвонил начальник отдела информационных систем и пожаловался на наших продавцов в двух регионах. Они пытались продать скидочную услугу нескольким подразделениям Zembla, и им это удалось. Он сказал, что это подрывает телекоммуникационную стратегию его компании, которая требует высокого уровня использования сети Zembla, чтобы она работала эффективно.

Попытки продать некоторым из его сотрудников эту сеть вызывали большие трения в его организации. И в нашей тоже, я могу добавить.

• Тогда есть торговый представитель компании, где пресловутые 80% доходов поступают от 20% клиентов. Она продает оборудование некоторым из этих крупных клиентов, в то время как другие продавцы из другого торгового подразделения занимаются поставками сопутствующих товаров тем же клиентам (среди прочих). Она сказала: "Многие клиенты хотят координировать свои закупки оборудования и расходных материалов, поскольку они оказывают влияние на производственные процессы. Но продажи оборудования обычно являются более дорогостоящими сделками, чем продажи поставок, происходят гораздо реже и предполагают контакт с большим количеством людей, выполняющих больше функций в организации клиента. Таким образом, у вас больше звонков по продажам и более длительный цикл продаж, а также различные требования к доставке и обслуживанию после совершения сделки. Я часто встречаюсь со своими коллегами по снабжению, потому что, хотя у нас есть общие счета, мы часто не разделяем и не понимаем наших индивидуальных целей.

• Менеджер по продажам комментирует недавнее ежегодное собрание по продажам своей компании: "Отличный курорт, прекрасная еда, и погода была потрясающей. Наш старший вице-президент по продажам и маркетингу произнес свою ежегодную речь о командной работе. Но этого недостаточно. Пока командная работа не станет повседневной частью работы, редкие выступления в ее поддержку будут лишь пустословием.

За последние два десятилетия для многих компаний продажи кардинально изменились. Традиционно это было призвание одного энергичного, настойчивого человека - "человека, живущего где-то там, в глубине души, оседлавшего улыбку и чистку обуви", по словам Артура Миллера. Сейчас продажи часто являются уделом команды, состоящей из мужчин и женщин, которые должны координировать свои усилия в рамках продуктовой линейки (продукция часто производится разными подразделениями и продается в разных местах) для клиентов, требующих комплексного подхода. Даже если формальной команды по продажам нет, координировать усилия часто необходимо - как показывают примеры, приведенные в начале статьи.

Слияния, поглощения и другие изменения в деловой среде заставляют продавцов во многих отраслях делать больший упор на крупных клиентов с такими же крупными и сложными требованиями к закупкам. Например, на обычные супермаркеты в 1980 году приходилось около 75% розничных продаж продуктов питания в США. В 1990 году на них будет приходиться примерно 25%; "супермагазины", "комбинированные магазины" и "складские магазины" будут обеспечивать большую часть оставшихся продаж. Эти сети обладают покупательной способностью (подкрепленной сложными информационными системами), необходимой им для того, чтобы настаивать на лучшем обслуживании, более низких ценах и скоординированном подходе со стороны своих поставщиков, многие из которых продают им множество товаров через различные торговые подразделения.

Подобные тенденции прослеживаются во многих категориях промышленных товаров, где системы инвентаризации "точно в срок" позволяют покупателям узнать о любых расхождениях в ценах, условиях, доставке или своевременном внимании со стороны продавцов во многих местах покупки. На международном уровне появление многонациональных и даже глобальных клиентов предъявляет аналогичные требования ко многим торговым организациям - расстояние, колебания курсов валют и культурные различия в торговом персонале продавца усложняют ведение этих важных общих счетов.

В таких ситуациях продажи зависят от способности продавца эффективно объединить свои ресурсы в разных местах, влияющих на покупателей, продуктовых линейках и внутренних организационных границах. Координация в таких ситуациях с общими счетами влияет на соотношение расходов и доходов компании, способность удерживать текущий бизнес или развивать новый бизнес на этих счетах, а также на моральный дух продавцов и управление. Однако, как показывают комментарии продавцов, координировать работу не так-то просто.

В четырех изученных нами компаниях, продающих промышленные товары, только 11% продавцов, участвующих в работе с общими счетами, находились в одном здании, 43% - в разных торговых районах, а 7% - в разных странах. Конечно, такая разбросанность создает препятствия для координации, связанные со временем, расходами и графиком, и эта проблема, вероятно, будет усугубляться по мере того, как многие клиенты будут становиться все более многонациональными. Кроме того, хотя работа по развитию крупных клиентов часто занимает годы, четверть сотрудников отдела продаж проработали на своих должностях менее пяти лет. Для того чтобы наладить хорошие рабочие отношения в команде, требуется время", - объяснил один из менеджеров по продажам, но постоянная работа с клиентами является постоянной проблемой в этих и многих других компаниях.

В ходе интервью продавцы неоднократно называли больше общения как единственное, что могло бы улучшить командную работу с общими клиентами. Однако, учитывая расстояния и компенсацию, улучшение коммуникации, особенно предпочтительный способ - встречи, - повысит соотношение маркетинговых расходов и доходов этих компаний до неприемлемого уровня. Несомненно, скоординированный подход к продажам может быть дорогостоящим. Поэтому, как и любой другой дорогостоящий бизнес-ресурс, он должен применяться там, где он принесет наибольшую отдачу.

Поскольку необходимость координации продаж зависит от сложности клиента, с этими проблемами сталкиваются как крупные, так и мелкие продавцы. Крупные компании могут пользоваться преимуществами масштаба по сравнению с более мелкими конкурентами, но у них часто больше продуктов для продажи и больше уровней в иерархии продаж и маркетинга, что затрудняет координацию между их продавцами.

Мелкие компании могут иметь меньше бюрократии, чем крупные конкуренты, но, имея меньше продуктов и меньше ресурсов, они часто основывают свои маркетинговые стратегии на превосходном реагировании на запросы клиентов с помощью индивидуальных маркетинговых программ. Следовательно, этот важный источник конкурентного преимущества для мелкого продавца повышает порог необходимой координации. На самом деле, наше исследование показало, что, несмотря на значительные различия в размерах компаний, которые мы изучали, количество продавцов, которые должны работать вместе с общими клиентами, оставалось примерно одинаковым в каждой компании.

О нашем исследовании

Собирая материал для этой статьи, мы сосредоточились на четырех компаниях с крупными торговыми подразделениями, продающими промышленные товары. Мы провели комплексную анкету, которую заполнили 835 человек. Примерно две трети из них были торговыми представителями, а одна треть - менеджерами по продажам. Около половины опрошенных проработали в сфере продаж более десяти лет.

Мнения, изложенные в этой статье, также отражают многочисленные беседы с менеджерами по продажам, торговыми представителями на местах и руководителями высшего звена этих и других компаний.

Наши данные и опыт указывают на три области, которые наиболее важны для координации продаж: системы вознаграждения, процесс постановки целей, а также кадровые и учебные вопросы, возникающие, когда общие счета являются неотъемлемой частью стратегии продаж.

Системы вознаграждения

В управлении продажами вы не получите того, за что не заплатите. Один продавец сказал об этом следующим образом: "Командная работа отражает многие элементы. Однако компенсация - это основа. Вера человека в то, что ему платят справедливо, подстегивает веру в концепцию команды.

Во многих компаниях существует три типа ситуаций командной работы:

1. Совместные усилия от имени определенных национальных или международных клиентов, когда все члены команды работают исключительно с этими клиентами.

2. Менеджеры по работе с национальными клиентами (NAM) или руководители по работе с клиентами в головном офисе координируют работу с торговыми представителями на местах; NAM занимается одним или двумя клиентами, но эти клиенты входят в десятки или даже сотни клиентов, с которыми работают торговые представители на местах.

3. Усилия районных менеджеров по продажам затрагивают важные счета, которые пересекают границы торговых округов, но оценка работы основывается на результатах внутри района.

Чтобы стимулировать требуемую командную работу, для каждого типа торговых представителей и ситуации со счетами может подойти своя система вознаграждения. Главное - гибкость, а это часто означает сложность. Тем не менее, в ситуациях с крупными клиентами многие компании разрабатывают планы вознаграждения в соответствии с критериями "будь все просто и глупо", какими бы сложными ни были задачи продаж. В этом случае топ-менеджмент игнорирует важные различия, связанные с назначением счетов, и часто поощряет торговую деятельность, пренебрегая координацией на стороне клиента.

Если ключевые счета обслуживает много продавцов и важна командная работа, то бонус, основанный на общем объеме продаж по счету, часто имеет больше смысла, чем традиционные, индивидуально ориентированные системы поощрения. Interep является крупнейшей в стране фирмой, представляющей радиостанции; ее продавцы в крупных городах США обращаются к рекламным агентствам и рекламодателям, чтобы продать время на более чем 3 000 радиостанций, которые она представляет. Чтобы избежать бюрократии и сохранить дух предпринимательства, председатель совета директоров Interepa Ральф Гилд распределил усилия компании по продажам между шестью различными отделами продаж.

Однако слияние крупных рекламодателей и рекламных агентств сделало клиентов все более восприимчивыми к репрезентативной фирме, которая может действовать как скоординированный поставщик на различных радиорынках для различных категорий продукции. В ответ на это Interep использует командный подход к продажам, который охватывает все отделы продаж. Основным элементом является система вознаграждения. В отличие от планов большинства других представительских фирм, где поощрения носят жесткий характер "одинокого рейнджера", в компании Interep продавцы с общими счетами участвуют в бонусном пуле, основанном на объеме продаж конкретного счета. Этот подход оказался эффективным: Продажи Interepa™ растут быстрее, чем в отрасли, и, согласно опросам рынка, рекламные агентства в целом считают Interep более отзывчивой компанией, чем конкуренты.

Другой важный вопрос компенсации - это временные рамки. Усилия по продажам крупным клиентам часто требуют месяцев, а иногда и лет. Но планы вознаграждения обычно привязывают поощрения к квартальным или годовым моментальным результатам работы. Обычный результат, по признанию одного продавца, таков: "Поскольку наш план вознаграждения ориентирован на краткосрочную перспективу, я направляю свои усилия туда, где есть краткосрочная выгода". Кроме того, многие краткосрочные цели продаж могут быть достигнуты при минимальной командной работе; более долгосрочные результаты требуют хлопот, связанных с работой с большим количеством других людей. Бонусы за результаты работы в течение нескольких лет или за качественные цели, такие как установление отношений с определенными лицами, принимающими решения, могут стимулировать командные усилия.

Распределение кредита продаж - это сложный вопрос. Опросы программ продаж крупным клиентам показывают, что лишь меньшинство использует разделение кредитов для координации работы NAM и торговых представителей на местах. На общих счетах разделение кредитов часто лучше, чем взаимоисключающие кредитные решения.

Но не всегда. Один торговый представитель отметил, как распространенное отношение к разделенным кредитам может подпитывать недовольство и препятствовать командной работе:

"Большинство продавцов считают, что при разделении 50/50 они теряют 50%, а не получают 50% поощрительного вознаграждения. Много времени и энергии тратится на споры по поводу разделения.

На самом деле, компания может полностью отдать должное всем участникам и при этом не платить дважды за одну и ту же продажу (как опасаются многие менеджеры). Ключевым моментом является хорошее понимание задач, связанных с продажами, и наличие информационной системы, способной отслеживать результаты работы, чтобы при постановке целей можно было учитывать общий объем продаж. Рассмотрим пример: два продавца в прошлом году продали около $500 000 каждый на индивидуальные счета и около $500 000 на общие счета. Их общий объем продаж составил около $1,5 млн. Возможны два подхода к постановке целей и начислению бонусов.

Работодатель устанавливает цели и бонусы таким образом, что каждый сотрудник получает $25 000 за $750 000 продаж, а кредит от продаж на общих счетах делится 50/50. Если каждый продаст $500 000 в индивидуальных продажах и $500 000 на общих счетах, то каждый выполнит задачу на $750 000 и получит бонус.

Работодатель выплачивает бонус в размере $25 000 за $1 млн продаж, при этом весь объем продаж на общих счетах учитывается дважды и полностью начисляется обоим сотрудникам. В этом случае каждый продавец должен полагаться на командные усилия для достижения около 50% целевых продаж, но каждый из них также получает полный кредит за командные продажи.

Участник первого плана может решить, что дополнительные 250 000 долларов в индивидуальных продажах (возможно, разработанных за счет времени, потраченного на более сложные совместные продажи) могут достичь цели в 750 000 долларов. Следовательно, он или она может решить сосредоточиться на индивидуально назначенных счетах, поощрять коллегу продолжать упорно работать с командными счетами и надеяться, что ему удастся получить эти продажи за половину кредита без особых усилий. При втором плане, по крайней мере, нет никаких компенсационных барьеров для того, чтобы тратить усилия на более трудоемкие командные продажи.

Компенсация сама по себе не поможет наладить командную работу, если другие системы управления не в порядке. Но плохо сформулированные планы вознаграждения могут помешать командной работе, даже если другие системы управления поддерживают координацию.

Постановка и достижение целей

Компенсация означает деньги. Менее затратным способом стимулирования командной работы является уточнение целей - определение основных обязанностей и желаемых достижений отдельных продавцов (например, открытие новых счетов, максимизация продаж с существующих счетов и запуск новых продуктов). Когда цели неясны, продажи могут быть разочаровывающими, потому что продавцы не знают, где они находятся по отношению к какому-то стандарту. Хорошие результаты могут показаться случайным явлением, не зависящим от усилий. Такая путаница может отбить желание прилагать усилия, особенно в тех задачах, которые требуют работы с другими людьми.

Распространение информации о стратегии компании помогает уточнить цели продаж и усилия, которые хочет приложить высшее руководство. Однако лишь немногие компании регулярно передают сотрудникам отдела продаж информацию о целях компании в различных сегментах рынка. Многие так называемые "стратегические планы" не содержат значимых ссылок на роль отдела продаж в реализации стратегии. Вместо этого цели, которые достигаются в результате переговоров высшего руководства, обычно держатся в секрете из-за опасений, что широкое распространение информации невольно охватит конкурентов.

Однако стратегия, которая не предполагает определенного поведения сотрудников отдела продаж, часто не является стратегией; это просто интересная идея. Кроме того, в контексте работы команды продавцов данные о конкурентных затратах обычно не являются тем, что нужно продавцам; им нужна информация о целях компании на рынке, природе ее потенциального конкурентного преимущества и их роли в достижении этих целей. Утаивание этой информации контрпродуктивно. Если продавцы не продают в соответствии с корпоративными целями, утаивание информации о стратегии не поможет; а если продавцы продают в соответствии с корпоративными целями, конкуренты все равно узнают о них.

Одна из изучаемых нами компаний производит автоматическое испытательное оборудование, которое часто закупается для функционирования в качестве части общей системы контроля качества на предприятиях клиентов. Поэтому необходима обширная адаптация к производственным процессам и информационным сетям заказчика. Эти продукты технологически динамичны и сложны, что требует от продавцов всестороннего знания продукта. Поэтому отдел продаж разделен на подразделения, ориентированные на конкретные продукты.

Компания раз в полгода проводит совещания по продажам, на которых большое внимание уделяется важности комплексных стратегий продаж и где в небольших группах продавцы и руководители высшего звена обсуждают совместную работу по продажам и перекрестные продажи на конкретных счетах.

Высшее руководство рассматривает эти заседания как важный вклад и результат стратегического планирования в бизнесе, где затраты на разработку продукции и все более многонациональная клиентская база делают выбор клиентов и дополнительные продажи крупным клиентам ключевым аспектом стратегии.

В подобных ситуациях, когда четкость целей и информация об этих целях взаимосвязаны, менеджеры могут использовать следующий перечень вопросов для быстрого аудита работы отдела продаж.

1. Соответствуют ли цели, сформулированные для продавцов, стратегическим задачам компании? Плану вознаграждения? Одна американская компания, реагируя на растущую глобализацию своих рынков, начала создавать совместные предприятия с японскими и немецкими компаниями, перестроила свою линейку продукции и производственные операции с большими затратами и создала амбициозную программу "управления глобальными клиентами". Однако квоты для американского торгового персонала по-прежнему были ориентированы на внутренних клиентов, а комиссионные были привязаны к внутренним поставкам. Цели продаж и корпоративные задачи были рассинхронизированы. Иногда американские торговые представители даже пытались убедить клиентов, имеющих зарубежные подразделения, не покупать продукт у одного из зарубежных подразделений компании!

Частый результат: отсутствие продаж.

2. Понимают ли торговые представители цели? Необходимо уделять внимание регулярному "повторному информированию" о целях - не в последнюю очередь потому, что состав сотрудников отдела продаж постоянно меняется.

В IBM сессии по планированию работы с клиентами, длящиеся от трех до пяти дней и часто включающие до 50 человек, уже давно стали стандартом управления крупными клиентами. Сотрудники отдела продаж обсуждают условия ведения бизнеса каждого клиента и процессы принятия решений, а соответствующий персонал рассматривает все приложения, установки и вопросы обслуживания клиентов. Главная цель - обновленный план работы с клиентами для торгового персонала.

Другая цель - ознакомить людей с состоянием счета, включая людей, выполняющих вспомогательные функции. Влияние на их моральное состояние и на координацию их усилий - часто упускаемый из виду, но крайне важный аспект работы команды продавцов. У одного крупного поставщика медицинского оборудования быстрая доставка является важным аспектом обслуживания крупных больничных счетов. Поэтому на совещаниях с клиентами присутствуют водители грузовиков, которые регулярно осуществляют доставку для этих клиентов. Зная склад, они часто могут сыграть решающую роль в ускорении выполнения заказа ключевого клиента.

3. Измеримы ли цели? Подкрепляют ли их менеджеры по продажам? В большинстве занятых организаций "то, что не измеряется, не происходит", как сардонически заметил один менеджер по продажам.

Некоторые компании в ответ на более длительный и сложный характер продаж по общим счетам смягчают или игнорируют меры. В таких случаях продавцы на местах часто считают, что "мы делаем работу, а менеджеры по работе с крупными клиентами играют в гольф и получают славу".

Именно потому, что продажи по общим счетам требуют постоянного внимания, меры очень важны. Без них в большинстве организаций продаж тяга к более краткосрочным, индивидуально назначенным счетам.

Объем продаж - это только один из показателей эффективности работы с общими счетами. Прибыльность, перекрестные продажи или внедрение новых продуктов часто являются более подходящими показателями, в зависимости от стратегии продавца.

При оценке эффективности могут использоваться как количественные, так и качественные показатели. Во многих инвестиционных банках, например, распространенным источником данных для оценки индивидуальной работы во время премирования является информация от коллег, полученная в ходе перекрестных опросов участников различных сделок. Менеджеры по работе с клиентами и специалисты по продуктам могут оценивать друг друга по определенным критериям, включая вклад друг друга в маркетинг и обслуживание клиентов. Такие опросы позволяют сотрудникам по работе с клиентами учитывать требования к координации их работы и информировать менеджеров о потенциальных проблемах.

Укомплектование штата и обучение

"Я 14 лет работаю один на этой территории, - сказал один представитель отдела продаж, - и предпочитаю отношения с командными игроками по принципу "я тебе позвоню, ты мне не звони".Пересмотренный план вознаграждения и эффективная процедура постановки целей могут изменить ее отношение, но шансы против этого.

Командная работа в продажах, как и в спорте и многих других видах деятельности, - это сумма индивидуальных усилий, направленных на достижение общей цели. И как большинство игроков в мяч играют лучше в одних условиях, чем в других, некоторые питчеры лучше бьют правой рукой, а некоторые - левой, так и разные продавцы работают лучше в одних обстоятельствах, чем в других. Это влияет на подбор персонала для работы с клиентами. От торгового представителя, которого мы цитировали, не следует требовать или даже просить работать в ситуациях командных продаж. Отношение "не звони мне, я позвоню тебе" не поможет и может навредить в таких обстоятельствах. Пока ее производительность приемлема, она должна оставаться на своем месте.

Выявить таких одиночек поможет командный процесс подбора персонала. Во многих компаниях, включая Digital Equipment, собеседования с членами команды являются важной частью процедуры найма. Командный процесс также полезен для ознакомления потенциального сотрудника с характеристиками клиента и корпоративными целями.

Извечный вопрос многих компаний, имеющих программы продаж ключевым клиентам, - заполнять ли вакансии внутри компании или нанимать внешних специалистов. Большинство компаний, которые мы рассмотрели, предпочитают продвигать сотрудников изнутри, считая, что понимание организации важнее и полезнее, чем общий опыт продаж или даже знание отрасли, полученное в другой компании. Почему? Одна из причин заключается в том, что в рамках программ по работе с общими счетами продавцы занимают должности, на которых они не имеют достаточной власти над другими людьми, влияющими на их работу со счетами. В такой ситуации все достигается путем убеждения (чему способствует неформальный подсчет личных дебетов и кредитов), знания того, как организация устанавливает бюджеты и распределяет ресурсы, и сети отношений, которые культивируются с течением времени. В одной компании, занимающейся поставками медицинских товаров, менеджера по работе с клиентами называют "квотербеком" ресурсов компании для работы с клиентами, а менеджеры используют метафору линзы, чтобы описать работу менеджера по работе с клиентами: сфокусировать для ключевого клиента ресурсы компании в различных областях - от НИОКР и разработки продукции до дистрибуции и обслуживания клиентов. Эффективная работа в этой роли требует от менеджеров по работе с клиентами знания внутренних систем так же хорошо, как они знают процессы покупки и критерии покупки своих клиентов.

С изменением задач продаж должно меняться и обучение продажам.

В ситуациях с общими клиентами знание продукта и общие навыки продаж (например, опыт презентации и управление временем) остаются важными, но требования координации делают необходимыми и другие навыки. В программах по работе с крупными клиентами продавцы обычно работают с разными продуктовыми линейками, часто с разными торговыми подразделениями и, все чаще, с торговыми организациями в разных странах, которые отражают разные национальные культуры. Более того, линейные полномочия в таких ситуациях часто эфемерны, поскольку координаторы, такие как NAM и руководители по работе с клиентами, часто имеют точечные отношения с другими сотрудниками отдела продаж. Создание команды - важнейшая часть компетенции продаж в таких ситуациях.

Однако, как сказал нам один торговый представитель (вторя многим другим), "все тренинги по продажам, которые я когда-либо видел в своей компании, делают упор на развитие индивидуальных навыков, а не на командную работу. В результате делегирование ответственности и работа с другими людьми и через других рассматриваются как слабые, а не сильные стороны нашего отдела продаж.

Внимание к командному обучению особенно важно в компаниях с несколькими отделами продаж, особенно если они говорят на разных технических или торговых языках. В этом может помочь знакомство с линейкой продукции другого отдела продаж на тренингах. Смешанные встречи по продажам способствуют обмену идеями в разных районах или продуктовых линейках и, что не менее важно, налаживают знакомства между людьми, которые впоследствии могут обратиться друг к другу во время кризиса или появления новых возможностей.

Препятствием для проведения таких тренингов часто являются не деньги, а их источник. Обучение продажам является значительной статьей расходов в большинстве компаний - и, поскольку цифры обычно не отражают стоимость времени, проведенного продавцами вне офиса, эти расходы обычно недооцениваются. Однако бюджеты на обучение часто устанавливаются в соответствии с результатами работы в округе или результатами работы конкретной группы продаж. Местные менеджеры, которые устанавливают бюджеты, естественно, фокусируют обучение на конкретных возможностях продаж; у них мало стимулов посвящать обучение командной работе. Задача руководителей многих компаний состоит в том, чтобы определить, поддерживает ли метод, который они используют для распределения расходов на обучение продажам, цель улучшения координации продаж.

Ситуационная командная работа

То, как компания думает об улучшении координации продаж, в значительной степени зависит от ее продукции и способа продаж. Посмотрите на две изученные нами организации: компанию X, поставщика автоматического испытательного оборудования, и компанию Y, занимающуюся продажей оборудования и расходных материалов для бизнеса.

Хотя обе компании работают с крупными клиентами, где командная работа крайне важна, X продает технически сложную продукцию с высокой удельной ценой, а Y - технически простую продукцию с более низкой удельной ценой. У X небольшой штат продавцов, а у Y - большой. Продавцы X (в основном инженеры) имеют дело с длинными циклами продаж и сложными процессами принятия решений клиентами, в то время как продавцы Y (большинство из них не имеют технического образования) сталкиваются с более короткими циклами продаж и более легко идентифицируемым набором лиц, принимающих решения на своих счетах. Продавцы X™ склонны уделять меньше внимания деньгам (системы вознаграждения, конкурсы продаж) и измерениям (формальные критерии оценки работы) в качестве механизмов контроля и координации, чем "проблемам людей" (отношения в группе продаж и навыки супервайзеров). Продавцы Ya™ склонны подчеркивать деньги и измерения как ключевые факторы, влияющие на командную работу.

Эти различия, по-видимому, связаны с задачами, стоящими перед продавцами в этих компаниях, и совпадают с наблюдениями других людей о том, как сложность задачи влияет на характер необходимых усилий по продаже.3 Чем сложнее задача по продаже, тем больше информации должно быть в обмене между продавцом и клиентом и тем больше информации передается между продавцами продавца, работающими над общим счетом. Кроме того, особенно в ситуациях технических продаж, эта информация должна координироваться между людьми, обученными определенным основным дисциплинам, а также технике продаж. Другой крайностью является продавец простого продукта, чей мандат сводится к простому "иди и продавай".

Меньше информации должно передаваться между покупателем и продавцом и между продавцами.

Однако можно сделать вывод, что в сложных задачах продаж более важен первоначальный отбор продавцов. Необходимые технические навыки дорогостоящи в приобретении и оттачивании посредством обучения; а необходимые навыки координации в большей степени зависят от индивидуальных отношений. Однако там, где задача продаж менее сложна и требует меньше информации для понимания и передачи, "системные решения" для координации (такие механизмы, как системы компенсации и оценки) потенциально более уместны и пользуются уважением продавцов.

Организации часто старательно составляют бюджеты, создают организационные схемы и другие виды формальных систем контроля. Но они часто менее внимательны к важнейшим, но "более мягким" аспектам управления продажами. Менеджеры по продажам в компаниях, которые мы изучали, в подавляющем большинстве случаев делали упор на формальные системы контроля (такие как механизмы компенсации и установления квот), в то время как продавцы отдавали предпочтение процессам (таким как отношения с другими продавцами и давно установленные нормы компании, которые способствуют или препятствуют координации). Менеджерам по продажам, несомненно, удобнее работать с формальными системами; их легче установить и измерить, чем инициативы, направленные на развитие процесса в среде продаж, и поэтому их легче обосновать на заседаниях по формированию бюджета. Но во многих ситуациях менеджеры могут пытаться решить то, что продавцы воспринимают как межличностные проблемы в командной работе, с помощью административных "решений".

Хотя большинство топ-менеджеров поддерживают командную работу, очень немногие организации действительно фокусируются на эффективности команды, и лишь немногие менеджеры начинают процесс самостоятельно, без поддержки организации. Как сказал один руководитель отдела продаж, "командная работа в продажах - это в конечном итоге побочный продукт организации и должна исходить сверху вниз. Люди на местах могут быть командными игроками, но они нуждаются в поощрении и стимулах. Проповедь командной работы не будет работать до тех пор, пока отношение высшего руководства к сотрудникам отдела продаж остается на уровне кнута и пряника.

Однако, стремясь сделать организацию продаж более эффективной, руководству важно помнить о ключевом различии: координация не обязательно означает консенсус. То есть, кома