Кого необходимо нанимать в стартап?

«Нанимайте только А+ профессионалов, которые могут сражаться с «сильными мира сего»

Есть люди, которые уверены, что для стартапа необходимо нанимать опытных людей в возрасте. Я не являюсь сторонником таких убеждений. Я уверен в том, что вы всегда должны нанимать тех людей, которые готовы «прыгнуть выше своей головы». Это значит, что хотят быть на шаг впереди своих конкурентов.

Не стоит это путать с личностными качествами. Я верю только в найм членов команды А+. Все это я объясню ниже.

Я говорю о том, что большинство из вас собирается сделать. Я знаю это, потому что я всегда обсуждаю эту тему. Вы находитесь в стрессовом состоянии. Каждый в этом мире говорит вам о том, какой вы молодец. Но внутренне вы знаете, что ваши продажи не увеличиваются, продукция не отгружается вовремя, у вас есть сомнения по поводу качества ваших правил, вы не уверены, что маркетинг является сильной стороной вашей работы и т.д.

И какого же ваше решение? Пустить в ход «тяжеловесов». Мой совет – не стоит.

Весовая категория. Давайте поговорим о продажах. Я встречал многих генеральных директоров, которые не смогли добиться желаемого уровня продаж даже после приглашения специалистов (вице-президентов по продажам), которые раньше достигали желаемых высот. Все это выглядит довольно заманчивым, так вы не только видите, что эти люди были вице-президентами по продажам в других начинающих компаниях, но они также (в соответствии с их резюме) имели доступ к руководству компанией. Привлечение опытных людей для стартапа, которые «делали это раньше», часто является ошибкой.

Но почему? Ну, во-первых, давайте будем честными. Неужели вы думаете, что на этой стадии развития организации какой-то «крутой» вице-президент по продажам собирается присоединится к вам, чтобы возглавить отдел продаж? Это напоминает мне выражение Граучо Маркса: «Я бы никогда не хотел вступить в клуб, который принял бы меня в качестве своего члена».

Скорее всего, человек, который хочет работать в вашей молодой компании является достойным исполнителем, но не суперзвездой. Кроме того, навыки, которыми должен обладать вице-президент по продажам (например, необходимые для найма/подготовки/мотивации персонала, создания компенсационного плана продаж, осуществления и обеспечения политики продаж) не имеют ничего общего с навыками, необходимыми вашей компании на данном этапе.

У вас намного больше шансов добиться успеха с «отдельными вкладчиками». Вам нужен работник, который будет заниматься продажами, мечтающий стать руководителем отдела продаж (тоесть, подняться на ступень выше по карьерной лестнице), но пока еще у него не было такого шанса… Ему необходимо что-то вам доказать. Он присоединяется к вам, потому что ваша компания предлагает ему/ей достойную оплату труда и перспективу продвижения по службе (как раз то, что он/она искал).

Вы всегда может пригласить человека с опытом в качестве личного наставника/тренера, чтобы стать лучшим лидером по продажам. Я знаю, что в Лос-Анджелесе такие люди, как Винс Томпсон, отлично справляются с подобными задачами. В Северной Калифорнии живут миллионы людей. В прошлом, мне приходилось беседовать с Салли Дюби из «PhoneWorks».

Так что если вы уже в средней стадии стартапа? Вы получаете 2-5 миллионов долларов прибыли от продаж и собираетесь вывести компанию на следующий уровень. Возможно, вам необходимо нанять самого крутого парня из Oracle, Salesforce.com, Microsoft, EA или любой другой компании, работающей в вашей индустрии? Не так быстро.

Позвольте рассказать мою историю.

В моей первой компании нам удалось добиться небольших успехов. За первой год от продаж мы получили 2.1 миллион долларов. Но это было огромным достижением, если учесть, что все происходило в 2001-2002 годах (самое худшее время для продаж корпоративного программного обеспечения). На второй год нам удалось выручить 5.9 миллионов, а на третий – 7.7 миллионов долларов. Мы начинали заниматься серьезным бизнесом. Я работал с советом директоров, который призывал меня нанять «тяжеловесов». Я приложил максимум усилий для этого.

Программное обеспечение в то время было на высоте, поэтому у меня была возможность завербовать очень впечатляющего парня. Мне удалось нанять бывшего европейского главу отдела продаж одной из крупнейших компаний в мире. Он был старше меня на десять лет и обладал большим опытом работы. Теперь пришло время вводить некоторые процессы.

Чтобы получить доступ к опытным специалистам, с которыми я не был знаком, мне пришлось нанять профессионала в возрасте в качестве наставника. Он помог мне организовать встречи с нужными для меня людьми, используя свои личные связи. Взамен я вручил ему небольшой пакет акций моей компании. Эта связь была бесценной, потому что благодаря этому я получил своевременный доступ к людям, за чье внимание мне пришлось бы побороться.

Одна из таких встреч, которую он мне организовал, была с директором по информационным технологиям крупнейшей компании в Европе, которая занималась потребительскими товарами. Представьте аналог «Procter & Gamble». Я не могу называть имя, но это была огромная компания.

Я попросил своего нового старшего вице-президента по продажам провести встречу. К ней он готовился несколько недель. Утром того дня, когда должна была состояться встреча, мне позвонил мой ассистент и сообщил, что вице-президент по продажам собирался отменить эту встречу. Я связался с ним и спросил, почему он решил так поступить. Мой сотрудник ответил, что он запланировал собрание со своими топовыми торговыми представителями (в то время их было восемь), чтобы обсудить ценовую политику. Он чувствовал, что мы поставили неправильные цены и он не хотел видеться с клиентами, пока не получил контроль над всей ситуацией.

Что это такое?! Не стоит говорить, что эту встречу я взял на себя. Генеральный директор начинающей компании не должен упускать такую возможность. Это может понять только босс компании. Может быть, ценовая политика нашей компании нуждалась в доработке, кто знает. Но для небольших организаций, все же, присущ некий дух суеты, когда вы принимаете все возможности, которые предоставляются вам.

Несколько недель спустя нам пришлось расстаться с еще одним опытным руководителем, которого привел в компанию мой вице-президент по продажам. Нам было ясно, что он не подходил. Я не верю, что это был уникальный опыт для меня. Но я уверен, что привлечение опытных людей в возрасте для раскрутки новой компании – это фарс. Я всегда говорю людям о том, что мне потребовалось 18 месяцев для того, чтобы забыть весь опыт, полученный в «Andersen Consulting» и стать предпринимателем (хотя в юности мне приходилось заниматься предпринимательской деятельностью).

Поэтому, когда я помогаю другим проводить анализ кандидатур для найма, я даю следующие рекомендации:

1. Это хорошо, если вы найдете кого-то с академическим опытом (например, IBM, Microsoft, Oracle) при условии, что они уже занимались стартапом до того, как прийти в вашу компанию.

2. Лучше нанять кого-то, кто продвигается по карьерной лестнице (например, от директора до вице-президента), чем принять на работу кого-то, кто уже был «большим боссом», а сейчас опуститься на ступень ниже, так как компания только начинает развиваться.

3. Будьте осторожны, чтобы не нанять менеджеров на работу, которая требует индивидуального вклада (это несовместимые понятия).

4. Никогда не нанимайте людей, которые готовы ради работы в вашей компании сменить место жительства (исключение для молодых, одиноких и не имеющих вложений). Я принял на работу так много людей, которые собирались переехать после того, как получили мое предложение. Я даже не могу сказать, сколько раз мне приходилось сталкиваться с проблемой продажи дома, необходимостью окончить школу и т.д. Жизнь слишком коротка – найдите кого-то из местных или полностью мобильных людей.

А+ работники. Скажу пару слов о «качестве» людей, которых вы нанимаете. Рассуждая о вопросах найма людей, которые готовы «сражаться с сильными мира сего», я совершенно не буду вступать в спор о необходимости рекрутинга талантливых личностей. Наоборот. Я очень верю, что можно нанять лучших специалистов и предложить им такую мотивацию (акции или денежные средства), которая позволит им остаться с вами.

Я никогда не верил в найм «В-игроков», который якобы позволит в будущем обновить персонал (найти более талантливых людей), когда компания будет иметь больше прибыли, клиентов и бизнес будет продвигаться намного лучше. Проблема состоит в том, что А-игроки идут работать только в те компании, где уже работают такие же профессионалы (А-игроки). Они чувствуют В-игроков за километр. Последние, в свою очередь, также никогда не нанимают других В-работников. Мой опыт показывает, что они нанимают С-людей. А порождает А, В порождает С.

Совет не нанимать «слишком умудренных опытом работников» не удивит никого, кто разделяет мое мнение: «Основатели новых компаний должны сначала научиться продавать гамбургеры». Другими словами, они должны уметь самостоятельно выполнять различную работу.

Первая публикация: 2012-03-14

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • bothsidesofthetable.com
Автор перевода: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1