В начале этой недели у меня была возможность провести некоторое время с Джимом Коллинзом. В течение последнего десятилетия он работал над своим третьим крупным аналитическим исследованием сильных компаний, в данном случае сосредоточившись на том, как успешные компании преодолевают кризисы. Его выводы обобщены в новой книге, которая должна выйти в конце этого месяца - Как падают могучие: And Why Some Companies Never Give In.
В рамках беседы Джим размышлял об уроках, которые он извлек из трех своих крупных исследовательских программ, включая два предыдущих исследования, которые привели к появлению Good to Great и Built to Last. Из нескольких десятков ключевых характеристик и действий, которые он выделил, некоторые выделяются как, возможно, самые важные - основополагающее ядро устойчивого величия. Один из этих главных уроков - из первого исследования: "Правильные люди в автобусе".
Джим обнаружил, что великие компании четко определяют ключевые позиции - то есть, какие роли важны для успеха - и в первую очередь сосредотачиваются на том, чтобы убедиться, что на этих местах сидят правильные люди. Это необходимо, если вы пытаетесь сделать хорошую компанию великой - и вдвойне необходимо, если вы пытаетесь добиться успеха в неспокойные времена. Джим подчеркивает, что это должно быть вашим главным приоритетом - если вас не окружают правильные люди, все остальное не будет иметь значения.
Я не сомневаюсь в правильности выводов Джима - и они будут только усиливаться в качестве точки различия между великими и не очень великими, поскольку дефицит талантов усложняет поиск нужных людей. Но... кто такие "правильные" люди для вашей организации?
У меня есть простой ответ: правильные люди - это те, кто предрасположен любить то, что вы реально и последовательно предлагаете.
Давайте рассмотрим эти три ключевые идеи - предрасположенность, реалистичность и последовательность - и их последствия для вашей практики работы с талантами.
- Предрасположенность - я уже писал в прошлом, что людям очень важны различные аспекты опыта работы - люди предрасположены к тому, чтобы получать удовольствие от одних видов работы больше, чем от других. Например, для некоторых из нас важно, чтобы работа, которую мы делаем, имела более широкий смысл или длительное воздействие, другие жаждут безопасности и предсказуемости, или командной работы и веселья. Некоторые из нас являются адреналиновыми наркоманами и не могут быть счастливы, если не работают в сжатые сроки или не сталкиваются с проблемой "сделай или умри", в то время как у других сложная жизнь вне работы, настолько, что гибкость на рабочем месте становится наивысшим приоритетом. Хотя большинство из нас немного заботятся о нескольких из этих вещей, у большинства из нас есть сильная привязанность к одной из них и мало заботы - или даже неприязнь - к другим.
- Реалистично - Рабочая среда не может - реалистично - превосходить по всем параметрам. Некоторые из них более стабильны и предсказуемы, чем другие. Более того, в некоторых из них стабильность заложена в основополагающие методы управления талантами (вспомните модели, основанные на сроке службы). Другие по своей природе являются высокорисковыми, полными адреналина. Джефф Зонненфельд, ныне профессор Йельского университета, описал фирмы с "бейсбольной культурой" - фирмы, в которых ваша способность быть здесь завтра зависит от вашей сегодняшней статистики. В такой обстановке ключевым фактором является ежеминутная результативность, а чувство долгосрочной безопасности возникает только благодаря уверенности в собственных силах. В одних компаниях царит "семейная атмосфера", в других - веселье; одни операционные модели предполагают командную работу, другие отличаются высокой гибкостью.
- Постоянно - Со временем, по разным причинам - внешним и внутренним - рабочая среда в компании может измениться. Давление отрасли может сделать невозможным предоставление такой же степени долгосрочной карьерной безопасности, которая была отличительной чертой прошлых десятилетий. Новое руководство может решить "встряхнуть" ориентированную на семью культуру, придавая большое значение краткосрочным результатам работы. Меняющиеся требования клиентов могут потребовать более командной работы среди сотрудников, что заставит их отказаться от индивидуальных показателей эффективности.
Моя работа убеждает меня в том, что ни один из этих признаков не является по своей сути хорошим или плохим, лучшим или худшим с точки зрения создания успешных компаний. Есть примеры очень успешных компаний, которые преуспевают по всем параметрам.
Ключевым моментом является соответствие между тем, какой является и будет в обозримом будущем ваша рабочая среда, и тем, что волнует людей, которые едут в вашем автобусе. Люди, которые находят работу в вашей компании приносящей удовлетворение и эмоциональное вознаграждение, с наибольшей вероятностью будут привержены и вовлечены - те, кто с наибольшей вероятностью будет вкладывать дискреционные усилия в обеспечение успеха бизнеса.
Что это означает для вашей практики управления талантами?
- Ваши методы должны сочетаться для создания целостного опыта сотрудников. Все, начиная от сообщений о подборе персонала и заканчивая практикой компенсации, философией управления, организацией рабочего процесса и множеством других аспектов, влияющих на повседневный опыт ваших сотрудников, должно быть согласовано и усиливать его (точно так же, как вы хотите, чтобы все, что касается ваших клиентов, усиливало ваш внешний бренд). Копирование общих "лучших практик" не имеет смысла, если они не соответствуют вашему общему бренду сотрудника.
- Практики управления талантами, которые помогают людям выбирать вас, важны не меньше - или даже больше - чем те, которые помогают вам выбирать их. Многие люди просили меня рассказать о психо-демографических тестах, которые можно проводить, чтобы узнать, что ценят кандидаты; они существуют и могут быть очень полезны. Однако я считаю, что многие кандидаты откажутся от работы добровольно, если вы ясно дадите понять, каково это - работать в вашей организации.
- Когда реальность вашего опыта работы с сотрудниками меняется - в результате внешнего давления или внутренней стратегии - вы должны прямо ответить на эти изменения, с головой окунувшись в работу, с помощью сообщений, которые признают, что больше невозможно, и ясно дают понять, что возможно. ("Я знаю, что многие из вас пришли в эту компанию, потому что ценили ... . Мы больше не можем предложить это сотрудникам, но работа здесь дает...")
Не переживайте хорошие и плохие времена без полностью вовлеченной и преданной команды на вашей стороне. Нанимайте по подходу и отношению - вы всегда можете обучить навыкам. Сажайте нужных людей в свой автобус.
Я бы хотел услышать ваше мнение об опыте сотрудников. Почему вы пришли в компанию, в которой работаете сегодня? Что вас привлекло? Реально ли компания предлагает тот опыт, на который вы рассчитывали? Изменился ли опыт сотрудников с течением времени? Как это повлияло на вас и других сотрудников? Что бы вы порекомендовали?
Об авторе
Тамара Дж. Эриксон является автором книг Retire Retirement, Plugged In и What's Next, Gen X? Она является автором или соавтором пяти статей в Harvard Business Review и книги Workforce Crisis. Эриксон вошла в число 50 лучших мыслителей мирового бизнеса за 2011 год.
- Hbr.org
Поделиться
