За десять лет работы тренером по лидерству я слышал бесчисленные версии одной и той же проблемы от своих клиентов - целеустремленных лидеров, понимающих важность предоставления действенной обратной связи членам своей команды, - которые сталкиваются с проблемой, когда человек, получающий обратную связь, ведет себя неадекватно, замыкается в себе или не выполняет обещания. Такие менеджеры могут дать обратную связь, но не могут заставить своих людей принять ее. Или могут?
"Мне нужно дать Тому обратную связь по его коммуникативным навыкам, но каждый раз, когда я пытаюсь это сделать, он начинает защищаться.
Каждый раз, когда я назначаю оценку работы Эллен, она звонит по болезни.
Джейми кивает головой, когда я говорю ей, как мыслить более стратегически. Она соглашается со мной до смерти и обещает, что будет работать лучше. Но потом ничего не меняется.
Мой совет руководителям в таких ситуациях - взять паузу в предоставлении обратной связи, связанной с результатами работы. Вместо этого начните давать обратную связь о том, как сотрудник получает обратную связь. В конце концов, в современном быстро меняющемся рабочем пространстве стремление к совершенствованию и росту является такой же важной компетенцией, как стратегическое мышление, коммуникация и сотрудничество. Это должно быть отдельной темой для разговора, к которой следует обращаться, когда у вас есть достаточно доказательств, чтобы предположить наличие закономерности, и когда и у вас, и у вашего коллеги достаточно времени и энергии для ее решения. Вот как следует подходить к обсуждению и его последствиям:
- Приведите доводы. Вы и, надеюсь, ваш сотрудник знаете, что часть вашей работы заключается в предоставлении обратной связи. Но он может не знать, что часть его работы заключается в том, чтобы получать обратную связь серьезно и профессионально. Объясните, как его сопротивление влияет на вас, команду, организацию, а также на его собственную профессиональную репутацию и карьерную траекторию, если оно продолжается.
- Поинтересуйтесь. Вы не можете предполагать, что получатель обратной связи видит свое поведение так же, как и вы. Поэтому вместо того, чтобы говорить фразы типа "Как вы, я уверен, знаете, всякий раз, когда я даю вам оценку работы, вы отвечаете односложно", признайте, что вы выражаете свое мнение и хотите услышать и его: "В наших оценках работы, о чем вы обычно думаете?"
- Используйте нейтральный язык. Хотите заставить кого-то защищаться? Скажите ему, что он защищается! Старайтесь избегать слов, которые несут негативный оттенок и возлагают вину. Например, не говорите: "Когда я даю вам обратную связь, я замечаю, что вы не смотрите в глаза", потому что "не смотрите" предполагает намерение. Вместо этого скажите: "Когда я даю вам обратную связь, я замечаю, что вы смотрите в пол. Мне интересно узнать, что с вами происходит.
- Отказавшись от своих суждений и интерпретаций, вы кажетесь более открытым.
- Спросите об обратной связи сами. Возможно, вы не даете своему сотруднику того, что ему необходимо, чтобы услышать, воспринять и принять обратную связь. Возможно, ваш стиль общения слишком прямолинеен, или вы предлагаете комментарии в конце дня, когда она пытается вернуться домой, или вы посылаете смешанные сигналы, слишком часто сочетая негативную обратную связь с позитивной. Будьте достаточно смелы, чтобы спросить: "Как я способствую возникновению этой проблемы?", а затем смоделируйте, как получать обратную связь.
- Поделитесь личной историей. Нормализуйте часто болезненный опыт получения обратной связи, поделившись личной историей о том, как вы получили обратную связь и не восприняли ее хорошо или вообще никак. Расскажите о влиянии этого опыта, о том, чему вы научились и как вы изменились в результате этого.
- Заручитесь обязательством. Выскажите конкретную просьбу об изменении поведения, будьте открыты для встречных предложений и придите к соглашению относительно цели. Вы можете сказать что-то вроде: "Итак, двигаясь вперед, вот что я хотел бы увидеть: Я дам вам несколько отзывов, и если вы почувствуете, что не согласны, что у вас другой взгляд на это, или что я не понял всей картины, вы скажете мне об этом на встрече. Я соглашусь действительно выслушать вашу точку зрения на ситуацию, и мы вместе разработаем план. Вам это подходит?"
- Отмечайте положительные изменения. Как только вы провели беседу об обратной связи, начните искать доказательства того, что ваш сотрудник принял ваш совет близко к сердцу. Скажите об этом в первый же раз, когда заметите, что он ведет себя иначе.
Работа лидера по предоставлению обратной связи не закончена, когда он ее предоставляет. Она выполнена, когда она получена, усвоена и применена. Предложение обратной связи о том, как получать обратную связь, является важным шагом на пути к этому.
Об авторе
Дебора Грейсон Ригель - профессиональный оратор и фасилитатор, а также тренер по навыкам общения и презентации. Она преподает лидерские коммуникации в Школе бизнеса Fuqua Университета Дьюка, а также преподавала в Уортонской школе бизнеса, программе "Женщины в руководстве" Колумбийской школы бизнеса и международной программе MBA Пекинского университета. Она является автором книги Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life и бестселлера Go To Help: 31 стратегия, как предлагать, просить и принимать помощь.
- Hbr.org
Поделиться
